傳統(tǒng)的手工管理模式下，企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制�，F(xiàn)代成本管理需要一個能協(xié)調(diào)地計劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng)，從而協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動都面向市場來進行運作。ERP作為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理平臺，除了提供全套的物流解決方案，監(jiān)控和優(yōu)化企業(yè)的整個生產(chǎn)流程外，也為企業(yè)資金管理領(lǐng)域提供了強大的控制和豐富的分析功能。目前國內(nèi)已有相當數(shù)量的企業(yè)開始運用ERP進行成本管理。ERP的一個重要特點是集成性。該特性使在ERP平臺上工作的人們用一個聲音說話，他們所面對的是一套源頭唯一而且準確的數(shù)據(jù)。所有的成本管理應(yīng)用程序都共用同樣的數(shù)據(jù)源并使用一個標準化的報告系統(tǒng)，用戶界面的同一結(jié)構(gòu)使這個系統(tǒng)具有容易操作的特點。成本與收入的監(jiān)控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項目一旦出現(xiàn)就能被分離出來。并可采取措施去糾正。
ERP是將先進的管理思想用信息化平臺表現(xiàn)出來，它在企業(yè)的實施過程不僅是信息化改造過程，更重要的是企業(yè)管理思想變革的過程。ERP的應(yīng)用給企業(yè)帶來的是管理上的規(guī)范化、標準化，同樣，ERP的成本體系也不僅停留在能完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù)。更多地貫穿于ERP成本管理中的是管理會計的原則和思想。
ERP的成本管理采用的是標準成本體系。標準成本體系是20世紀早期產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的一種成本管理制度。它并非是一種單純的成本計算方法，而是把成本的計劃、控制、計算和分析相結(jié)合的一種會計信息系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。從系統(tǒng)本身來看，ERP成本體系強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋“三步曲”的統(tǒng)一。
1 事前計劃
在成本發(fā)生前。預(yù)先通過對歷史資料的分析研究和依據(jù)技術(shù)方法測算，制定出未來某個時期內(nèi)各種生產(chǎn)條件處于正常狀態(tài)下的標準成本，作為員工努力的目標以及衡量實際成本節(jié)約或超支的尺度，從而起著成本的事前控制作用。
ERP體系中的標準成本是通過在系統(tǒng)中為每個制造件創(chuàng)立成本估算（Cost Estimate）來實現(xiàn)的。每一個成本估算建立在一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上。以離散制造行業(yè)為例，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都可以用樹的概念來進行描述，最終的產(chǎn)品也由固定個數(shù)的部件組成。它們之間的關(guān)系在一段時間內(nèi)相對較為固定。這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括：物料清單（Bill of Material）、工作中心（Work Center）、工藝路線（Routing）、物料主記錄（Material Master Record）和成本中心（Cost Center）。
物料清單是完整并結(jié)構(gòu)化描述組成一個產(chǎn)品的部件清單。它包括所含每個部件或者材料的物料編號、數(shù)量和計量單位。對標準成本來說，物料清單確定了哪些材料將被計入產(chǎn)品成本及計算順序。物料清單中也會包括一些半成品，它們本身也有物料清單，這樣就構(gòu)成了多層物料清單。對于多層物料清單，SAP系統(tǒng)首先計算物料清單中最低層次物料的成本，然后逐步計算上一層次的半成品。這一過程被稱為成本上卷。工作中心在ERP系統(tǒng)中是一個抽象的組織概念，可以將一臺機器或一組機器、一條生產(chǎn)線或一個車間定義稱為一個工作中心。工作中心是計算人工成本和制造費用的基礎(chǔ)，它定義了與產(chǎn)品制造成本相關(guān)的公式，如作業(yè)準備時間或加工裝配時間公式。工藝路線定義了生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需的每一道工序以及執(zhí)行這些工序的先后次序。工藝路線依托工作中心，對每道工序定義了完成該工序的標準作業(yè)（Activity），如作業(yè)準備、加工或者裝配等。ERP系統(tǒng)使用工作中心定義的公式和工藝路線中的標準值就可以計算標準的作業(yè)耗用量，并根據(jù)成本中心會計計算出來的作業(yè)價格，系統(tǒng)就可以計算出標準的制造成本。物料主記錄包含了管理一個物料需要的所有信息。ERP系統(tǒng)可以從物料主數(shù)據(jù)中獲取外購材料的標準。物料主記錄除提供產(chǎn)品成本所需的信息外，在每次成本計算完成后，標準成本會被保存在產(chǎn)成品和半成品的主記錄中。成本中心是ERP系統(tǒng)中歸集和控制成本的組織機構(gòu)，任何一個工作中心都必須明確地隸屬于一個成本中心，而事實上幾個工作中心可以同時屬于一個成本中心。在實際管理中，工作中心和成本中心的隸屬關(guān)系通常應(yīng)遵循能明確成本控制責(zé)任和方便成本核算的原則。
根據(jù)以上所列的主數(shù)據(jù)。ERP體系的產(chǎn)品成本估算的計算過程為：根據(jù)物料清單和物料主數(shù)據(jù)來計算成品的材料成本；根據(jù)工序作業(yè)量和作業(yè)單價來計算作業(yè)成本，作業(yè)成本包括直接人工和制造費用。
事前計劃能夠取得顯著效果。對各種資源消耗和各項費用開支規(guī)定數(shù)量界限�？稍谑虑跋拗聘鞣N消耗和費用的發(fā)生；在成本形成過程中按成本標準控制支出，隨時顯示節(jié)約還是浪費，及時發(fā)現(xiàn)超過成本標準的消耗，有利于企業(yè)迅速制定改進措施，糾正偏差。以達到降低成本的目的；產(chǎn)品成本形成后，通過實際成本與標準成本相比較。企業(yè)可以進行定期的分析和考核。及時總結(jié)經(jīng)驗，為未來降低成本指出途徑。
標準成本控制是一個持續(xù)改進的過程。是基于企業(yè)現(xiàn)有的資源、現(xiàn)有條件下而設(shè)立的。如果以此作為企業(yè)永久的一個指標或最佳指標。顯然不足。從動態(tài)過程來考慮。伴隨著科技的進步、設(shè)備的更新、工人技術(shù)熟練程度的提高，企業(yè)在不斷地尋求和改進最佳成本模式，也就是企業(yè)不斷進步、不斷學(xué)習(xí)的發(fā)展變化過程，當然也是一個不斷挑戰(zhàn)的過程。通過這種循環(huán)的模式引領(lǐng)企業(yè)不斷積累經(jīng)驗，逐步走向頂級。
2 事中控制
在生產(chǎn)過程中將成本的實際消耗與標準消耗進行對比，及時地揭示和分析實際成本脫離成本標準的差異。并迅速采取措施加以改進，以加強成本的事中控制。在事中控制中，須針對在實際生產(chǎn)過程中造成的成本差異進行及時有效的控制，以達到成本控制的目的。成本差異是指產(chǎn)品實際成本與標準成本的差額。一般而言，成本差異分析包括直接材料成本差異、直接人工成本差異、制造費用差異等，成本差異對管理者而言。是一種重要的“警示”信號。管理者可據(jù)此發(fā)現(xiàn)問題。具體分析差異形成的原因和責(zé)任。進而采取相應(yīng)的措施，實現(xiàn)對成本的控制，促進成本降低。成本差異分析的一般模式包括價格差異、用量差異和總差異。其基本計算公式及其簡單的分析如下：
價格差異=（實際價格-標準價格）×實際數(shù)量
用量差異=（實際數(shù)量-標準數(shù)量）×標準價格
總差異=（實際數(shù)量×實際價格）-（標準數(shù)量×標準價格）
2.1 直接材料成本差異的計算與分析
直接材料成本差異是指直接材料實際成本與直接材料標準成本之間的差異。它包括直接材料價格差異和直接材料用量差異。
材料價格差異=實際數(shù)量×（實際價格-標準價格）
材料用量差異=標準價格×（實際數(shù)量-標準數(shù)量）
材料價格差異是在采購過程中形成的。不應(yīng)由耗用材料的生產(chǎn)部門負責(zé)，而應(yīng)由采購部門對其做出說明。采購部門未能按照標準價格進行的原因有很多，如供應(yīng)廠家價格變動；未按經(jīng)濟采購批量進貨；未能及時訂貨造成的緊急訂貨：采購時舍近求遠使運費和途中消耗增加；不必要的快速運輸方式；違反合同被罰款；承接緊急訂貨造成額外采購等，需要進行具體分析和調(diào)查，才能明確最終原因和責(zé)任歸屬。在分析價格差異時，還應(yīng)注意區(qū)別主觀因素和客觀因素，對主觀因素進行重點分析研究。
材料數(shù)量差異是在材料耗用的過程中形成的，它反映生產(chǎn)制造部門的成本控制業(yè)績。材料數(shù)量差異形成的具體原因很多。如操作疏忽造成廢品或廢料增加、工人用料不精心、工人操作技術(shù)進步而節(jié)省材料、新工人上崗造成多用料、機器或工具不適用造成用料增加等。材料數(shù)量差異多是由于企業(yè)內(nèi)部可控因素造成的，在一般情況下應(yīng)由生產(chǎn)部門負責(zé)，但有時則要由其他部門負責(zé)。如材料質(zhì)量低劣而引起的耗用量增加。則應(yīng)由采購部門負責(zé)。因此，要進行具體的調(diào)查研究才能明確責(zé)任歸屬。
2.2 直接人工成本差異的計算與分析
直接人工成本差異是指直接人工實際成本與直接人工標準成本之間的差異。它由直接人工工資率差異和直接人工效率差異構(gòu)成。
直接人工效率差異=（實際工時-標準工時）×標準工資率
直接人工工資率差異=實際工時×（實際工資率-標準工資率）
工資率差異形成的原因主要有：①高低工資工人的工作崗位安排不當。以及高工資工人做低工資工人的工作，或反之；②直接生產(chǎn)工人升級或降級使用；③獎勵制度未產(chǎn)生實效；④工資率調(diào)整而未修改標準工資率；⑤加班和使用臨時工；⑥出勤率變化；⑦季節(jié)性或臨時性生產(chǎn)增發(fā)工資；⑧工資計算方法變更，如計時制改為計件制等。和材料的價格一樣，成因復(fù)雜且難控制，工資率差異是按“實際工時”計算的，因此不僅包括“純”工資率差異，而且包括工資率-效率差異（工資率和工時都超過標準而形成的差異）。由于導(dǎo)致工資率差異的原因多是不可控的，在分析直接人工工資率差異時，應(yīng)針對具體情況進行評價說明，并與各部門的工作范圍與責(zé)任相結(jié)合。
可能造成直接人工效率差異形成的主要原因包括：①生產(chǎn)工人技術(shù)不熟練或未能在工時標準內(nèi)完成任務(wù)；②材料供應(yīng)不及時，造成停工待料，浪費工時；③設(shè)備發(fā)生故障，停產(chǎn)等待修理，浪費工時；④生產(chǎn)工藝變更未能及時修訂標準；⑤生產(chǎn)計劃安排不當；⑥工作環(huán)境不良；⑦使用工人的工種不符要求；⑧工人勞動情緒不佳；⑨新工人上崗太多；⑩機器或工具選用不當。它主要是生產(chǎn)部門的責(zé)任，但也不是絕對的。如材料質(zhì)量不好，也會影響生產(chǎn)效率。
2.3 變動性制造費用差異的計算與分析
變動性制造費用差異是指變動制造費用的實際發(fā)生額與變動制造費用的標準發(fā)生額之間的差額。它由變動性制造費用效率差異和變動性制造費用耗費差異構(gòu)成。
變動性制造費用分配率差異=（實際費用分配率-標準費用分配率）×實際工時
變動性制造費用效率差異=（實際工時-標準工時）×標準費用分配率
引起變動性制造費用不利差異的原因可能是多方面的。如構(gòu)成變動性制造費用的各要素價格的上漲，例如，間接材料價格的上漲、動力費用價格上漲等；或者是間接材料和人工的使用浪費、動力和設(shè)備使用的浪費等。變動制造費用的效率差異是實際工時與標準工時之間差異導(dǎo)致的，其形成原因與工人效率差異相同；耗費差異由于其構(gòu)成內(nèi)容繁多，具體原因不同，在進行成本差異分析時。應(yīng)分清楚哪些是可控的，哪些是不可控的，并根據(jù)具體情況確定其責(zé)任的歸屬對象。
2.4 固定性制造費用差異的計算與分析
固定性制造費用差異是指固定性制造用的實際發(fā)生額與固定性制造費用的分配額之間的差額。它可分為固定性制造費用耗費差異和固定性制造費用能力差異。
固定性制造費用耗費差異=固定性制造費用實際發(fā)生額-固定性制造費用預(yù)算額
固定性制造費用能力差異=（實際能力實際產(chǎn)量-預(yù)算能力預(yù)算產(chǎn)量）×固定制造費用標準分配率
固定性制造費用與變動性制造費用不同，其總額并不因業(yè)務(wù)量的變動而變動，故其差異分析有別于變動費用。在考核時不考慮業(yè)務(wù)量的變動。以原來的預(yù)算數(shù)作為標準，實際數(shù)超過預(yù)算數(shù)即視為耗用過多。因此工耗費差異也稱預(yù)算差異。能力差異反映未能充分使用生產(chǎn)能力而形成的損失。
3 事后分析
在每月結(jié)束后，計算出實際成本與標準成本之間的差異，分析差異原因。查明責(zé)任歸屬，評估業(yè)績，從而制定有效措施。這樣可以避免不合理的支出和損失的再次發(fā)生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力方向，實現(xiàn)成本的事后控制。
從理論上說，既然是成本差異就存在“借差”和“貸差”兩種可能。但在現(xiàn)實的設(shè)計理念中。一方面戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本標準制定方式幾乎不可能存在“貸差”，另一方面即使發(fā)生了“貸差”，它也會因為標準的修訂而變成一種偶然。因此，在作業(yè)基礎(chǔ)標準成本的運行實務(wù)中。“借差”才是一種必然。而“借差”是因超標所致，正是需要進行重點控制的對象。在完成差異計算分析之后。需要將差異分析結(jié)果編制成差異分析報告。通過這份報告，挖掘各成本中心的無效或低效作業(yè)，促進作業(yè)執(zhí)行人員明確責(zé)任，并為其改進工作指明方向。同時在每一個月的月初，財務(wù)部門應(yīng)當將上個月的差異分析結(jié)果以報告的形式提交給管理層。以便管理層從企業(yè)的各角度去思考和改進企業(yè)的成本管理。
成本分析主要從三種主要的角度提供分析成本升降的原因。為企業(yè)的成本決策提供重要的信息。通過成本結(jié)構(gòu)的分析，可以掌握企業(yè)成本的構(gòu)成情況，指導(dǎo)企業(yè)控制成本的重心：通過成本類型間的分析，可以掌握企業(yè)成本控制的力度；通過提供不同期間成本的分析�？梢哉莆掌髽I(yè)成本的重大影響因素：①提供成本對象各成本項目金額的結(jié)構(gòu)分析，有利于掌握成本的構(gòu)成，確定重點控制的成本項目。②提供成本對象不同的成本類型成本的分析，從而掌握實際成本與企業(yè)制定的計劃成本、預(yù)算成本之間的比較分析，挖掘降低成本的潛力。③提供不同期間的成本分析，即通過定義成本類型及會計期間。分析每一成本類型在時間上的發(fā)展趨勢，分析產(chǎn)品成本升降的原因。
由于采用ERP標準成本體系將各項成本差異細分�？梢灾苯勇鋵嵉礁鞑块T，乃至各個班組和個人，因此可以促使廣大員工關(guān)心成本核算，增強成本意識。對完成預(yù)定的成本控制目標具有積極的推動作用。通過不同期間產(chǎn)品成本的比較，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本變動情況。進一步查找引起這種變動的原因，然后針對原因采取措施。以降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益。
4 結(jié)論
采用ERP標準成本體系，系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標準成本、實際成本，并將差異自動結(jié)轉(zhuǎn)出來，還可以將差異細分為原料價格差異、原料數(shù)量差異等，從而便于企業(yè)找到產(chǎn)生差異的直接源頭。對癥下藥。ERP標準成本體系在西方工業(yè)企業(yè)應(yīng)用很廣，并取得了很好的應(yīng)用效果。國外多年來的實踐表明，企業(yè)ERP實行標準成本體系可以幫助財務(wù)主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。具體而言，它為企業(yè)帶來的好處有以下幾點。
1）有利于增強員工的成本意識。標準成本體系的建立要求基層管理者共同參與，用科學(xué)的方法制定標準成本，并以此作為員工努力的目標和業(yè)績評估的尺度。
2）有利于成本控制標準成本體系通過事前制定的成本標準。
3）有利于簡化會計工作。在ERP標準成本體系中，產(chǎn)品、產(chǎn)成品和銷售成本均以標準成本計價。并同時記錄成本差異�？梢源蟠鬁p少期末成本計算的工作量，簡化日常賬務(wù)處理。
4）有利于正確評價業(yè)績。標準成本體系是以標準成本作為評估業(yè)績的尺度。由于標準成本是指在正常生產(chǎn)條件下制造產(chǎn)品應(yīng)有的成本額。因此可以正確評價企業(yè)的工作質(zhì)量。
5）有利于價格決策。產(chǎn)品的標準成本是企業(yè)進行價格決策和招標議價的一項重要依據(jù)。作為定價基礎(chǔ)。標準成本比會計期間結(jié)束后所求得的實際成本更能滿足市場對定價及時性的要求。
但ERP中的標準成本控制仍存在一些缺陷，需要進一步改進。如：對各作業(yè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系重視程度不足，它通常更注重的是結(jié)果。而不是與結(jié)果息息相關(guān)的每一個作業(yè)環(huán)節(jié)。標準控制法下的成本控制可能會把各個生產(chǎn)單元分割成互相競爭的單元。而不是相互合作的關(guān)系；信息反饋的及時性不足，由于提供信息通常滯后，對管理人員及時糾正產(chǎn)品方案沒有任何作用。
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