傳統(tǒng)智慧近來(lái)愈來(lái)愈受到來(lái)自現(xiàn)代科技的挑戰(zhàn)。而玩著社交媒體和智能手機(jī)長(zhǎng)大的一代也讓眾多傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)策略變成了毫不相干的一堆垃圾。
例如，按照經(jīng)典的商學(xué)院思維，如果客戶滿意度已經(jīng)達(dá)到98%甚至95%，那么還要追求更好就純屬浪費(fèi)。因?yàn)橛行┛蛻艟褪切郧楣造�，無(wú)論怎樣也難消敵意，這種情況無(wú)藥可救。因此，商學(xué)院教給我們的是，隨他去。
這在以前是可行的，因?yàn)橐郧皬目蛻裟苜I(mǎi)到什么、產(chǎn)品怎樣實(shí)現(xiàn)，到各種選件提供與否，賣(mài)家控制著一切。然而如今，這種模式的生命力已經(jīng)跟音像店差不多了。
在如今的全球化市場(chǎng)上，買(mǎi)家因新技術(shù)而擁有了自主權(quán)，完全控制了買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。消費(fèi)者控制著買(mǎi)賣(mài)杠桿，而不是賣(mài)家。隨著這種新機(jī)制的就位，過(guò)去幾十年CEO們屢試不爽的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念需要來(lái)一次“大修”。
不滿意的客戶——即使僅占客戶群的2%——如今也有發(fā)言權(quán)，也能使他們認(rèn)為在產(chǎn)品選擇、可用性、交付渠道或售后服務(wù)與支持方面未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的廠商付出慘痛代價(jià)。
社交媒體和移動(dòng)計(jì)算為消費(fèi)者提供了強(qiáng)大的平臺(tái)，通過(guò)這些平臺(tái)，消費(fèi)者可以影響數(shù)十或數(shù)百甚至數(shù)千名潛在買(mǎi)家的購(gòu)買(mǎi)決定。
現(xiàn)在有一個(gè)好消息，CEO以及大多數(shù)其他高管已經(jīng)充分意識(shí)到，這是一種挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)并存的局面：在一次市場(chǎng)調(diào)查中，97%參與調(diào)查的高管表示，提供良好的客戶體驗(yàn)是他們?nèi)〉贸晒Ρ夭豢缮俚囊亍?br />
然而也有一個(gè)壞消息，僅有63%的公司部署了合適的客戶體驗(yàn)系統(tǒng)和流程。因此約有1/3的企業(yè)在所謂提供卓越的客戶體驗(yàn)上，只是口惠而實(shí)不至。這樣的公司如何能參與競(jìng)爭(zhēng)或者生存下去呢？
顯然，社交媒體有助于客戶與企業(yè)密切聯(lián)系、培育持久的互惠互利關(guān)系，已經(jīng)成為不可或缺的平臺(tái)。然而，我們?cè)僖淮伟l(fā)現(xiàn)，關(guān)于社交媒體，在企業(yè)表示應(yīng)該采取行動(dòng)和實(shí)際上已經(jīng)采取行動(dòng)之間有著極不協(xié)調(diào)的差異：81%參與調(diào)查的高管表示，他們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，積極主動(dòng)建立社交媒體流程及文化是取得成功必不可少的要素，然而僅有65%的企業(yè)為銷(xiāo)售和服務(wù)提供了社交媒體渠道！
那么這種脫節(jié)是怎么引起的呢？參與調(diào)查的高管將其歸咎于三個(gè)方面：技術(shù)不靈活，無(wú)法應(yīng)對(duì)新式社交工具；孤島式企業(yè)架構(gòu)，無(wú)法適應(yīng)迅速變化的外部情況；資金不足。
依我看，很顯然，這三個(gè)問(wèn)題—核心技術(shù)、企業(yè)架構(gòu)和預(yù)算，活躍的社交團(tuán)隊(duì)、精力充沛的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人甚至強(qiáng)勢(shì)的首席財(cái)務(wù)官都無(wú)法解決。這些問(wèn)題是成為真正社交型企業(yè)、提供卓越客戶體驗(yàn)的障礙，只能由CEO來(lái)清除。
這就是為什么我與全美國(guó)乃至全世界客戶會(huì)面時(shí)，要告訴CEO們，他們必須成為客戶體驗(yàn)的布道者。能做到支持他人倡導(dǎo)的計(jì)劃，或者要求首席財(cái)務(wù)官研究一下，是否能為啟動(dòng)客戶體驗(yàn)項(xiàng)目而重新分配一些資金，對(duì)CEO而言，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
CEO們必須讓客戶體驗(yàn)成為整個(gè)企業(yè)的頭等大事，讓客戶體驗(yàn)成為清除上述三個(gè)障礙的變革工作的核心目標(biāo)，這些障礙今天看來(lái)僅僅帶來(lái)了一些不便，然而明天就會(huì)變成危險(xiǎn)的、災(zāi)難性的威脅。
我們先來(lái)考慮這些問(wèn)題中我認(rèn)為最嚴(yán)重的一個(gè)：僵化和過(guò)時(shí)的技術(shù)。在我到訪的許多公司中，CEO都跟我談過(guò)，他們的公司不夠靈活，無(wú)法在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間將合適的信息提供給需要的人。CEO們對(duì)我說(shuō)，公司的客戶滿意度在下降，他們幾乎將所有IT預(yù)算都用在了地下室中那些舊系統(tǒng)上，而這些系統(tǒng)并不提供真正的價(jià)值，也無(wú)助于應(yīng)對(duì)這些新的、緊迫的挑戰(zhàn)。
聽(tīng)完這些情況以后，我會(huì)問(wèn)：“你們的核心企業(yè)應(yīng)用是多久以前部署的？”答案常常是15年甚至20年。這意味著，由這些底層企業(yè)應(yīng)用管理的關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)流程所基于的軟件，在今天應(yīng)該看作是史前產(chǎn)品，因?yàn)檫@些軟件是在Web廣為流行之前編寫(xiě)的；在面向消費(fèi)者的搜索引擎之前；在智能手機(jī)之前；當(dāng)然也是在社交媒體、社交支持和社交業(yè)務(wù)之前。
結(jié)果是，存在大量技術(shù)跟不上發(fā)展的情況，具體體現(xiàn)為信息流動(dòng)不同步和錯(cuò)失機(jī)會(huì)、不能全面了解情況和企業(yè)內(nèi)部不能協(xié)調(diào)一致以及員工心氣不高和裝備不足，其實(shí)這些員工也許全心全意想在市場(chǎng)上取勝，但根本沒(méi)有取勝所需的工具。
那些15或20年前部署的應(yīng)用從未打算在如今全然不同的環(huán)境中使用，這就好比蹬著三輪車(chē)參加一級(jí)方程式賽車(chē)一樣。
因此，CEO的任務(wù)是，必須完全改變他們對(duì)待核心應(yīng)用的方式，重新設(shè)計(jì)運(yùn)行核心業(yè)務(wù)流程—從采購(gòu)直至客戶體驗(yàn)—的核心應(yīng)用。企業(yè)所處的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化：如今客戶關(guān)系不再由企業(yè)的技術(shù)決定，消費(fèi)者主宰了市場(chǎng)，消費(fèi)者可以肆意使用強(qiáng)大的新技術(shù)，所有年齡段的消費(fèi)者都在接納全然不同于過(guò)去的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，而且這一切不是發(fā)生在局部，而是發(fā)生在全世界范圍內(nèi)。
對(duì)CEO而言，僅僅是急起直追還不夠，因?yàn)樽兓蛣?chuàng)新的速度并未放慢，實(shí)際上正在加速。在未來(lái)兩或三年內(nèi)，移動(dòng)體驗(yàn)、在線支付和網(wǎng)絡(luò)商務(wù)將出現(xiàn)怎樣的變化？CEO怎樣才能讓自己的公司防患于未然，不讓這些變化妨礙發(fā)展？
可以肯定，這是一些非常復(fù)雜的問(wèn)題，但是我認(rèn)為，CEO所能采取的最好方法是從專(zhuān)注于客戶開(kāi)始，關(guān)注他們想要什么和怎樣購(gòu)買(mǎi)，關(guān)注他們的需求和購(gòu)買(mǎi)方式未來(lái)幾年可能發(fā)生怎樣的變化。CEO必須建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)、文化和流程，讓他們公司的行動(dòng)速度與客戶一樣快，這樣他們的公司就能夠通過(guò)客戶選擇的任何渠道或渠道組合與客戶保持密切聯(lián)系。
這就是CEO必須成為心無(wú)旁騖的客戶體驗(yàn)布道者的原因。CEO的客戶體驗(yàn)布道之旅并非坦途，然而踏上這一征途肯定是值得的。
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