風險投資圈里有句老話，在任何一個新興市場里，成為第一名的初創(chuàng)企業(yè)會獲得最豐厚的收益；行業(yè)第二有可能被行業(yè)第一收購，給員工和投資人帶來不錯的回報；行業(yè)第三有可能獲得普通的回報。除行業(yè)前三之外，該領域其他的公司幾乎不會有好的結(jié)果。誠然，所有投資人在早期希望賭對行業(yè)第一，但是在行業(yè)形成的早期卻很難預測哪個公司會穩(wěn)居榜首。一個新興的細分市場的B2B公司需要好幾年的時間發(fā)展成長。例如，今天我們知道的的NoSQL數(shù)據(jù)庫或者自動化營銷系統(tǒng)在六七年前也處于模糊的狀態(tài)。
在一個領域被認定為一個新的賽道之前，我們通常會看到幾家具有不同的策略和產(chǎn)品形態(tài)的公司。每家公司都擁有了一些測試客戶、合作伙伴以及下載量，得到了一定程度的市場驗證。當有一家公司融了一輪大錢之后，大家才能判斷行業(yè)第一是誰，但是這個時候，再投資估值這樣高的公司，風險變大，潛在的投資回報會降低。
所以我們?nèi)绾伪嬲J出領跑者呢？在早期，我們要找到這樣一家公司，它讓自己成為這個新興的細分市場的代名詞，以保證潛在客戶總會在需要的時候想起它的產(chǎn)品。
說起來容易，做起來難。定義一個細分市場是一種有風險且代價昂貴的嘗試。即使你擁有了一個偉大的產(chǎn)品和出色的技術團隊，還必須有正確的營銷時機和產(chǎn)品適用性的配合。有兩家公司(Righta Media和Blue Kai)在這方面做的非常好，在與他們的密切交流中，我們在這里為B2B創(chuàng)業(yè)者們總結(jié)了3條寶貴經(jīng)驗。
瘋狂地宣傳你的愿景
創(chuàng)始人／CEO必須具有戰(zhàn)略性的眼光和講故事的能力。他／她必須能夠堅定不移地畫出企業(yè)的藍圖。
我還記得Right Media的創(chuàng)始人兼CEO Mike Walrath當年把線上營銷的未來畫在白板上，這就是未來我們所說的“互聯(lián)網(wǎng)廣告交易平臺”，有了廣告主、交易平臺、投放渠道，為所有人實時做出最好的匹配。
在第一次聽了Mike提案之后，作為投資人，我們確信，他對這個行業(yè)有了正確的洞察，因此我們?nèi)∠说诙斓臅h，搭乘紅眼航班趕去紐約與他會面。他一定已經(jīng)把這張圖畫了無數(shù)遍去說服整個行業(yè)，“互聯(lián)網(wǎng)廣告交易平臺”必然會產(chǎn)生，而且Right Media會是這個新興市場的領導者。
同樣的，BlueKai的CEO Omar Tawakol也能熟練的讓廣告主和投放渠道知道為什么“用戶定向技術”是線上營銷的未來，因此他們需要一個數(shù)據(jù)管理平臺(DMP)——一個他締造的新名詞——來從基于用戶的廣告投放中獲益。Omar擁有一種罕見的能力，能化繁為簡，把復雜的緩存、標簽和分類等概念直接轉(zhuǎn)化成對廣告主的價值。
贏得一個有影響力的大客戶
在早期，每個公司都用自己的愿景和信念贏得了重要的客戶，讓他們好像瘋了一樣押注一個初創(chuàng)的小公司。Right Media就簽約了當時著名的社交網(wǎng)絡MySpace.com,繼而與yahoo也展開了合作。Blue Kai也在成立之初成功說服了HP和Microsoft使用DMP系統(tǒng)。
接下來就是讓那些備受矚目的大客戶來提出他們面臨的問題以及對整個生態(tài)鏈的需求，從而引起對這個細分市場的關注。
一開始，BlueKai接觸了一個主流運營商，但是運營商的業(yè)務部門不能說服他們的用戶隱私部門配合完成這個交易。同年，Omar在一個主流活動上發(fā)現(xiàn)自己與這個運營商的首席隱私官在同一個論壇上。這個首席隱私官吃驚的發(fā)現(xiàn)Omar在號召整個行業(yè)向用戶提供更多的透明度和控制力。很快，Omar接到了運營商的電話，說用戶隱私部門給BlueKai亮了綠燈，不需要出具需求建議書�？傊�，BlueKai主動溝通愿景的策略推動了他們與大客戶的合作。
接下來，媒體大力宣傳標桿客戶，引起了對行業(yè)缺點的關注，繼而關注他們的解決方案，這些也幫助了創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始定義他們的細分市場。Right Media借機鑄造了“互聯(lián)網(wǎng)廣告交易平臺”，Blue Kai發(fā)明了“數(shù)據(jù)管理平臺”。
召集巨頭，舉辦行業(yè)論壇
獲得了客戶廣泛支持之后，每家公司都創(chuàng)立了他們自己的行業(yè)峰會，并通過峰會來聚集主要的行業(yè)玩家來擴大影響力。例如Right Media的廣告交易峰會和Blue Kai的數(shù)據(jù)峰會，在那里，早期的合作伙伴和用戶分享經(jīng)驗，印證領先公司的愿景。
這些會議讓每個CEO領先的想法獲得更多的關注。很快，他們被邀請在更大的場合討論他們所定義的市場。更高的知名度帶來更廣泛的媒體報道，繼而激發(fā)更多對他們市場領先地位的關注。
最終，每個初創(chuàng)公司的成長空間逐漸變成了一個市場，成為一條列在未來客戶預算列表和策略議程中重要的一項，而且Right Media和Blue Kai成為他們的首選。
在定義細分市場的過程中，更多尋求發(fā)展和領導地位的成熟公司作為潛在的收購方涌現(xiàn)出來。他們愿意支付溢價，一方面為了早期細分市場的領導者，一方面為了那些遠見者，他們希望自己的戰(zhàn)略也能借此得到提升。
在我們現(xiàn)在稱為“在線廣告生態(tài)”之前的十年(2005-2014)，這些都發(fā)生了，我期待在移動營銷和商務領域見到更多類似的案例發(fā)生。
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本文標題：實戰(zhàn)：B2B創(chuàng)業(yè)者如何在早期脫穎而出
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