作為我們公司的信息部經(jīng)理，從上任ERP經(jīng)理那邊接手工作已有一個(gè)多月的時(shí)間了，但ERP不斷地出現(xiàn)問題，其大部分都是系統(tǒng)本身功能上面的問題，所以引發(fā)我對(duì)我公司ERP的一點(diǎn)思考。說起我們公司ERP實(shí)施，也許可以成為行業(yè)的失敗案例的典型。
從2006年初，公司就開始ERP選型，那時(shí)候我還沒有來(lái)公司，據(jù)說之前已經(jīng)考察過用友、神州數(shù)碼等供應(yīng)商，但是后來(lái)董事長(zhǎng)本人的一個(gè)朋友推薦了一家XX國(guó)家的ERP公司，而且據(jù)他朋友說，在他們公司使用得相當(dāng)不錯(cuò)。于是老板拍板決定使用XX國(guó)家這家公司的ERP�；旧希x型和前期的商務(wù)談判以及合同簽訂工作于2006年的5月份之前就完成了，接下來(lái)是確定推動(dòng)ERP項(xiàng)目人選的問題，最后從一個(gè)跨國(guó)公司請(qǐng)來(lái)了一個(gè)總監(jiān)，負(fù)責(zé)實(shí)施ERP。可以這么說，我們公司ERP的實(shí)施就是從2006年5月份開始的。這個(gè)ERP項(xiàng)目經(jīng)理于2008年8月底離職，共經(jīng)歷了2年3多月的時(shí)間，ERP的實(shí)施最終以失敗告終。目前ERP能運(yùn)行的也只是供應(yīng)鏈，而且還不穩(wěn)定，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多問題，大部分都是系統(tǒng)本身功能上的問題。
分析我公司ERP實(shí)施失敗的主要原因，主要有以下幾點(diǎn)：
1.由于我們公司處于家具行業(yè)，雖說在國(guó)內(nèi)外已經(jīng)建立了自己的品牌和知名度，但是其實(shí)工廠的管理水平還是比較原始。特別是一線的管理人員素質(zhì)更是參差不齊，在加上高層本身對(duì)ERP知識(shí)的一知半解，雖說在一定程度上有在重視，但是沒有一些實(shí)際的行動(dòng)來(lái)支援ERP項(xiàng)目的進(jìn)展。所以，高層和基層管理干部對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)程度不夠，是ERP失敗的最重要原因。
2.在選型上，缺乏足夠的謹(jǐn)慎和科學(xué)依據(jù)。ERP的選型非常重要，相信很多人都明白。但公司高層盲目聽從朋友意見，沒有去現(xiàn)場(chǎng)了解對(duì)方ERP的使用情況，沒有比較行業(yè)性質(zhì)的不同，而盲目選型，也是非常重要的失敗原因。
3.供應(yīng)商的實(shí)力和服務(wù)質(zhì)量起決定性的作用。由于選擇的是XX國(guó)家的公司，而且據(jù)后面調(diào)查這家公司的實(shí)力非常有限，只是幾個(gè)人的公司而已。在中國(guó)還是第一次實(shí)施ERP，在他們本土也是業(yè)績(jī)平平，由于異國(guó)實(shí)施，所以本身的實(shí)施成本就很高，所以大部分的實(shí)施方式都是通過遠(yuǎn)程遙控ERP項(xiàng)目人員在操作，很難了解到在工廠本身的實(shí)際情況。在兩年的實(shí)施過程中，總共來(lái)過工廠只有3次，所以其實(shí)施的效果是很差的。ERP系統(tǒng)本身的功能也有很大缺陷，在實(shí)施的初期，經(jīng)常出現(xiàn)系統(tǒng)方面的功能問題，對(duì)方需要進(jìn)行經(jīng)常性的重新開發(fā)，這樣大大延長(zhǎng)的實(shí)施的周期�？梢赃@么說，對(duì)方的ERP系統(tǒng)還是非常的不完善，滿足不了我們公司的需要。
4.實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是決定能否成功的最后一環(huán)。由于我們聘請(qǐng)的ERP項(xiàng)目經(jīng)理是為了ERP而聘請(qǐng)的人員，本身具有以下幾點(diǎn)缺陷：
（1）本身沒有ERP實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)度還處于比較低級(jí)的水平。
（2）由于是剛進(jìn)公司的員工，本身對(duì)企業(yè)文化不能完全了解，適應(yīng)企業(yè)的文化環(huán)境需要一定的時(shí)間，而且由于是跨國(guó)企業(yè)跳槽過來(lái)的，所以比較難適應(yīng)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理環(huán)境。
（3）其性格屬于柔性管理人員，比較不強(qiáng)勢(shì)，和總經(jīng)理包括幾個(gè)副總的溝通存在嚴(yán)重問題，導(dǎo)致公司高層對(duì)其的支持度很低。
（4）實(shí)施方法過于呆板，無(wú)法靈活處理系統(tǒng)功能不足和員工抵觸之間的矛盾。
（5）單槍匹馬，沒有尋求公司信息部門的技術(shù)支援，由于其本身過于自負(fù)，對(duì)技術(shù)不懂，又沒有尋求公司信息部支援，所以更是難于推動(dòng)。
（6）跟高層反饋太弱。由于公司的董事長(zhǎng)對(duì)ERP缺乏了解，所以ERP經(jīng)理有這個(gè)責(zé)任將ERP的思想貫徹到董事長(zhǎng)的頭腦中，讓ERP思想在董事長(zhǎng)的言談舉止等一切日常管理中體現(xiàn)，這樣才能讓全體管理人員意識(shí)到董事長(zhǎng)的意圖。
總而言之，我們公司的ERP實(shí)施算是一個(gè)失敗的案例，這里給大家參考。從2006年5月至今，除了ERP本身的軟件成本外，單單投入的人力而言就將近幾十萬(wàn)。而且還有許多看不到的隱性成本，例如員工流失，企業(yè)的信心等。所以ERP的實(shí)施是需要一個(gè)謹(jǐn)慎的態(tài)度，一個(gè)老板的決心有多大，決定了ERP上線成功的概率有多大。ERP是一把手的工程是沒有錯(cuò)，但如何讓ERP思想根植于一把手的頭腦中，卻是我們ERP實(shí)施人員必須要考慮的問題。
本文轉(zhuǎn)載自e-works博客：
http://blog.e-works.net.cn/419234/archive/2008/10/30/22453.aspx
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題：講述：我公司ERP實(shí)施失敗的四大原因
本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1083932701.html
相關(guān)文章
