做企業(yè)信息化就如打槍，神槍手對目標(biāo)一擊而中，而槍法太差就會(huì)壞事兒。”作為中國中化集團(tuán)公司（下稱中化集團(tuán)）的IT總經(jīng)理，蔡建軍如此評(píng)價(jià)企業(yè)信息化。
設(shè)計(jì)CPU出身的他有著讓人頗為艷羨的人生歷程：曾在中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所就職，之后進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)，直到2010年1月4日，他再一次做出了令人意外的抉擇—放棄了享有高薪的聯(lián)想IT技術(shù)總監(jiān)、IT戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、IT首席架構(gòu)師的職務(wù)，走進(jìn)了央企中化集團(tuán)，成為該集團(tuán)的IT規(guī)劃副總經(jīng)理。
如今已經(jīng)身為集團(tuán)IT總經(jīng)理的蔡建軍，特別欣賞古代的庖丁解牛，他說，“正如庖丁解牛一樣，現(xiàn)代的企業(yè)信息化工作需要對頑疾一擊而中的神槍手”。
第一槍
從聯(lián)想到中化集團(tuán)，意味著蔡建軍進(jìn)入了央企，很多人對他這個(gè)選擇感到疑惑：在聯(lián)想做到IT技術(shù)總監(jiān)、IT戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、IT首席架構(gòu)師的高薪級(jí)別，卻要進(jìn)入央企，拿比原來少的薪水，進(jìn)入到面臨不知有什么困難與挑戰(zhàn)的工作狀態(tài)。
蔡建軍道出為何自己做出這樣的抉擇，他說，“在聯(lián)想之時(shí)，從外面看央企的企業(yè)信息化工作，發(fā)現(xiàn)央企的IT好像存在這樣那樣的問題，我就產(chǎn)生了好奇心，想去看看到底是怎么回事兒，而另外，我想央企的企業(yè)信息化或許存在著一些誤區(qū)，我想嘗試著打破這些誤區(qū)”。
很快，蔡建軍如愿以償。讓人吃驚的是，在被聘用為中化集團(tuán)IT規(guī)劃副總經(jīng)理短短4天后，經(jīng)中化集團(tuán)黨組研究決定，蔡建軍被升任為中化集團(tuán)IT總經(jīng)理。這讓一沒關(guān)系二沒央企資歷的蔡建軍頗為感動(dòng)。他認(rèn)為，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)敢于用人、注重知識(shí)而非關(guān)系的胸懷非常了不起。
當(dāng)蔡建軍進(jìn)入到中化集團(tuán)這個(gè)陌生的領(lǐng)地后，他開始用審視的眼光去探尋中化集團(tuán)的IT部門到底與民企有何區(qū)別。他發(fā)現(xiàn)，在民企IT部門承擔(dān)著為企業(yè)節(jié)省成本創(chuàng)造價(jià)值的職責(zé)，有著較強(qiáng)的逐利欲求；而在中化集團(tuán)這樣的央企里，IT部門是職能部門，屬于管理性質(zhì)的部門，不具有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的職責(zé)。這是蔡建軍進(jìn)入中化集團(tuán)后的一個(gè)非常關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)。
當(dāng)時(shí)，央企的IT普遍存在著以國務(wù)院國資委檢查為導(dǎo)向的盲目建設(shè)，中化集團(tuán)也不例外�！霸诮ㄏ到y(tǒng)時(shí)不考慮別的，而是國務(wù)院國資委要檢查，這樣的思路是錯(cuò)誤的。”蔡建軍決定從根本上轉(zhuǎn)變員工的這種觀念。
于是，蔡建軍提出了“IT要服務(wù)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值”的理念，向所有IT員工灌輸“IT以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向”的理念，如果信息化系統(tǒng)不能服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值，那么這個(gè)信息化系統(tǒng)也就會(huì)被拿掉。
“就好比在茫茫大海中船兒有了航行的方向，理念的確立，讓企業(yè)信息化有了前進(jìn)的方向，這被看作是蔡總來中化集團(tuán)后的第一槍�！敝谢瘓F(tuán)IT部門一名員工告訴記者。
面對央企普遍存在的誤區(qū)，蔡建軍選擇用“轉(zhuǎn)變觀念”這一槍來對癥下藥。而有意思的是，到2011年底國務(wù)院國資委也開始在央企中提出“IT要服務(wù)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值”的理念，蔡建軍的提法比國務(wù)院國資委早了近兩年時(shí)間。
“轉(zhuǎn)變觀念”這四個(gè)字看似簡單，在蔡建軍看來卻充滿著重重困難，中化集團(tuán)是國資委下屬的大型央企集團(tuán)，業(yè)務(wù)覆蓋了能源、農(nóng)業(yè)、化工、房產(chǎn)和金融五大板塊，分公司以及生產(chǎn)基地覆蓋了全球五大洲，集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式更是多元化，資金往來可以用巨大來形容，這造成了集團(tuán)IT人員分散，素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)狀，而蔡建軍要想轉(zhuǎn)變這些人的觀念，困難可想而知。
“為了轉(zhuǎn)變集團(tuán)IT員工的觀念，兩年時(shí)間里較大型的會(huì)議就開了上百個(gè)，經(jīng)常是一天開兩到三個(gè)會(huì)議。除此沒有更好的辦法。”蔡建軍如是說。
尤其是蔡建軍剛進(jìn)入中化集團(tuán)的那段日子，他常常凌晨三點(diǎn)鐘就睡不著了，在床上絞盡腦汁地想如何才能盡快地轉(zhuǎn)變員工的觀念，面臨的難題又該如何解決。
蔡建軍在聯(lián)想時(shí)的同事告訴記者，“蔡總在聯(lián)想時(shí)，我們都很怕他，因?yàn)閷τ谖覀兙鸵獔?zhí)行的IT方案，蔡總總會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，讓我們很難辦�！倍较吕铮耐赂敢鈱⑵浔扔鳛槠髽I(yè)信息化領(lǐng)域里“骨灰級(jí)人物”，因?yàn)樗贗T領(lǐng)域里浸淫了27年之久。
蔡建軍1984年從西安交通大學(xué)畢業(yè)后，就被分配到中國科學(xué)院計(jì)算所，他人生的每一步跳躍都與IT形影不離。
而這樣的蔡建軍卻在做著普及“IT要服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值”理念的工作，他認(rèn)為這項(xiàng)工作看似簡單實(shí)則需要智慧，如果不能夠盡快轉(zhuǎn)變員工的觀念，那么下屬公司會(huì)經(jīng)常來個(gè)“罷工”或者“脫離集體軌道”，那樣的話，恐怕就沒有今天企業(yè)信息化“大一統(tǒng)”的局面。
大一統(tǒng)
在蔡建軍來中化集團(tuán)之前，隸屬中化集團(tuán)的企業(yè)有幾百家之多，而如此龐大而復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)里依然存在著“信息孤島”的狀況。彼時(shí)，集團(tuán)公司下屬公司的企業(yè)信息化工作各自為政，導(dǎo)致集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)想看看下屬公司的報(bào)表都不可能，信息閉塞的程度可想而知。
讓蔡建軍頗為心痛的是，下屬公司的信息化系統(tǒng)重疊、交叉，毫無章法，不僅阻塞了企業(yè)的信息暢通之路，更加造成了不必要的資金浪費(fèi)。“一套HR系統(tǒng)就要400萬元，那么20個(gè)單位各自建設(shè)一套，就有8000萬元出去了�！�
蔡建軍沒有時(shí)間煩惱，他清楚地記得，在中化集團(tuán)HR面試他的時(shí)候，問他對薪水的期望，“您給我多少，我都會(huì)以雙倍甚至多倍的成績回報(bào)公司�！彼H為自信地說。如今，是他發(fā)揮“神槍手”實(shí)力的關(guān)鍵時(shí)刻了。
蔡建軍發(fā)現(xiàn)，雖然下屬公司在建設(shè)信息化系統(tǒng)時(shí)會(huì)上報(bào)到集團(tuán)總部，但那顯然只是個(gè)過場，集團(tuán)總部除了技術(shù)指導(dǎo)外，其他的權(quán)限幾乎全下放給了各下屬公司，一般情況下，下屬公司上報(bào)來的信息化系統(tǒng)建設(shè)方案都會(huì)順利過關(guān)。而這正是“信息化系統(tǒng)各自為政，存在信息孤島”難題的癥結(jié)所在。
于是，蔡建軍決定實(shí)施“凡是公共信息化系統(tǒng)都要遵循統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理的原則”，對于比較專業(yè)的信息化系統(tǒng)，則實(shí)行集團(tuán)總部技術(shù)指導(dǎo)，由二級(jí)單位建設(shè)的方針，目的就是要消滅“信息孤島”，徹底改變IT部門既是職能部門又是管理部門的狀況，為公司業(yè)務(wù)服務(wù)，為公司創(chuàng)造價(jià)值。
要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)系統(tǒng)“大一統(tǒng)”，無疑是一個(gè)復(fù)雜而艱巨的過程，因?yàn)楸藭r(shí)中化集團(tuán)并非一個(gè)小企業(yè)，而是一個(gè)“巨無霸”。中化集團(tuán)的主業(yè)分布在能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融領(lǐng)域，是中國第四大國家石油公司，中國最大的化肥、種子、農(nóng)藥等農(nóng)業(yè)投入品一體化經(jīng)營企業(yè)，化工產(chǎn)品綜合服務(wù)商，并在商業(yè)地產(chǎn)和非銀行金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有廣泛影響。各分支機(jī)構(gòu)早已在IT管理上有了相應(yīng)的系統(tǒng)以及管理模式，在這種思維慣性下對其動(dòng)手術(shù)刀，簡直就是“刮骨療傷”般的痛苦與煎熬。
于是，在推行統(tǒng)一管控政策初期，經(jīng)常會(huì)有下屬公司找各種各樣的借口，聲稱新系統(tǒng)不好用，甚至出現(xiàn)自行停止不用的狀況。為了順利推進(jìn)改革，蔡建軍有時(shí)候不得不拿出強(qiáng)勢的一面�！凹瘓F(tuán)實(shí)行年底360度考核打分，如果信息化部門的工作不能得到下屬公司和其他兄弟單位的認(rèn)可，年底360度考核打分時(shí)分?jǐn)?shù)當(dāng)然不高，但是為了能夠順利推進(jìn)改革，我寧愿失去滿意度，也要強(qiáng)勢推行公共系統(tǒng)‘統(tǒng)一’管控的政策。”蔡建軍如是回憶到。
蔡建軍將統(tǒng)一管控政策比作“準(zhǔn)生證”制度，對于共公系統(tǒng)的建設(shè)，下屬公司上報(bào)系統(tǒng)建設(shè)方案，集團(tuán)總部會(huì)從預(yù)算管理、項(xiàng)目過程監(jiān)控到方案的評(píng)估評(píng)審，再到供應(yīng)商的選擇以及整個(gè)實(shí)施過程進(jìn)行全方位的控制。
其實(shí)蔡建軍心里非常清楚，統(tǒng)一管控不是目的，目的則是要讓集團(tuán)的企業(yè)信息化工作徹底拋離“為建系統(tǒng)而建系統(tǒng)”的怪圈，以服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值為根本導(dǎo)向，走上正確的發(fā)展道路。
“時(shí)間證明我們是對的�！辈探ㄜ姷坏卣f，他再一次“一槍中的”。如此一來，服務(wù)器全部集中在總部，原來可能需要建設(shè)不止20套HR系統(tǒng)，如今只需一套就搞定，而OA辦公系統(tǒng)等系統(tǒng)亦是如此，大大節(jié)省了IT投入的成本，而且產(chǎn)出也頗為顯著，最終實(shí)現(xiàn)了他“低成本、高產(chǎn)出”的衡量目標(biāo)。
蔡建軍不僅計(jì)較內(nèi)部建設(shè)系統(tǒng)如何省錢，更注重如何從供應(yīng)商手里省下錢來。與蔡建軍曾“交手”過的供應(yīng)商們頗為苦惱的是，在他們的印象中很多央企在企業(yè)信息化投入上根本“不差錢”，而蔡建軍卻總是與他們“斤斤計(jì)較”，而且“砍價(jià)”力度讓他們叫苦不迭。
曾經(jīng)有一個(gè)項(xiàng)目供應(yīng)商開價(jià)800萬元，而蔡建軍當(dāng)場砍價(jià)到290萬元，并最終敲定這個(gè)價(jià)格。后來其下屬問到砍價(jià)的竅門，蔡建軍笑道，“供應(yīng)商以套餐的方式提供服務(wù)，我們要看到其中很多東西根本不值錢，而我們最需要的最核心的東西，我心里清楚它的價(jià)值是多少，當(dāng)然不會(huì)讓其漫天要價(jià)了�！�
如今集團(tuán)統(tǒng)一建設(shè)的信息化系統(tǒng)多而繁雜，非常重要的系統(tǒng)包括企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）、貿(mào)易系統(tǒng)、零售系統(tǒng)、租賃系統(tǒng)、期貨系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)（OA）、郵件系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)（HR）等，在如此多的項(xiàng)目集中大建設(shè)過程中，僅有一個(gè)項(xiàng)目遭到失敗，其他皆獲得了成功。
而且蔡建軍剛進(jìn)入中化集團(tuán)時(shí)，IT部門只有30余人，如今已有50多人了，而一年后該部門會(huì)再增加十幾個(gè)人，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在蔡建軍麾下正在變得越來越強(qiáng)大，他們自身的年度360度考核打分也在2010年底從C級(jí)上升到B級(jí)，改變了曾經(jīng)連續(xù)四年評(píng)為C級(jí)的歷史。
激進(jìn)派
在眾多央企IT領(lǐng)導(dǎo)的眼里，中化集團(tuán)的企業(yè)信息化工作頗為激進(jìn)，而一向行事中庸的蔡建軍卻也大膽放言，“只要建設(shè)這個(gè)系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展有利，符合‘IT服務(wù)業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值’的理念，那么我們就會(huì)著手建設(shè)”。
在中化集團(tuán)，很多系統(tǒng)的建設(shè)都非常有前瞻性，而化肥、農(nóng)藥電子商務(wù)平臺(tái)的建設(shè)亦是如此。中化集團(tuán)有著農(nóng)業(yè)方面的業(yè)務(wù)，不僅擁有3000多個(gè)化肥終端銷售網(wǎng)絡(luò)，而且有著對化肥上游資源強(qiáng)大的獲取力度，并形成了貫穿資源控制、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和農(nóng)化服務(wù)的一體化產(chǎn)業(yè)布局。蔡建軍設(shè)想，不久的將來，農(nóng)民將不再開著農(nóng)用車行駛十幾里地去買化肥、農(nóng)藥，而是通過網(wǎng)上選購、電話或短信訂購，就會(huì)有相應(yīng)的產(chǎn)品送到農(nóng)民的家中。這擠掉了中間商的利潤，既節(jié)省了農(nóng)民的成本，還利于民，也有利于企業(yè)的發(fā)展，還可以降低整個(gè)社會(huì)的碳排量。蔡建軍考慮更多的還是如何通過這個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)給農(nóng)民省下錢來，“我也是農(nóng)民出身，農(nóng)民是最辛苦的，掙他們的錢我覺得很不應(yīng)該的”。說到此，他停頓了一下。
蔡建軍恐怕永遠(yuǎn)難忘的是，大學(xué)期間，他靠著每月17.5元的國家助學(xué)金才最終完成學(xué)業(yè)，而這樣的經(jīng)歷使他此時(shí)不考慮薪水，只想為國家為社會(huì)做點(diǎn)事兒。
在蔡建軍的眼里，化肥、農(nóng)藥、種子等的電子商務(wù)平臺(tái)此時(shí)已到了不得不建的時(shí)刻，否則會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。然而這遭到了上到領(lǐng)導(dǎo)下到員工的普遍反對，他們認(rèn)為蔡建軍的這個(gè)設(shè)想目前是不成立的，他們甚至質(zhì)疑：對網(wǎng)絡(luò)并不熟悉的農(nóng)民憑什么一定到你的網(wǎng)上來購買
化肥？
蔡建軍承認(rèn)，建電子商務(wù)平臺(tái)意味著要改變農(nóng)民的生活模式，前方是一條鋪滿荊棘的道路，但是如果此時(shí)不建的話，恐怕到了農(nóng)民有到網(wǎng)上購貨的需求之時(shí)，再建就為時(shí)已晚了。
而且做出這個(gè)決定，蔡建軍并非一拍腦袋，而是經(jīng)過了大量的調(diào)查。經(jīng)過多方調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前會(huì)上網(wǎng)的農(nóng)民數(shù)量已經(jīng)頗為壯觀，而這蘊(yùn)含著一個(gè)信息，那就是上網(wǎng)購買化肥的農(nóng)民潛在群體已經(jīng)形成。這更有全國3000多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)的支撐，目前這些網(wǎng)點(diǎn)已全部實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。
于是，蔡建軍力排眾議，已然啟動(dòng)了這個(gè)項(xiàng)目，目前包括網(wǎng)站建設(shè)、支付寶等相關(guān)方案已經(jīng)形成，對于農(nóng)民春季買化肥等多因資金緊張而賒賬的問題，蔡建軍也有解決辦法，他設(shè)想利用集團(tuán)金融板塊業(yè)務(wù)，為農(nóng)民提供小額信貸的服務(wù)，如此便可解決農(nóng)民無錢買化肥的困境。
關(guān)于中化集團(tuán)電子商務(wù)平臺(tái)的建設(shè)，外界還以為這是一個(gè)IT先行還是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的抉擇，對此蔡建軍笑道，“我認(rèn)為這兩者是左腳與右腳的關(guān)系，到底是先邁左腳還是右腳，比較中庸的思路是，創(chuàng)新性的東西一定要IT先行，而管理性的東西由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)�！�
然后蔡建軍補(bǔ)充到，“不過我是戰(zhàn)略IT派，只要戰(zhàn)略方向正確，先邁左腳還是右腳，我認(rèn)為關(guān)系不大，總不能原地踏步吧”。
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