簽訂了外包協(xié)議，卻為公司帶來了一場8億美元的災(zāi)難。
一位名為斯科·凱瑞(化名)的IT主管提供了他放棄外包服務(wù)的經(jīng)歷：在過去七年中，凱瑞的公司每年為IT服務(wù)支付1.2億美元。凱瑞說：“簽署外包協(xié)議前，外包商信心滿滿。但在實(shí)際工作中他們?nèi)耸植蛔悖瑳]有完成協(xié)議中規(guī)定的工作，而企業(yè)的管理者也沒有強(qiáng)制他們完成。” 總之，這一合約沒有被很好地執(zhí)行，也沒有相應(yīng)的管理、懲罰措施，很多人指責(zé)IT部門的工作。
不難想象，在此之后這個公司決定不再續(xù)簽協(xié)議，同時開始回收部署、管理技術(shù)的工作。無獨(dú)有偶，通用汽車公司CIO蘭迪·莫特在去年將90%的外包服務(wù)掃出了公司大門。近幾年一些知名企業(yè)如塞恩斯伯里超市、金融服務(wù)公司Santander均轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)內(nèi)包。
奪回IT控制權(quán)的法杖 從拋棄外包開始！
這并不是說業(yè)務(wù)內(nèi)包是一種新趨勢，取消外包交易表明企業(yè)的管理思想正在轉(zhuǎn)變。市場調(diào)研公司Forrester Research的采購、供應(yīng)商管理分析師查理斯·格林認(rèn)為，企業(yè)對外包服務(wù)的長期不滿導(dǎo)致了這一情況發(fā)生。 Forrester公司2012年服務(wù)調(diào)查約有1000名IT服務(wù)專業(yè)人士參加，近一半的受訪者認(rèn)為IT服務(wù)質(zhì)量很差，有32%表示他們希望將IT服務(wù)工作回收。
外包交易中存在的問題
堅(jiān)持“保持核心競爭力”的企業(yè)高管認(rèn)為IT工作無關(guān)于企業(yè)的核心競爭力，所以他們不知不覺的陷入了外包的泥沼中。
1.不平衡的決策
未來能源控股(EFH)公司的CIO凱文·柴思介紹了他稱為“適當(dāng)外包”的合作項(xiàng)目，這一項(xiàng)目是自2004年至今柴思所在公司最大的外包合作。柴思解釋：“過去，外包協(xié)議的目的是由一個外包商負(fù)責(zé)提供所有的IT服務(wù)，同時提供一些商業(yè)功能，以達(dá)到提高操作效率，降低企業(yè)運(yùn)營成本的目的。”柴思表示，這種方法的問題在于控制決策的權(quán)利在外包商手上，企業(yè)無法進(jìn)行風(fēng)險管理，或是部署長期戰(zhàn)略。
2.差勁的服務(wù)質(zhì)量
佛吉尼亞州外包咨詢公司Pace Harmon創(chuàng)始人、合伙人史蒂夫·馬丁說：“一些外包商服務(wù)質(zhì)量很不好，很多企業(yè)對此很不滿。”該公司最近發(fā)布了一份觀察報告，報告指出：從整體IT服務(wù)帶來的價值看許多外包交易未能達(dá)到預(yù)期，其中“升級質(zhì)量成本”、“服務(wù)轉(zhuǎn)型和交付期間質(zhì)量不一”兩個問題尤為嚴(yán)重。
3.落后的技術(shù)
大多企業(yè)沒有技術(shù)專家，外包商會利用這一點(diǎn)設(shè)置陷阱。澳大利亞本土咨詢公司ITNewcom的研究主任斯科特·斯圖爾特說：“有些管理服務(wù)協(xié)議中包含基于物理服務(wù)器數(shù)量的定價結(jié)構(gòu)，這意味著外包商不會有動力部署虛擬化或是維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施。”有些企業(yè)為應(yīng)對這一問題正在逐漸壓縮更新外包服務(wù)的時間，從七到十年轉(zhuǎn)為三到五年，再轉(zhuǎn)到每年更新。
4.心態(tài)的轉(zhuǎn)變
最近，許多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)終于意識到技術(shù)的重要性：這是一種核心能力。過去的幾年里已經(jīng)充分的證明了這一點(diǎn)：在如汽車制造、零售、酒店和包裝消費(fèi)品等非技術(shù)領(lǐng)域，技術(shù)在產(chǎn)品生產(chǎn)、與客戶交互等多方面扮演著重要的角色。馬丁說：“隨著經(jīng)濟(jì)開始回暖，企業(yè)正在脫離保守的經(jīng)營方式，IT對于業(yè)務(wù)操作越來越關(guān)鍵，這就促使企業(yè)開始業(yè)務(wù)內(nèi)包以獲得更高的回報。”同時，業(yè)務(wù)對技術(shù)決策的影響越來越大，企業(yè)被迫重新評估他們的外包合約：從傳統(tǒng)外包模式過渡到云服務(wù)模式后，公司不需要使用自己的軟、硬件就能管理、控制本公司的數(shù)據(jù)，企業(yè)高管很容易的從中獲得任何他想要的數(shù)據(jù)，他們不再像過去那樣依賴外包服務(wù)。
公司需要了解IT成本并作出關(guān)于“適當(dāng)外包”模型的決定，企業(yè)可以詢問多個外包商，對比他們提供的負(fù)責(zé)范圍和價格。凱瑞的災(zāi)難暴露了IT的真實(shí)成本。過去，企業(yè)無法從業(yè)務(wù)的角度來衡量IT的成本，這是因?yàn)樗谎诓仄饋砹恕Ｋ箞D爾特認(rèn)為理解成本問題能夠幫助企業(yè)認(rèn)識到其所需要從外包合作中獲得的利益。
如何重新獲得控制權(quán)
柴思概括了公司回收控制權(quán)的經(jīng)歷：重組公司內(nèi)部的IT團(tuán)隊(duì)，增加員工數(shù)量到全部IT員工(包括公司內(nèi)部與外部)的25%，并要求他們負(fù)責(zé)項(xiàng)目的戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營、領(lǐng)導(dǎo)、架構(gòu)設(shè)計(jì);同時加強(qiáng)與其他如HCL、Accenture, PwC和Capgemin等多家外包公司的合作關(guān)系，從而獲得成本、質(zhì)量和控制的最佳平衡。
柴思將新的戰(zhàn)略比作一個輻射狀的系統(tǒng)，EFH是中心，從EFH輻射出數(shù)條線連接多個外包供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)EFH控制下的戰(zhàn)略發(fā)展。柴思說：“這個模型使EFH在與數(shù)家全球領(lǐng)先的IT外包組織合作的同時，能夠進(jìn)行關(guān)鍵決策，優(yōu)先推動對業(yè)務(wù)而言最重要的那些決策。”
到目前為止，柴思的戰(zhàn)略非常有效。柴思解釋：“引入適當(dāng)外包這一‘最佳’模型后，四年中我們已經(jīng)成功將IT成本降低了30%，消除了超過5000萬美元的常規(guī)費(fèi)用。”
內(nèi)部員工比外包商更了解公司的真正需求，他們更能夠幫助公司解放生產(chǎn)力，通過IT業(yè)務(wù)內(nèi)包柴思的公司已經(jīng)減少了25%的總?cè)肆Α?rdquo;
馬丁指出：“你仍然可以外包常規(guī)功能，因?yàn)槌Ｒ?guī)工作并不是一個公司的戰(zhàn)略核心。”
編者手記：業(yè)務(wù)內(nèi)包的三個決竅
馬丁說：“如果業(yè)務(wù)外包的難度是1到10，那么業(yè)務(wù)內(nèi)包的難度是12。”如果公司不能很快過渡到業(yè)務(wù)內(nèi)包，那不妨參考一下采購專家的建議：
·看日歷。你需要通知外包商停止協(xié)議。12到24個月的準(zhǔn)備時間能夠幫助企業(yè)順利轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)內(nèi)包。
·檢查你的資源。業(yè)務(wù)內(nèi)包需要適當(dāng)?shù)能浖�、足夠的員工來管理活動。
·準(zhǔn)備改變。業(yè)務(wù)內(nèi)包需要配置新的IT結(jié)構(gòu)模型，這就要求每個人都要有所改變。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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