Kronos中國勞動力研究院首席顧問 李品偉
大家可以思考一個(gè)問題，如果你是一個(gè)廠長或者你是一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營的總監(jiān)，你的公司可能對你提出了考核指標(biāo)，讓你在三年之內(nèi)使勞動生產(chǎn)率提高15%，與此同時(shí)，人工成本必須降低10%。大家可能會覺得現(xiàn)在人工這么貴，工資在不斷的上漲，簡直是天方夜譚。我們能想到的辦法無非是引入一些自動化的生產(chǎn)設(shè)備代替一些重復(fù)性勞動力的員工，這可能是見效比較快的方法。還有一些企業(yè)把低附加值或者是比較容易生產(chǎn)的部件和非核心的生產(chǎn)線外包出去轉(zhuǎn)到內(nèi)地去或者轉(zhuǎn)到東南亞去，這樣也可以降低我的人工成本。當(dāng)然還有更簡單粗暴的直接裁員，所有車間全部砍掉20%把成本降下來，這都是企業(yè)在做的。
除了這些我們還有什么好的辦法呢？勞動力管理可以從一個(gè)比較新的角度或者幫助大家回答剛才的問題。我相信這是一個(gè)非常熱門的話題，因?yàn)樵谶@樣一個(gè)環(huán)境，這樣一個(gè)時(shí)代，提效已經(jīng)變成所有生產(chǎn)企業(yè)不可回避的問題了，其實(shí)勞動力效率的算法和大家以前接觸的機(jī)器設(shè)備的整體效率比較類似，但是它面向的是人，是勞動力。
精益勞動力管理的三個(gè)核心指標(biāo)整體勞動效能（OLE）由三個(gè)指標(biāo)組成，分別是生產(chǎn)效率、時(shí)間利用率和良品率。生產(chǎn)效率，簡單講一個(gè)小時(shí)公司定額能做十件，如果做了十一件效率就是110%，時(shí)間利用率一天一個(gè)班出勤十個(gè)小時(shí)，但是工人來了只有真正投入到直接有效產(chǎn)出的時(shí)間是八個(gè)小時(shí)，他的時(shí)間利用率是80%，我做一百個(gè)產(chǎn)品，如果有五個(gè)是壞的就是95%的良品率，這三個(gè)指標(biāo)一乘得到整體勞動力效率，我們很多生產(chǎn)制造企業(yè)在不同的層面或者不同的角度，其實(shí)都在用這些指標(biāo)衡量效率。這三個(gè)指標(biāo)可能彼此是孤立的。但我們經(jīng)過多年的研究發(fā)現(xiàn)這三個(gè)指標(biāo)相乘以后得到整體勞動力效率是非�？陀^全面的衡量我們管理勞動力的指標(biāo)體系，它很科學(xué)，也很全面，也很客觀。為什么它能提高我們的生產(chǎn)效率呢？其實(shí)通過剛才的計(jì)算大家理解的比較透，它和人有直接的關(guān)聯(lián)。比如說從良品率來看，質(zhì)量的保證其實(shí)跟機(jī)能和熟練程度相關(guān)。如果我生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品安排一個(gè)員工，機(jī)能和熟練程度沒有達(dá)到要求很難保證。時(shí)間利用率和公司管控、時(shí)間出勤和排班緊密相關(guān)，生產(chǎn)效率、工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，工時(shí)定額緊密關(guān)聯(lián)。所以這三個(gè)指標(biāo)都是和我們的勞動力緊密相關(guān)。
接下來通過幾個(gè)例子分享。在生產(chǎn)企業(yè)管理當(dāng)中，目前面臨的比較突出的現(xiàn)象是生產(chǎn)一定是有波動的，不是均衡的。很少有企業(yè)是持續(xù)的生產(chǎn)單一的產(chǎn)品。市場個(gè)性化的需求，造成了我們在人員配備方面，需要在崗位和機(jī)能的配合度上跟上。這些波動對組織資源來講造成很大挑戰(zhàn)。如果崗位按照高配，會造成浪費(fèi)，而按低配生產(chǎn)又不能及時(shí)交付，所以要和我的生產(chǎn)業(yè)態(tài)緊密結(jié)合起來。
比如說做產(chǎn)品，有ABCDE各個(gè)型號，周一到周五生產(chǎn)計(jì)劃訂單是不一樣的，當(dāng)然這里面也包括原材料和機(jī)器設(shè)備，今天我們只關(guān)注勞動力。由于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品型號不斷的變化，如果人員每一個(gè)品種，每一個(gè)崗位都按照一定數(shù)量去配的話，一定會有很多人在很多時(shí)候用不上。所以它就走了一崗多能這條路多機(jī)能，簡單來講我原來需要五個(gè)人，現(xiàn)在三個(gè)人就可以掌握五個(gè)人的技能。比如說這個(gè)員工在崗位一、崗位二、崗位三分別具備不同的機(jī)能，因?yàn)椴煌墑e的熟練程度他所承擔(dān)的責(zé)任不一樣。同時(shí)他可以在多個(gè)崗位做，這樣我在組織人力資源的時(shí)候有比較大的靈活性，所以根據(jù)生產(chǎn)的計(jì)劃，他每天可以做出生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)一定崗標(biāo)準(zhǔn)和員工技能，可以做出比較好的排版。同時(shí)讓我的資源利用率達(dá)到最優(yōu)化，這樣的話他的效率提升、成本下降才有了可能性。
IT工具最終一定要服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)，幫助提升管理，技術(shù)只是一個(gè)工具和手段而已。同樣，作為Kronos，作為勞動力管理專家，我們也是通過一定的IT技術(shù)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)，通過考慮到你的業(yè)務(wù)需求，你公司的政策，員工的技能、員工成本的約束、預(yù)算等等做一個(gè)優(yōu)化排班。
從生產(chǎn)組織來講，作為車間的主管，肯定是有壓力的。除了按時(shí)按質(zhì)量交付還不能超出成本預(yù)算，所以成本要控制住。從員工來講，這么多兄弟和工人，要開開心心的完成工作，現(xiàn)在技術(shù)工人不好招，一旦流失以后真的就是財(cái)富的流失。所以對于你的技術(shù)工人，他能不能在不同的職位級別上能夠進(jìn)一步的提升，他的個(gè)人特長和技能能不能得到最優(yōu)化的使用，這是需要我們面對的。
智能化排班 —— 勞動力效益提升業(yè)務(wù)價(jià)值體現(xiàn)
人力資源部門
未來工人缺口可預(yù)測，更有效制定招聘與培訓(xùn)計(jì)劃；
為指導(dǎo)現(xiàn)有工人學(xué)習(xí)新技能，滿足填補(bǔ)工人需求空缺目標(biāo)提供數(shù)據(jù)支撐；
車間管理部門
提高生產(chǎn)效率、控制人工成本：通過智能、自動化的排班，將現(xiàn)有人員、崗位、技能與生產(chǎn)需求進(jìn)行最優(yōu)搭配組合，克服因手工排班考慮不周全而造成的浪費(fèi)，將最合適的人安排在最合適的崗位。
工廠管理
提高人員、崗位、技能綜合利用率：逐步有計(jì)劃的打通班組間、產(chǎn)線間、分廠間、工廠間人力資源池，通過逐步放大資源池共享、均衡生產(chǎn)波動所對應(yīng)的人力需求，控制人工成本。
從工時(shí)來說更多的是為了讓利用率達(dá)到最大化，比如說工時(shí)做一個(gè)切分，分的越細(xì)，越容易發(fā)現(xiàn)問題。通過一些數(shù)據(jù)的采集和掃描，結(jié)合現(xiàn)在的可穿戴設(shè)備，很簡單就可以得到數(shù)據(jù)。比如說時(shí)間利用率是70%，加班是20%，這顯然不合理，一方面你的加班多，一方面你的利用率不夠，肯定在用人方面有問題。通過數(shù)據(jù)倒推回來看，用人和車間管理這塊是不是合理高效。
大數(shù)據(jù)炙手可熱，最近大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、工業(yè)4.0的股票都翻倍了，勞動力管理也是一樣。通過勞動力數(shù)據(jù)，怎么樣支持服務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)管理。如果我是某企業(yè)CEO，我把華北、華東、華南總體來看效率是多少，成本是上升的趨勢，還是下降的趨勢。指標(biāo)是亮了紅燈還是綠燈，再往下到車間這一級，四個(gè)工廠里面它的效率有沒有達(dá)到80%的，如果效率只有65%，那么再細(xì)到工廠看，它有四個(gè)產(chǎn)線，經(jīng)過數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)并不是所有產(chǎn)線效率都不高，是第一條和第三條亮了紅燈，我從一個(gè)區(qū)域到工廠再到產(chǎn)線，他有三個(gè)班組，我立刻可以知道是哪個(gè)班組，什么時(shí)間段效率如何，一天用了多少人，用了多少工時(shí)產(chǎn)出多少。大數(shù)據(jù)就在于通過分析這些數(shù)據(jù)，能夠給企業(yè)提供決策的依據(jù)，并且能指導(dǎo)企業(yè)采取行動，分析出是什么原因造成了產(chǎn)線效率不高。比如說設(shè)備壞了或者是原材料不夠等，我們通過大數(shù)據(jù)的分析可以指導(dǎo)我們的生產(chǎn)和管理，希望勞動力管理這些比較新的概念能夠給大家?guī)硇碌膯l(fā)和幫助。
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