一、B2B的發(fā)展歷史與現(xiàn)狀簡介
由IBM所引領(lǐng)的這一股“電子商務”潮流，在當時主要指的就正是“企業(yè)與企業(yè)”之間的B2B電子商務，在那個尚屬“渠道為王”的年代，C2C還只是買賣舊貨的“跳蚤市場”，B2C還處在前途未卜的萌芽狀態(tài)，普通人對于“電子商務”的理解與認識知之甚少，“電子商務”還主要只是少數(shù)大中型企業(yè)內(nèi)部相關(guān)專業(yè)人士關(guān)心與研究的課題。以國內(nèi)的華為、中興、聯(lián)想等先進企業(yè)為例，基本均在2003年左右開始研究實施自己的B2B電子商務戰(zhàn)略，著手以“供應鏈業(yè)務外部協(xié)同”為核心訴求的“企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)”建設。
然而，歷經(jīng)過去十多年的發(fā)展到如今，原本少有人看好的，面向普通消費者的B2C電商（網(wǎng)上零售）其發(fā)展可謂高歌猛進、欣欣向榮；而原本很多人（如IBM等一干大中型企業(yè)）寄予厚望、投入不菲，以“供應鏈業(yè)務網(wǎng)絡協(xié)同”為核心訴求的企業(yè)間B2B電子商務，其發(fā)展卻是步履蹣跚、成效不大，遠未達到當初的預期。
據(jù)美國一家權(quán)威研究機構(gòu)LLC在2014年發(fā)布的一份研究報告：80%的企業(yè)仍然主要是在依靠電話、傳真、電子郵件、電子表格數(shù)據(jù)（如Excel）等傳統(tǒng)方式與供應鏈合作伙伴（供應商、客戶、物流商等）進行商務活動的協(xié)作連接，遠未達到所謂“電子化互聯(lián)互通、供應鏈可視化”的程度。
而相較于歐美發(fā)達國家，有“世界工廠”之稱的中國，有關(guān)“B2B電子商務”的發(fā)展，其總體水平則是顯得更為落后，因為代表未來B2B電商發(fā)展趨勢，以“業(yè)務流程互聯(lián)互通、供應鏈可視化”為核心訴求的一種創(chuàng)新商業(yè)模式“供應鏈商業(yè)網(wǎng)”，在發(fā)達國家已經(jīng)有十多年的研究與發(fā)展歷史，目前正借助“云計算、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)”等技術(shù)進步的推動，漸有燎原之勢，而國內(nèi)的所謂B2B電商，則迄今為止還仍是主要在層次較低、價值越來越有限的“信息黃頁中介型”的商業(yè)模式中苦苦掙扎、找不到轉(zhuǎn)型升級的出路。
二、供應鏈業(yè)務協(xié)同是B2B電子商務的核心訴求
在企業(yè)B2B電子商務發(fā)展的早期階段，企業(yè)供應鏈業(yè)務的網(wǎng)上協(xié)同，主要指的就是企業(yè)與企業(yè)之間“買賣（過程）”的網(wǎng)上協(xié)同問題。由于“買方”在供需雙方的競爭關(guān)系中總是居于主導地位，故企業(yè)實施基于B2B電子商務的外部業(yè)務協(xié)同，通常都是從企業(yè)采購業(yè)務開始的。但必須指出的是B2B之間的“買賣（交易）”與面向普通消費者的B2C類業(yè)務相比，在“決策過程（事前）、采購履行（事中）、績效考核（事后）”等諸多方面是有重大區(qū)別、甚至本質(zhì)不同的。B2C個人網(wǎng)購的“下單”就意味采購過程的基本結(jié)束，而B2B業(yè)務的“下單”卻意味著采購過程才剛剛開始：
（一）企業(yè)供應鏈采購的不僅是物料本身，更是與供應商的協(xié)作關(guān)系。
與B2C個人采購主要關(guān)注的是商品“價格”不同，B2B企業(yè)采購業(yè)務通常需要從所謂“技術(shù)、質(zhì)量、響應、交付、成本/價格、社會責任、環(huán)境保護”等七個方面做綜合考慮。企業(yè)不僅要考慮所采購物料自身的成本，而且還要考慮采購全流程、全生命周期之內(nèi)的總成本。企業(yè)的采購環(huán)節(jié)上承公司的供應鏈神經(jīng)中樞“計劃管理體系”，下接公司的日常業(yè)務運轉(zhuǎn)體系“庫存、制造”，外連公司的商業(yè)合作伙伴（供應商、外協(xié)商），既是公司最大的成本中心，也是公司重要的利潤之源。
自“企業(yè)資源計劃、供應鏈計劃”等等現(xiàn)代管理軟件技術(shù)被廣泛應用于企業(yè)管理實踐以來，企業(yè)供應鏈采購業(yè)務的行為模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，主要表現(xiàn)在：采購戰(zhàn)略與采購執(zhí)行分離所導致的采購PO碎片化（小批量、多批次）；基于供應鏈柔性要求而導致的PO頻繁更改成為常態(tài)，供需雙方之間對于計劃與需求預測數(shù)據(jù)的共享與反饋有更高要求；供應商管理庫存VMI、寄售/寄銷、JIT（無庫存制造）、三角貿(mào)易等各種新采購供應方式的應用；等等諸多方面。這些企業(yè)供應鏈業(yè)務的發(fā)展變化無一例外地均指向同一個B2B電子商務訴求：企業(yè)與供應商之間的在線業(yè)務協(xié)同及供應鏈可視化問題。
（二）企業(yè)供應鏈采購業(yè)務的不同分類與專業(yè)特性。
首先，基于采購目的不同，企業(yè)采購可劃分為“生產(chǎn)物料采購”與“非生產(chǎn)物料采購”，前者企業(yè)采購的目的是使之成為自家產(chǎn)品的一部分，例如“原材料、輔助材料等等”，后者企業(yè)采購的目的則是主要用于企業(yè)自身消費與使用，例如“辦公用品、儀器設備等等”；
其次，企業(yè)的不同采購分類之間，在“業(yè)務流程、管理重點、控制要素”等方面也是有很大差別的。通常來說，對于生產(chǎn)物料采購，更強調(diào)供應商的資格認證，及其合作過程的計劃性、長期性、協(xié)同性等因素；而對于非生產(chǎn)物料采購，則更強調(diào)采購流程的便捷性、規(guī)范性與可控性等因素；
此外，與B2C業(yè)務的集“需求、采購、驗收、付款”等多種角色于“個人”一身不同，B2B采購業(yè)務過程所包含的“需求、申請、認證、計劃、執(zhí)行、接收、付款”等不同階段，通常是由企業(yè)內(nèi)不同業(yè)務部門、不同業(yè)務環(huán)節(jié)、不同操作人員，基于確定的業(yè)務規(guī)則與權(quán)限，分別負責完成的，這是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工與職能管理的基本要求。公司的業(yè)務規(guī)模越大，其專業(yè)化的分工就越細，隨之而來的內(nèi)部各部門之間、內(nèi)部與外部之間的B2B業(yè)務流程就越復雜，電子商務協(xié)同的重要性就越高。
（三）企業(yè)B2B電子商務必須能與其內(nèi)部信息化系統(tǒng)融為一體。
這是一個B2C業(yè)務根本不會存在，但對于B2B業(yè)務來說卻是事關(guān)“生死存亡”的大問題。在企業(yè)與企業(yè)之間的B2B業(yè)務中，無論是作為買家（采購方）還是賣家（銷售方），其業(yè)務本身都與其企業(yè)內(nèi)部的其它業(yè)務模塊諸如“庫存、計劃、采購、銷售、財務（應收/應付）、基礎數(shù)據(jù)（物料/供應商/客戶）”等具有高度的相關(guān)性，客觀上均要求外部的B2B電子商務能與內(nèi)部的業(yè)務流程融為一體。任何不能與企業(yè)內(nèi)部信息化系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通、高度集成的B2B電子商務，其使用價值都是十分有限的，因為其帶來的價值往往被其帶來的更多麻煩所淹沒，過往十幾年的B2B電子商務實踐歷史已經(jīng)充分證明了這一點。而這一點正是過去若干年B2B電子商務發(fā)展的矛盾與障礙所在，也是未來B2B電子商務平臺希望能夠獲得“突破”的焦點所在。
綜合以上幾點所述，我們再返回來檢視以阿里為代表的一眾B2B電商平臺系統(tǒng)，就會發(fā)現(xiàn)它們都具有一個比較明顯的特征：把僅適用于個人、相對比較淺顯的B2C電商模式，“簡單化”地應用于具有復雜業(yè)務訴求與管理要素的B2B電商。因此，若從供應鏈業(yè)務外部協(xié)同的角度來考察，對于（供需雙方分別為）“大企業(yè)與大企業(yè)”以及“大企業(yè)與小企業(yè)”之間的B2B電子商務，它們基本上沒有什么使用價值；對于“小企業(yè)與小企業(yè)”之間的B2B電子商務，若非其中一方是個體戶或者規(guī)模小至不具有基本的內(nèi)部管理職能分工，也很少會將其應用于實際的采購業(yè)務過程；有人在分析B2B電商與B2C電商的發(fā)展差距時，認為原因是“B2C業(yè)務標準化比較容易，B2B業(yè)務比較復雜，難以標準化”。事實上，B2B電子商務的標準化與規(guī)范化，早在2003年左右相繼推出其“供應鏈網(wǎng)絡協(xié)同管理軟件組合產(chǎn)品”時就已臻于成熟，在時間上可以說一點也不晚于B2C電子商務，只不過因其是作為世界頂級管理軟件的一個組成部分，具有高度的專業(yè)性、復雜性，應用門檻很高，加之昂貴的使用價格，使得其只是在極少數(shù)大型企業(yè)內(nèi)才能見到。此外，導致包括阿里在內(nèi)的一眾B2B電商平臺，多年以來難有大的改變與進展的另外一個重要原因，是B2B類軟件產(chǎn)品本身發(fā)展所具有的一個重要特性“路徑依賴”。與B2C類軟件產(chǎn)品“因業(yè)務流程比較簡單，產(chǎn)品的修改自由度非常大”不同的是，B2B類產(chǎn)品其在早期的設計基因與業(yè)務模型基礎，往往決定了其今后的發(fā)展空間與所能到達的高度。國內(nèi)企業(yè)管理軟件行業(yè)過去二十多年發(fā)展的悲催經(jīng)歷與失敗教訓，證明B2C類所謂“小步快跑、快速迭代”的產(chǎn)品開發(fā)思想，很難適用于B2B類產(chǎn)品。
三、供應鏈業(yè)務外包漸成B2B電子商務的重點領(lǐng)域
隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，商業(yè)基礎環(huán)境的不斷變化，“供應鏈業(yè)務外包”不僅已成為一個業(yè)界所廣泛接受的現(xiàn)實存在，而且也越來越多地成為很多企業(yè)開展供應鏈業(yè)務的“首選”。B2B電子商務的發(fā)展也從早期階段的供需雙方一般的“買賣”（貿(mào)易）關(guān)系領(lǐng)域，逐步擴展至企業(yè)與外部合作伙伴之間的更緊密、更深層次的協(xié)作關(guān)系領(lǐng)域，且因其需求相對更為“剛性”的特點而逐步成為重點領(lǐng)域。
下面我們重點介紹供應鏈物流外包：
（一）運輸外包。
目前大部分企業(yè)的“運輸”業(yè)務都可以說是“外包”的，都是交給所謂“第三方物流公司”來完成的。企業(yè)之所以很容易就實現(xiàn)“運輸”業(yè)務外包，除了“運輸外包”能聚焦核心業(yè)務、大幅度降低成本與管理復雜性之外，原因還在于“運輸業(yè)務”處于企業(yè)供應鏈管理的“末端”環(huán)節(jié)，與企業(yè)內(nèi)部其它業(yè)務環(huán)節(jié)的“關(guān)聯(lián)性、協(xié)同性”程度比較有限，因此，即使是在企業(yè)內(nèi)部或物流公司于運輸領(lǐng)域“信息化”程度均很低的情況下，一般也并不妨礙企業(yè)“運輸”業(yè)務“外包”工作的正常開展。
當然，這并非是說“企業(yè)與物流公司”之間不存在基于B2B電子商務的運輸業(yè)務協(xié)同”的相關(guān)需求。實際工作中的情況是正好相反，作為一種“必備性”要素，幾乎所有的大中型企業(yè)在認證選擇“運輸供應商”的時候，都會將運輸商的“信息化服務水平”作為考核條件之一；都希望能夠與運輸供應商之間實現(xiàn)“電子化的承運任務下達/接收、實時透明的承運過程信息跟蹤、準確高效的承運費用結(jié)算”等等在線業(yè)務協(xié)同。但這種管理要求在面對“國內(nèi)運輸物流商的信息化應用水平普遍十分低下”這樣一個大環(huán)境之下，最終往往會在“運輸價格”（足夠低）因素面前而網(wǎng)開一面、流于形式。
此外，過去十多年國內(nèi)運輸（物流）行業(yè)信息化發(fā)展的整體水平很低，企業(yè)（貨主）與物流公司自己均重視程度不夠的另一個重要原因是：包括企業(yè)管理套件在內(nèi)的傳統(tǒng)運輸TMS管理軟件，在產(chǎn)品設計理念、業(yè)務模型以及實際應用方面，還是基于“運輸操作的全過程”主要是在企業(yè)或物流公司“內(nèi)部完成”的角度來考慮的，并不適合當今“一個企業(yè)貨主同時有多個外包運輸商”或“一個運輸商同時服務于多個外包企業(yè)客戶”，或者“一個運輸商既具有多個外協(xié)（轉(zhuǎn)包）的運輸商，同時也是多個運輸商的外協(xié)（轉(zhuǎn)包）運輸商”，這樣一種“社區(qū)化的多對多外包協(xié)作”的復雜商業(yè)生態(tài)。
值得慶幸的是，隨著云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一種“全新”設計理念（社區(qū)化+SaaS+移動互聯(lián)）的所謂OTMS運輸管理軟件平臺已經(jīng)在市場上出現(xiàn)，該類“運輸平臺”以將數(shù)量廣大的“企業(yè)（貨主）、運輸商、貨車司機乃至收貨人”連接成一個“信息充分共享、業(yè)務流程高度協(xié)同的整體”為核心訴求，致力于構(gòu)建一個具有自我擴張能力的、在線的社區(qū)化運輸生態(tài)系統(tǒng)，從而促進運輸（物流）行業(yè)信息化整體水平的提高。
（二）倉儲外包。
倉儲物流外包看起來好像要比制造外包門檻低得多、容易實現(xiàn)的多。但實際情況卻是正好相反：這是一個事實上幾乎令所有的企業(yè)供應鏈總裁、物流總監(jiān)，幾乎所有的第三方物流公司均感“頭疼不已”的“老大難”問題。實際工作中，幾乎所有的“貨主”（有一定規(guī)模的企業(yè)）都有“倉儲物流外包”的現(xiàn)實強烈需求，原因主要有三：
一是大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動或市場需求都具有季節(jié)性或波動性，自有的“倉儲場地”的體量大小存在一定剛性，很難根據(jù)需求隨時擴大或縮小，而第三方物流公司倉儲面積的使用，由于服務于不同貨主的需求波動可相互抵消，因而彈性變化就大很多，允許單個企業(yè)可隨時根據(jù)需要靈活增減；
二是企業(yè)自管倉庫的“地理位置選擇”限制性因素較多（要考慮管理的方便性、可能性等等），不可能象物流公司那樣遍布很多城市，或隨著一個城市的經(jīng)濟發(fā)展，不斷地往成本更低的地方遷徙、移動（離市區(qū)越來越遠），因此，要想有效降低“倉儲成本”，借助第三方物流公司的“倉儲外包”服務就幾乎是唯一的可能選擇；
三是相對于許多比較“高端”的大中型企業(yè)，（國內(nèi)的）物流行業(yè)總體上來說還是屬于比較低端的、用工管理非常靈活的“勞動密集型”行業(yè)，將對人員素質(zhì)、技能要求不高的“倉儲物流”操作整體外包給物流商，不僅能獲得很明顯的“比較成本優(yōu)勢”，而且也能有效避免企業(yè)在人力資源政策上的諸多難題；
幾乎所有的物流公司也都希望“貨主”能將“倉儲物流”外包給自己，并且從“倉儲與物流操作”（庫房租賃、商品保管、分揀、搬運、包裝、拆解等）的作業(yè)過程角度來看，物流公司也的確能夠提供成本更低、效率更高，操作更為專業(yè)的倉內(nèi)物流作業(yè)服務；物流公司也只有通過“倉儲物流外包”等能夠提供更多附加值的服務（如倉儲配送一體化），與企業(yè)之間結(jié)成相對更為深度、牢固的合作關(guān)系，才能避免在門檻很低、競爭慘烈的“運輸”市場靠價格戰(zhàn)求生存。
四、物流已成為B2B/B2C電子商務發(fā)展的關(guān)鍵所在
互聯(lián)網(wǎng)應用使得傳統(tǒng)的商業(yè)模式三要素“商務流（訂單獲取）、資金流（貨款結(jié)算）、實物流（倉儲承運）”可以實現(xiàn)相互獨立與分離，無論是面向普通消費之者的B2C業(yè)務，還是面向企業(yè)的B2B業(yè)務，均可以在基于“分布式倉儲”的前提條件之下，實現(xiàn)“去渠道化”的企業(yè)電商直銷，而要實施“分布式倉儲”到全國各地，不依賴第三方物流公司的倉儲外包，對于絕大多數(shù)企業(yè)（賣家）來說就幾乎沒有同時實現(xiàn)“成本低、時效快、服務好”這一電商銷售管理目標的可能性。而物流商在其中扮演著一個連接彼此（供需雙方）的特殊角色，起著不可或缺的作用。
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