IT技術(shù)的發(fā)展對(duì)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)信息化建設(shè)越深入，信息系統(tǒng)的規(guī)模越大，業(yè)務(wù)對(duì)IT系統(tǒng)的依賴性也越大，由此對(duì)IT服務(wù)的要求越高，如何對(duì)繁多的IT技術(shù)進(jìn)行有效的管理，最大程度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，充分發(fā)揮IT技術(shù)的作用，成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的關(guān)鍵，IT服務(wù)管理由此應(yīng)運(yùn)而生。作為在IT服務(wù)管理方面通用的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，ITIL得到了越來越多企業(yè)的認(rèn)可，紛紛將它引入以提升企業(yè)IT服務(wù)的水平和效率，但多數(shù)企業(yè)為此花費(fèi)了大量成本后卻發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

ITSM與ITIL

IT服務(wù)管理（ITSM，IT Service Management）是一種最初被稱之為IT管理的、以流程和服務(wù)為中心的管理方法，它的目標(biāo)就是要改進(jìn)IT服務(wù)的質(zhì)量。許多政府機(jī)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)組織、行業(yè)協(xié)會(huì)和企業(yè)根據(jù)各自的情況和對(duì)IT服務(wù)管理的理解，開發(fā)了自己的IT服務(wù)管理方法和標(biāo)準(zhǔn)。由英國(guó)CCTA（中央計(jì)算機(jī)和電信局）于20世紀(jì)80年代末開發(fā)的一套針對(duì)IT 行業(yè)的服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，即ITIL（Information Technology Infrastructure Library），在全球得到了廣泛的應(yīng)用和認(rèn)可，目前已經(jīng)成為業(yè)界普遍采用的IT服務(wù)管理的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)及最佳實(shí)踐指南。對(duì)于企業(yè)來說，實(shí)施ITIL的最大意義在于把IT與業(yè)務(wù)緊密地結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)IT投資回報(bào)的最大化。

ITIL自發(fā)布以來經(jīng)歷了三個(gè)主要的版本，ITIL v1主要是基于職能型的實(shí)踐，ITIL v2主要是基于流程型的實(shí)踐，ITIL v3整合了v1與v2的精華，主要強(qiáng)調(diào)ITIL 最佳實(shí)踐的執(zhí)行支持，以及在改善過程中需要注意的細(xì)節(jié)。

實(shí)施ITIL面臨的問題

企業(yè)在引入ITIL時(shí)，往往把它當(dāng)做一劑“萬靈藥”，希望能醫(yī)治百病，并簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要上一套軟件，投入一些人力和物力就萬事大吉，但在真正實(shí)施和推廣的過程中，卻發(fā)現(xiàn)困難重重，阻礙一大堆，不但醫(yī)不好病，反而越治越亂，成為眾矢之的，遠(yuǎn)不像最初所想的那樣容易。深入分析其中的原因，主要有如下幾個(gè)方面。

1. 前期準(zhǔn)備不足

在準(zhǔn)備上馬之前，缺少對(duì)ITIL的宣傳和相應(yīng)的培訓(xùn)，員工普遍對(duì)ITIL的認(rèn)知不足，感受不到它所帶來的益處，導(dǎo)致在真正實(shí)施和推廣時(shí)，無法得到員工的認(rèn)同和支持，阻力重重。一個(gè)簡(jiǎn)單例子是，在沒有ITIL時(shí)，一個(gè)事件發(fā)生后處理人員根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)就可以進(jìn)行處理，而在有了ITIL后，卻要記錄很多信息，走相關(guān)的評(píng)估和審批流程，如果員工未充分認(rèn)識(shí)和理解之所以這樣做的意義，員工就不會(huì)愿意接受。

2. 計(jì)劃過于宏偉

企業(yè)在制定ITIL實(shí)施計(jì)劃時(shí)，往往一廂情愿地認(rèn)為既然ITIL的作用如此之大，那就把計(jì)劃做得宏偉些，做大做全，一鼓作氣拿下所有的內(nèi)容。但在真正實(shí)施和推廣的過程中，卻發(fā)現(xiàn)問題層出不窮，在員工的抵觸甚至是“反抗”之下，亂了陣腳。為求進(jìn)度一味地妥協(xié)退讓，放棄原有的目標(biāo)，最終結(jié)果要么收效甚微，與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，要么流于形式，起不到應(yīng)有作用。

3. 流程設(shè)計(jì)脫離實(shí)際

在設(shè)計(jì)服務(wù)流程時(shí)實(shí)行“拿來主義”，認(rèn)為只有嚴(yán)格遵照ITIL才是最好的，才夠“標(biāo)準(zhǔn)”，即使與實(shí)際的流程嚴(yán)重沖突，也一味地要求使用者服從于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致為流程而流程，看似完美無缺，實(shí)則中看不中用，完全脫離于實(shí)際。員工完全對(duì)這樣的“完美”流程不認(rèn)同，抵制情緒強(qiáng)烈，根本無法真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來，結(jié)果可想而知。

4. 無考核機(jī)制

ITIL的推行僅靠正面的宣傳和推廣，無相應(yīng)的考核機(jī)制對(duì)員工使用程度和效果進(jìn)行量化的考核。對(duì)于不愿改變工作模式，甚至抵觸ITIL的員工沒有約束和強(qiáng)制措施；而對(duì)于積極參與、遵照服務(wù)流程規(guī)范工作的員工也沒有任何的激勵(lì)措施，導(dǎo)致花費(fèi)巨大成本制定出的服務(wù)流程流于形式，逐漸成為擺設(shè)。

5. 無知識(shí)的積累沉淀

對(duì)IT運(yùn)維中已解決事件的解決方法沒有進(jìn)行總結(jié)形成知識(shí)積累沉淀，等到類似事件再次發(fā)生時(shí)，沒有已有的解決方案可參考，解決過程仍需再走一遍完整的流程，ITIL的優(yōu)勢(shì)無法得到具體體現(xiàn)，導(dǎo)致員工。對(duì)ITIL的期望值降低，使用的積極性也會(huì)大大受挫。

ITIL實(shí)施經(jīng)驗(yàn)及建議

ITIL是一套IT服務(wù)管理的方法論，它來源于實(shí)踐，是從眾多企業(yè)在IT服務(wù)管理方面的成熟和優(yōu)秀實(shí)踐中提煉而來，具有一定的抽象性；在應(yīng)用時(shí)不能生搬硬套，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況加以必要的調(diào)整和改進(jìn)，并制定出一套行之有效的實(shí)施和推廣措施，才能讓它煥發(fā)出應(yīng)有的光彩。

1. 爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)層的支持

ITIL的引入將會(huì)給企業(yè)帶來巨大的變革，無論是對(duì)企業(yè)文化，還是原有的工作模式，甚至企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都會(huì)帶來變動(dòng)，要在企業(yè)得到廣泛認(rèn)可和接受肯定需要一段過程。在初期，這種變革必定會(huì)帶來質(zhì)疑，甚至是抵觸，有時(shí)這些抵制情緒或行為可能會(huì)嚴(yán)重阻礙ITIL的推行，帶來的影響可能是致命的，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的決斷至關(guān)重要。所以如能獲得領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可與支持，甚至是能讓領(lǐng)導(dǎo)層親自參與，對(duì)消除或緩解推行過程中的不利因素尤為重要，從而能保障ITIL的成功引入。

只要改變了IT部門傳統(tǒng)的以技術(shù)為中心的運(yùn)營(yíng)模式，不再以技術(shù)為中心，而是以流程為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向，必將會(huì)帶來企業(yè)文化與運(yùn)營(yíng)模式的變革。

2. 實(shí)施前充分“鋪墊”

對(duì)于企業(yè)中的大部分員工來說，ITIL可能還是新生事物，對(duì)它的了解還不夠具體和充分，所以在著手實(shí)施之前就應(yīng)做好充分的“鋪墊”，即對(duì)ITIL進(jìn)行宣傳和介紹，讓員工予以充分認(rèn)知，明白ITIL是什么、能帶來什么益處等，繼而認(rèn)可它。這樣才能在實(shí)施和推廣時(shí)獲得員工的認(rèn)可和支持，減少潛在的抵觸因素。

“鋪墊”的方式可多樣，如印制宣傳畫報(bào)或臺(tái)歷，制作ITIL知識(shí)小手冊(cè)等分發(fā)給所有員工；舉辦培訓(xùn)班，培訓(xùn)內(nèi)容最好是根據(jù)不同階層員工加以區(qū)分，因?yàn)樗麄兊年P(guān)注點(diǎn)會(huì)有差異；開展ITIL知識(shí)競(jìng)賽、沙盤演練等等。在準(zhǔn)備實(shí)施之前，對(duì)ITIL進(jìn)行充分“預(yù)熱”，營(yíng)造氛圍，提升員工對(duì)ITIL的認(rèn)知度，將會(huì)給后期的實(shí)施和推廣工作帶來很大的幫助。

3. 遞進(jìn)式部署

“羅馬不是一天建成的”，同樣ITIL的實(shí)施也不是一蹴而就的。

ITIL的引入會(huì)改變員工原有的工作模式，如一次實(shí)施過多的流程、涉及過多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，員工會(huì)極不適應(yīng)，容易引發(fā)抵觸情緒，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)導(dǎo)致流程混亂，流程整合水平低下，員工怨聲載道。

在確定引入ITIL時(shí)，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀和愿景予以充分的評(píng)估，找出現(xiàn)狀與愿景間的差距，制定遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)。然后依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，將遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行拆分，分成若干個(gè)階段實(shí)現(xiàn)，循序漸近，遞進(jìn)式部署。

通常情況下，一般先從實(shí)施服務(wù)臺(tái)、事件管理、配置管理開始，然后實(shí)施配置、變更、問題管理，再實(shí)施發(fā)布和服務(wù)級(jí)別管理，后續(xù)再根據(jù)實(shí)際需要逐步部署。而在具體推廣應(yīng)用時(shí)，初期所涉及范圍也不應(yīng)過大，最好采用先局部后整體、由點(diǎn)及面的方式。

4. 結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)流程

服務(wù)流程是ITIL的核心內(nèi)容，服務(wù)流程設(shè)計(jì)的好壞，往往能對(duì)一個(gè)ITIL項(xiàng)目的成功與否起到關(guān)鍵作用。

在企業(yè)中通常業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部署和運(yùn)維模式各有其特點(diǎn)，如何從眾多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中梳理出一套統(tǒng)一規(guī)范、又能符合各業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)的流程成為關(guān)鍵。最常見的誤區(qū)是，ITIL既然是最佳實(shí)踐，是業(yè)界事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)，那么它所定義的就是最好的，即使設(shè)計(jì)出來的流程與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)際不符，那也得遵從。最終，流程雖是標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、規(guī)范了，但實(shí)際上根本就沒人用它，員工極度抵制，形同虛設(shè)。

正確的做法是，首先要承認(rèn)并允許這種差異性存在。因?yàn)镮TIL雖是從眾多企業(yè)最佳的IT服務(wù)管理方法中提煉而來的，但對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，符合自身需要、并能切實(shí)提升IT部門的運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)水平的才是“最佳的”。其次，ITIL中只列出了各個(gè)服務(wù)管理流程的“最佳”目標(biāo)、活動(dòng)、輸入和輸出，以及各個(gè)流程之間的關(guān)系；而如何具體實(shí)現(xiàn)這些功能，卻沒有具體說明，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際需要采取不同的方式。

在具體設(shè)計(jì)流程時(shí)，各服務(wù)流程的主體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵照ITIL所定義的目標(biāo)、主要活動(dòng)、輸入和輸出，確保各流程實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的功能并能與其他流程相協(xié)調(diào)。同時(shí)，在不與這些主體流程設(shè)計(jì)內(nèi)容造成沖突的情況下，充分考慮到各業(yè)務(wù)系統(tǒng)自身特點(diǎn)，進(jìn)行個(gè)性化的定制，盡量符合或貼近IT員工實(shí)際工作需要。

5. 建立考核機(jī)制

ITIL是一整套方法論，核心是服務(wù)流程，而流程本身從某種意義來說也是一種規(guī)范或制度，既然是規(guī)范或制度，就必定帶有一定的約束和強(qiáng)制執(zhí)行力。誠(chéng)然，在推廣應(yīng)用之初，服務(wù)流程可能會(huì)存在一定的缺陷，但這不應(yīng)成為員工不接受ITIL的借口，任何事物在最初都不可能是完善的，存在的缺陷和不足會(huì)隨著應(yīng)用的過程不斷得以修復(fù)和改進(jìn)。如果ITIL的推廣應(yīng)用僅僅靠正面的推廣和宣傳來實(shí)現(xiàn)，力度是微弱的，員工可能仍然漠然視之，一定要建立相應(yīng)的機(jī)制來保障ITIL的推行，最有效的方法就是建立考核指標(biāo)進(jìn)行考核，只有影響到員工切身利益時(shí)，才能更好地引導(dǎo)和推動(dòng)ITIL的應(yīng)用。

考核指標(biāo)應(yīng)依據(jù)不同服務(wù)流程的不同流程角色來制定，在推廣初期，可先以激勵(lì)為主，只對(duì)考核結(jié)果較好的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。之后隨著推廣的不斷深入，逐步采用獎(jiǎng)懲結(jié)合的方式來強(qiáng)制和約束。

附表以事件管理流程為例，列出不同角色對(duì)應(yīng)的不同考核指標(biāo)。

6. 持續(xù)改進(jìn)

ITIL的實(shí)施不是一勞永逸的，要想讓它落地生根，并 結(jié)出果實(shí)，就必須持續(xù)性地對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)，與實(shí)際需要保持吻合。由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)自身技術(shù)的不斷更新（ITIL本身也在不斷更新），以及部署結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式的調(diào)整，各服務(wù)流程會(huì)變得越來越不適應(yīng)實(shí)際需要，這就必然需要持續(xù)對(duì)各服務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，從而與實(shí)際保持一致。在流程設(shè)計(jì)之初應(yīng)設(shè)置流程負(fù)責(zé)人，定期負(fù)責(zé)對(duì)涉及的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同層次的用戶進(jìn)行回訪，廣泛收集需求和建議，匯總分析，對(duì)各服務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，確保流程的實(shí)用性和合理性。

7. 使用成熟的軟件

企業(yè)對(duì)IT系統(tǒng)的管理是通過IT管理軟件實(shí)現(xiàn)的，因此，選擇適當(dāng)?shù)能浖��?duì)成功實(shí)現(xiàn)ITIL的目標(biāo)至關(guān)重要。雖在規(guī)模較小的企業(yè)里，由IT部門自身研發(fā)用于記錄、跟蹤事件之類的工具，甚至是紙質(zhì)的記錄可能就足夠了；但對(duì)于具備一定規(guī)模的企業(yè)，尤其在大型企業(yè)中，IT系統(tǒng)紛繁復(fù)雜，更加注重服務(wù)流程的自動(dòng)化和電子化程度以及服務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的高效性，這種方式顯然不能滿足實(shí)際需要。市場(chǎng)上各大主流IT廠商都開發(fā)了相應(yīng)的軟件產(chǎn)品，并得到市場(chǎng)的驗(yàn)證。ITIL的實(shí)現(xiàn)不一定完全依賴于工具，但工具的使用，可實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的電子化和自動(dòng)化，更能凸顯流程運(yùn)轉(zhuǎn)的易控性和高效性，更能彰顯ITIL所帶來的好處。

總之，ITIL被譽(yù)為IT服務(wù)管理的ERP，引入時(shí)不能囫圇吞棗，而應(yīng)先深入理解其精髓，充分評(píng)估企業(yè)自身現(xiàn)狀，總體規(guī)劃，分階段、遞進(jìn)式部署；服務(wù)流程的設(shè)計(jì)以ITIL的定義為骨架，緊密結(jié)合實(shí)際，并持續(xù)改善；推廣應(yīng)用時(shí)，以點(diǎn)帶面，逐步推廣，并制定相應(yīng)的機(jī)制來保障。只有當(dāng)ITIL與企業(yè)實(shí)現(xiàn)融合時(shí)，ITIL才能真正落到實(shí)處，也才能體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值。

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本文標(biāo)題：CIO引入ITIL 切忌囫圇吞棗

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