對于企業(yè)的績效管理而言，目前最為常用的是平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標、崗位績效這三種績效管理的方法和工具。

    - 關(guān)鍵績效指標 (KPI：Key Performance Indicator) 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

    - 平衡計分卡（Balanced Score Card）則是一種從戰(zhàn)略角度切入，強調(diào)全面性和平衡的一種績效管理工具和方法。強調(diào)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運和學習及發(fā)展四個維度來考核企業(yè)各個層次的績效水平。

    - 崗位績效則是針對某一具體崗位或個人的績效考核體系。

    上述三種主要績效管理方法其切入點或者說關(guān)注點各有不同。關(guān)鍵績效指標切入點是內(nèi)部流程，是對流程的考核；平衡計分卡的切入點是企業(yè)的整體運營，適用于對部門或團隊的考核；而崗位績效的切入點是某一具體崗位，適用于對個人的考核。

    所謂的流程績效管理并沒有推翻上述三大績效管理方法，，所謂的流程績效管理是基于關(guān)鍵績效指標管理方法，并可與企業(yè)績效 (平衡計分卡) 及崗位績效相對接的績效管理方法。

    關(guān)鍵績效指標 (KPI) 法強調(diào)一個重要的管理原理即“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即 20% 的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80% 的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80% 的工作任務(wù)是由 20% 的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20% 的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。所謂的關(guān)鍵就是找出這 20%。那么如何找出這20% 呢？傳統(tǒng)的方法有“魚骨圖”、“九宮圖”、“頭腦風暴”法等等方法。但是，仔細分析這些方法，都存在著諸多隨意性，很難讓人信服通過上述方法找出的關(guān)鍵就是真正意義上的 “20%”。流程績效管理與關(guān)鍵績效管理 (KPI) 都強調(diào)從流程切入，這是二者的共同點。然而，關(guān)鍵績效管理 (KPI) 方法雖然強調(diào)流程，但在實際操作過程中，管理者往往過多的關(guān)注于“關(guān)鍵”和“指標”，而忽略了流程。很少有關(guān)鍵績效管理 (KPI) 的項目會真正梳理企業(yè)的流程，大家往往直接梳理關(guān)鍵指標。那么關(guān)鍵指標又如何而來呢？上述所謂的“魚骨圖”、“九宮圖”、“頭腦風暴”等就應(yīng)運而生了。

    “流程績效管理”與“關(guān)鍵績效管理”的區(qū)別，就是在于“關(guān)鍵績效”的產(chǎn)生過程，主要體現(xiàn)在：

    1) 強調(diào)流程及“流程主人”的全面梳理

    流程績效管理強調(diào)對流程的全面梳理并基于梳理結(jié)果來找出關(guān)鍵指標。所謂全面梳理，是指要全面理清企業(yè)的核心流程、支持流程和管理流程，然后要明確每一個流程的“流程主人”即負責流程的制定、優(yōu)化和管理的責任部門。

    2) 強調(diào)對流程“產(chǎn)出物”的全面梳理

    關(guān)鍵績效管理 (KPI) 強調(diào)對流程輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析。但是，什么是“輸入端”和“輸出端”呢？往往沒有人真正認真去回答這個問題。理論上，按關(guān)鍵績效管理 (KPI) 的定義，我們首先應(yīng)梳理出所有的流程“輸入端”和“輸出端”，然后才是分析其關(guān)鍵參數(shù)，然后才是確認什么是關(guān)鍵參數(shù)。而事實上，既然連流程的梳理都不進行，所謂“輸入端”和“輸出端”的梳理更是無從談起了。管理者或咨詢公司往往直接切入指標，可以說很多指標是“頭腦風暴”出來的，并不是通過一套方法或工具梳理出來的。

    而流程績效管理解決方案強調(diào)在全面梳理流程的基礎(chǔ)上，進一步梳理流程的“輸入端”和“輸出端”。所謂流程的“輸入端”和“輸出端”就是指一個流程的“產(chǎn)出物”。每一個流程必然有其“產(chǎn)出物”，如果我們忙了半天，沒有任何“產(chǎn)出”，那么就是白忙了，可以說沒有“產(chǎn)出物”的流程可以取消，根本沒有存在的必要，更沒有進行流程績效管理的必要。

    而流程的“產(chǎn)出物”一般來說有兩種，一種是“實體產(chǎn)出物”，我們稱之為“產(chǎn)品”，一種是“非實體產(chǎn)出物”，我們稱之為“服務(wù)”。比如，一個采購計劃流程，最終生成一份“采購計劃書”，這是一個看得見摸得著且可以單獨歸檔或存儲的“實體產(chǎn)出物”，這就是“產(chǎn)品”。再比如，一個“IT 系統(tǒng)權(quán)限變更流程”，申請人原來沒有此權(quán)限，流程走完后，申請人在此IT系統(tǒng)內(nèi)擁有了其希望擁有的權(quán)限。這樣的流程“產(chǎn)出物”并不是一個具體的實物，這就是“非實體產(chǎn)出物” 即“服務(wù)”。事實上，此流程是提供了一種服務(wù)，即權(quán)限變更的服務(wù)。對于“服務(wù)”，必須將其“實體化”，即必須在流程的“輸出端”產(chǎn)生一份“服務(wù)交付證明文檔”，通過這份文檔將此產(chǎn)出物“實體化”。如果沒有“實體化”的文檔，那么此流程從根本上來說就是不可管理、監(jiān)控和分析的。就拿上述“IT系統(tǒng)權(quán)限變更流程”來說，如果沒有一份記載了申請者權(quán)限變更申請，相關(guān)管理者的審批及最終修改后的確認簽字的文檔，那么就很難來管理、評估和優(yōu)化此流程。如果沒有這份“服務(wù)交付證明文檔”，當申請者抱怨此流程太長，權(quán)限變更太慢從而影響了他的工作時，管理者甚至連證實此事都很困難。另外，對于“實體交付物”即“產(chǎn)品”來說，如果需要管理其交付過程，那么也需要在流程的輸出端同時產(chǎn)生一份“交付證明文檔”，這要視管理需求而言。當然，“服務(wù)交付證明文檔”不一定是紙質(zhì)的， 數(shù)字化的可歸檔的文檔是目前的發(fā)展趨勢。

    總之，每一個流程的主人必須明確該流程的“產(chǎn)出物”是什么!

    3) 強調(diào)明確流程“產(chǎn)出物”的有用性

    關(guān)鍵績效管理 (KPI) 由于在操作過程中，并沒有真正全面梳理流程及流程的“產(chǎn)出物”，因此也不會考慮到“產(chǎn)出物”的有用性。換句話說，關(guān)鍵績效管理 (KPI) 的方法論只試圖回答什么指標是“關(guān)鍵”，無法回答“不關(guān)鍵”的流程有沒有必要存在。事實上，由于沒有全面梳理流程及其交付物，所謂的“關(guān)鍵”指標相對來說也是不完整的。

    而流程績效管理解決方案強調(diào)每一個流程“產(chǎn)出物”必須是有用的，如果一個流程有“產(chǎn)出物”但卻根本沒有用，那么此“產(chǎn)出物”就沒有必要存在；如果此“產(chǎn)出物”沒有必要存在，那么相關(guān)的流程也沒有必要存在了。

    什么叫“有用”呢？所謂“有用”就是“有人要”。曾經(jīng)有這樣一個案例，某企業(yè)有一個“市場調(diào)研報告編制流程”，其產(chǎn)出物是“市場調(diào)研報告”，流程的責任部門是市場部。當流程績效項目組問市場部誰需要這樣一份“市場調(diào)研報告”時，市場部的答案是銷售部要，因為其需要根據(jù)這份“市場調(diào)研報告”編制“銷售計劃”。而流程績效項目組再追問下去，比如問銷售部是否真需要這份“市場調(diào)研報告”時，銷售部的答案卻是“不需要”，因為其每月從市場上購買專業(yè)公司提供的質(zhì)量更高的“市場調(diào)研報告”，公司內(nèi)部市場部提供的“市場調(diào)研報告”，銷售部從來不看。這樣問題就來了，這份“市場調(diào)研報告”從本質(zhì)上來說根本就沒有必要存在，因此相關(guān)的“市場調(diào)研報告編制流程”也就沒有必要存在。因此，也就更沒有必要討論其流程績效是什么了!

    4) 強調(diào)由流程“產(chǎn)出物”需求者來決定流程績效

    流程績效由誰制定，由咨詢公司決定？由公司的管理層決定？由對標公司的績效決定？正確答案應(yīng)是由流程“產(chǎn)出物”的需求者來決定。這是傳統(tǒng)的關(guān)鍵績效管理 (KPI) 方法論中根本沒有考慮到的一點。

    還是拿上述市場“市場調(diào)研報告編制流程”來說，顯然銷售部是需要這份報告的，但是由于市場部出具的報告質(zhì)量不好，所以銷售部就另外花錢到市場上買專業(yè)機構(gòu)出的報告。那么，市場部的報告究竟哪些地方達不到質(zhì)量要求呢？這就需要銷售部來說明了，一旦銷售部明確了要求，那么就有三種可能：一是市場部也可以出具這樣質(zhì)量的報告且成本比從市場上購買便宜；二是市場部根本沒有能力出具達到銷售部要求的報告；三是市場部可以出具這樣的報告但成本比從市場上購買要貴。那么，結(jié)論也是很清楚的，如果是第二、三種情況，“市場調(diào)研報告編制流程”在此企業(yè)內(nèi)部根本就沒有必要存在。如果是第一種情況，那么銷售部的要求就成了“市場調(diào)研報告編制流程”的績效要求。

    由流程“產(chǎn)出物”的需求者來決定流程績效也會造成一些負面影響，即需求者可能提出過高的要求。因此，需要明確產(chǎn)生此“產(chǎn)出物”的成本也應(yīng)算到需求者頭上。這樣，就會形成一定的平衡狀態(tài)，使得需求者需要考慮可以承受的成本因素。當然，在實際操作過程中，由于流程成本的計算并不是很容易的事，所以在此原則上，也需要企業(yè)的管理者加以平衡，而不是很機械的完全由需求者決定流程的績效。但是，不管從哪個角度來說，由流程“產(chǎn)出物”的需求者來決定一個流程的績效要求是最基本的原則，只不過由管理者加以適當?shù)母深A(yù)和調(diào)整而已。

    5) 強調(diào)“多、快、好、省、穩(wěn)”五大類流程指標

    傳統(tǒng)的關(guān)鍵績效管理 (KPI) 方法中沒有明確流程指標的類別。流程績效管理解決方案將流程績效從本質(zhì)上分為兩大類， 一類是流程“產(chǎn)出物”的質(zhì)量指標；另一類是產(chǎn)生此“產(chǎn)出物”的過程指標。

    流程“產(chǎn)出物”質(zhì)量的指標因“產(chǎn)出物”不同有較大區(qū)別。比如，“市場調(diào)研報告”如果由銷售部制定質(zhì)量指標，可能包括三個定性或定量的指標：“細分到每一類產(chǎn)品的市場占有率”、“必須有與前三個主要競爭對手的比較分析”、“與權(quán)威市場調(diào)研機構(gòu)報告的差異不能超過 10%”。 但是，對于“IT系統(tǒng)權(quán)限變更流程”的產(chǎn)出物其質(zhì)量指標可能就是“正確地修正了權(quán)限，誤差率為0%”。這類質(zhì)量指標可以通俗地稱為“好”。

    產(chǎn)生流程“產(chǎn)出物”的過程指標，可以概括為“多、快、省、穩(wěn)”四大指標，且不因“產(chǎn)出物”的不同而有什么區(qū)別。

    所謂“多”是指此流程一次產(chǎn)生“產(chǎn)出物”的數(shù)量，比如一次產(chǎn)生三份不同市場的“市場調(diào)研報告”；或者指一定時間內(nèi)此流程產(chǎn)生“產(chǎn)出物”的次數(shù)即頻率，比如一個月出三次這樣的報告。

    所謂“快”是指此流程運轉(zhuǎn)一次并產(chǎn)生“產(chǎn)出物”的周期。比如，“月末盤點流程”的周期指標是一天盤完。但其“多”的指標是一月盤一次，一次盤 10 個倉庫。

    所謂“省”是指此流程完成一次運轉(zhuǎn)的成本，當然是在保證質(zhì)量的前提下，越少越好。

    所謂“穩(wěn)”是指此流程運轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性，也就是風險控制的概念，流程運轉(zhuǎn)越穩(wěn)定、風險越小越好。

    綜上所述，所謂流程的績效可以通俗地稱為“多、快、好、省、穩(wěn)”五大類。但必須強調(diào)的是，對一個流程來說，并不一定是越“快”越好或越“多”越好。比如，銷售部制定銷售計劃是一個月做一次，那么市場部每周出一份“市場調(diào)研報告”是沒有意義的，因為不需要；同樣，如果市場部將出一份報告的周期從四天變成三天，對于銷售部來說也是沒有意義的，銷售部只要在每個月 20 號拿到這份報告即可。當然，如果出報告的周期從四天變成三天可以節(jié)省成本，那么就有意義了，如果不但沒有節(jié)省成本，而是需要增加成本，那就更沒有必要了。因此“多、快、好、省、穩(wěn)”是相互關(guān)聯(lián)的一組流程績效指標，而且由“產(chǎn)出物”的需求者來決定，并隨著需求的變化而有所變化。比如，如果由于改善銷售管理的需求，銷售計劃從一個月做一次變成一個月做兩次，那么“市場調(diào)研報告”可能也會相應(yīng)的由一個月出一次改為一個月出兩次了，其流程績效因需求者需求的變化而變化。這就更說明了一個問題，即企業(yè)的管理并沒有什么最佳模式，企業(yè)的管理需要隨著管理需求的變化而不斷加以調(diào)整和優(yōu)化。

    6) 流程績效最終須從“端到端流程”的角度加以分析和確定

    傳統(tǒng)的關(guān)鍵績效管理 (KPI) 方法雖然強調(diào)流程，但沒有提出所謂“端到端”流程的概念。事實上，“流程體系” 好比 “水系”，僅理清每一個流程還不夠，還需要理清流程和流程之間的關(guān)系，并且將這些流程連接成一個前后貫穿的體系，我們稱之為“端到端” 的“流程體系”。流程與流程的交匯處，稱之為“流程接口” 。我們經(jīng)常會說“局部最優(yōu)未必是整體最優(yōu)”，但是我們經(jīng)常又只關(guān)注局部。其實原因也很簡單，因為梳理清楚整體比梳理清楚局部更為困難。而這種困難，與現(xiàn)有流程梳理的技術(shù)手段密切相關(guān)。目前，為了理清楚流程與流程間的關(guān)系，經(jīng)常采用的方法是將所有的流程畫在一張流程圖上，從而勾勒出一幅所謂的“端到端”流程。如下圖所示：

    但是，這樣的方法理論上可行，在實際操作上根本無法進行維護和管理，更談不上進行“端到端”流程的優(yōu)化了。

    左邊是不用流程接口進行流程梳理的情況，右邊是用了流程接口后的情況。當用了流程接口后，我們不但可以連接出一個端到端的業(yè)務(wù)流程體系，同時還能細分流程，使得流程便于維護、管理和閱讀。

    而流程績效中的“多、快、省、穩(wěn)”往往需要從“端到端”角度來衡量，“端到端”流程的績效指標并不是構(gòu)成此“端到端”流程的單個流程的“多、快、省、穩(wěn)”指標的簡單累加。

    7) 強調(diào)與企業(yè)績效及崗位績效的對接和整合

    流程績效與基于平衡計分卡原理的績效管理體系是相互對應(yīng)的。平衡計分卡中的財務(wù)類指標主要是針對股東等利益相關(guān)者而言的，與管理流程相對應(yīng)；客戶類指標與核心流程所對應(yīng)，因為核心流程就是針對客戶提供服務(wù)的；內(nèi)部流程及學習發(fā)展類指標與支持流程相對應(yīng)。

    而崗位績效與流程績效的關(guān)系則更為簡潔。當一個崗位從事某一流程的活動時，其自然就需要對此流程活動的績效負責；同理當一個崗位的人員并不從事某一流程的活動時，他就沒有理由對此流程活動的績效負責了。所以，當崗位與流程活動掛接時，其崗位績效也就隨之自動產(chǎn)生了。

    8) 強調(diào)流程績效管理的實用性及可操作性

    全面梳理了流程績效后，可以發(fā)現(xiàn)有的績效指標較易收集和監(jiān)控，而有的指標則很難進行完全的采集和監(jiān)控。這樣就產(chǎn)生了一個問題，即那些很難全面采集或監(jiān)控的指標有無梳理的意義？答案是肯定的。這就好比制定“行人不能閃紅燈”這樣規(guī)則有無意義？雖然我們不能全面監(jiān)控“行人闖紅燈”這一行為，但是頒布這樣的規(guī)則是對相關(guān)人員的一種約束及要求，另外也為檢查和評估提供了依據(jù)。同樣，對于那些很難全面或及時采集的流程績效，同樣需要讓員工知道，這是他們的工作方向。與此同時，在所有流程績效中，應(yīng)挑選對于企業(yè)的運營績效較為關(guān)鍵的且可以采集和監(jiān)控的績效作為關(guān)鍵的流程績效，并建立關(guān)鍵流程績效的監(jiān)控和分析體系。而那些對企業(yè)戰(zhàn)略績效關(guān)系最為密切和直接、影響最大、且能夠采集的指標，應(yīng)成為真正意義上的“關(guān)鍵指標”。

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本文標題：績效指標，關(guān)鍵在“流程”

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