Brad Blizzard，高露潔公司(colgate)美國物流總監(jiān)，一個自稱“憂慮者”的人，他很注重細節(jié)，同時他也不會放過任何重要問題。也許這就是為什么他的團隊在實施內(nèi)部整治后，仍能在多方面獲益。另外他們還在尋找外部機遇，想繼續(xù)保持這個勢頭。
Blizzard所面臨的一個壓力就是如何管理數(shù)量巨大、種類繁多的SKU及特殊包裝。公司的產(chǎn)品組合是追求后寵物營養(yǎng)品，口腔護理，個人護理，家居護理產(chǎn)品的平衡。
每周有65個海運集裝箱，3800趟整車貨物，1700車零擔貨物和15000個直接零售店交付訂單在高露潔供應鏈網(wǎng)絡上流動。
僅這些還不夠，分銷渠道在不斷地轉變和發(fā)展，網(wǎng)絡銷售也在增長。與此同時，公司已經(jīng)從自己生產(chǎn)轉向合同制生產(chǎn)和由高露潔運營的工廠生產(chǎn)。至此，高露潔已經(jīng)將之前的157個制造廠削減到83個。
2006年之前，每個國家的高露潔工廠都是自給自足。在美國，高露潔銷售的80%的產(chǎn)品都是產(chǎn)自高露潔自己的生產(chǎn)工廠。隨著合同制造商和合作包裝商承擔部分工作，這一比例已下降了20%。
隨著客戶訂單數(shù)量的增加，拖運距離的延長，高露潔也面臨著更多配送方面的瓶頸。
這還只是內(nèi)部問題。Blizzard從沒將其目光離開過影響高露潔及其市場的大事件上。即使在9.11恐怖襲擊之前，他都用“雷達”跟蹤全球性問題，比如新增應對燃料價格的環(huán)境、立法、經(jīng)濟和政治問題以及未來運輸能力的問題，面對鋪天蓋地的挑戰(zhàn)，Blizzard回到了他的一位同事提的意見上“將你的戰(zhàn)略和流程放在一起，并控制你能控制的”。
采取控制
“高露潔已經(jīng)變成一個全球性的供應鏈。更多的外包合同制造商也不例外。”Blizzard稱，“所以，只要產(chǎn)品一生產(chǎn)，我們就可以為其找到家。”
網(wǎng)絡變化使得高露潔不得不增加100%的配送距離。在2000年，Blizzard說，高露潔從其工廠到客戶配送中心的平均距離是935英里，現(xiàn)在已經(jīng)增加到1506英里了，再加上柴油價格上漲，運輸成本在暴漲。
另外，客戶訂單起伏不定，影響了設備的利用。“我們運輸了大量的空氣。”Blizzard說。
在Blizzard的心目中，提供最好的基層服務是最重要的。“我們的工作就是填寫客戶訂單并準時交付。”他說，“這是游戲規(guī)則，所有游戲中的玩家都得遵守，如果我們不執(zhí)行的話，我們的客戶會懲罰我們。”
那么你如何堅守你的底線，在尋找削減10%的運輸里程的同時，更上一層樓?“這需要一個終端到終端的心態(tài)。”Blizzard說。高露潔采取的措施是設計它的分銷網(wǎng)絡，改善它的運輸管理系統(tǒng)，更新它的物流方案，并挖掘客戶服務成本的數(shù)據(jù)。
高露潔過去的分銷網(wǎng)絡用了8處設施和一個端口:新澤西州的伊麗莎白。其中5個配送中心主要由高露潔運營，另外3個“特殊包裝”點則外包給代表高露潔的第三方物流公司。
“我們很快意識到3個領域的機遇，”Blizzard說，“首先，高露潔很多產(chǎn)品是從加利福尼亞州的小牧場運到西北太平洋地區(qū)的客戶那里，所以我們在波特蘭和俄勒岡州開了一個小配送中心。”當你在削減成本時，這聽起來似乎很不合理;然而，通過開設的這一家能運輸國內(nèi)6%高露潔產(chǎn)品的小配送中心，可以削減了150萬英里的路程。Blizzard的記錄中表明，這也就削減了燃料和分線送貨的成本。
在東南亞，高露潔建立了3種不同的配送業(yè)務的辦事處，相互之間只隔了300-400英里。“我們在亞特蘭大開了一家大型混裝中心，并將所有特殊設備都遷移到那里，”Blizzard解釋道。高露潔擁有中心建筑的租賃權，并且有兩個第三方物流公司負責那里的包裝和分銷業(yè)務。建立了新設施后，比以往網(wǎng)絡更加高效。
第三步包括建立西海岸進口站點——加利福尼亞長灘港口，服務那些分銷業(yè)務，包括達拉斯。在東海岸，高露潔也做了改變，從新澤西州伊麗莎白移到佐治亞州的薩凡納港。格魯吉亞港口離亞特蘭大混裝中心較近，這個舉動也減少了運輸里程。
填補信息差距
高露潔采取的另一個措施是補充來自第三方物流公司——Transplace技術公司(總部設在德克薩斯州的達拉斯)的運輸管理系統(tǒng)。這個運輸管理系統(tǒng)填補了一些集中托運、跟蹤和追查報告的信息缺漏。
先前，高露潔總是偶然性地去處理集中托運。由于客戶業(yè)務在下降，因此，Blizzard和高露潔都想把設備充分利用起來。有了更好的數(shù)據(jù)，高露潔不僅能發(fā)現(xiàn)機會，而且也能提高運營商關系。“我們將在每個月會見我們的承運商，并且開一個30分鐘的討論會。”Blizzard說。運營商不得不保證他們的數(shù)據(jù)和流程，經(jīng)改善了的數(shù)據(jù)所提供的能見度可以實現(xiàn)持續(xù)改進，也避免了誰的數(shù)據(jù)更精確的爭論。
整合托運幫助高露潔節(jié)省了約250，000美元的公路運輸費用，而和客戶一起上下午輪班交貨，則創(chuàng)造了更多的機會。
展望未來，高露潔希望能和客戶一起尋找降低成本提高效率的機會。如果高露潔能和客戶將一些早上交付轉移到下午，或者與其他公司一同整合托運，“這樣不僅他們能分享這些額外盈余，我們也能從中得益。”Blizzard說，“我們現(xiàn)在所關注的重點就是效率和如何減少卡車的用量。”
高露潔還開發(fā)了成本服務模型，來幫助顧客了解庫存成本和跟蹤貨源。該模型同時也能估計顧客所訂箱、層、托盤的百分比，以及標簽的增值成本或者其他特殊要求的費用。高露潔還跟蹤其他信息，像送達特定客戶的分銷和燃料成本。這些報告反應出退貨、輔助費用、貿(mào)易損失、銷售積壓，和一些客戶向高露潔索要的違規(guī)收費。收集這些數(shù)據(jù)已經(jīng)慢慢對客戶產(chǎn)生了重要影響。
與根本原因分析相結合，客戶的成本與服務報告是推動效率提升和提供機遇來建立與客戶更親密關系的有效工具。有些信息高露潔是對客戶保密的，使得客戶看不到競爭對手的名字，但是他們能看到一份報告顯示他們在這個領域里所處的位置。隨著高露潔以開放的態(tài)度來分享這些“額外盈余”，這對其本身和客戶都是互惠互利的事，能促使雙方更好地合作。
成功的氛圍
所有效率的改善、更好的客戶服務和低成本都是為了實現(xiàn)具體的收益。比如，減少了180萬英里的路程就相當于節(jié)省了30萬加侖的柴油(六英里一加侖計算)。無論從運輸成本或者燃料的角度來講，這都讓人印象深刻。隨著燃料價格的再次攀升，減少運輸里程就更有價值可言。但高露潔不僅僅停留在成本和服務數(shù)字方面，還著眼于3000噸碳減排目標的實現(xiàn)，而這些僅靠配送中心網(wǎng)絡的改善就已得到實現(xiàn)。
顯然這些整合措施的執(zhí)行的實現(xiàn)了減少400萬英里路程，節(jié)約70萬加侖的柴油，以及減少7000多噸的碳排量。但是Blizzard認為，高露潔的這些改善只是觸及表面，但他是一個積極的活動家，并且正積極和其他制造商，甚至競爭對手開放合作，運送產(chǎn)品。
Blizzard想到了聯(lián)合航運、物流園區(qū)的經(jīng)營，以及其他像支付股息那樣的合作方式。這不只是說說而已。高露潔已經(jīng)和洛杉磯地區(qū)的SunnyDelight一起合作共享專用船隊資源。這個倡議還處于早期階段，但它表明了高露潔具有開放思維的改進，無論對誰，公司、客戶、供應商及其環(huán)境都是有益的。
客戶將高露潔產(chǎn)品和競爭對手產(chǎn)品一起托運并存放在一起。“競爭對手不會到我的倉庫來看我在做什么。”Blizzard指出。
盡管所有這些改進，都集中于高露潔在運輸方面，但是該公司在運輸紀律上還未完全達到想要的效果。正如Blizzard指出，要想使得網(wǎng)絡設計和先前的倡議真正成功，應該采取終端到終端的思維方式，從供應商到高露潔，從高露潔到客戶的配送中心。正如他們?yōu)榭蛻羲龅�，這些利益也會普及到高露潔內(nèi)部。
高露潔的既定目標是減少網(wǎng)絡中的一些路程，而更廣泛的供應鏈環(huán)境和開放的內(nèi)外部合作，使得高露潔在不斷地取得成功。高露潔削減了網(wǎng)絡路程的同時，還處理了5%甚至更多的產(chǎn)品。
當所有這些效益一年一年地慢慢流進財務報表中去后，投資者還能不開懷大笑嗎?
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本文標題：高露潔供應鏈管理詳解
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