隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)不僅會關(guān)注已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)金流，同時也需要控制未來可能發(fā)生的現(xiàn)金流。全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，也就應(yīng)運而生了。在這篇文章中，筆者就結(jié)合自己的項目經(jīng)驗，談?wù)劕F(xiàn)在企業(yè)在這個全面預(yù)算管理軟件選型中存在的一些誤區(qū)。
一、放棄套裝軟件，選擇自定義開發(fā)
在實際工作中，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)對套裝軟件存在一些誤區(qū)。如筆者去年接觸過一家企業(yè)。他們在全面預(yù)算管理軟件這個項目中，采取了|“咨詢+開發(fā)”的策略。即叫一家咨詢公司，現(xiàn)對企業(yè)的需求與流程進行咨詢與整理，然后再根據(jù)咨詢的結(jié)果來開發(fā)應(yīng)用軟件。但是結(jié)果并不是很理想。主要是因為自定義開發(fā)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)存在很大的風(fēng)險。
一是企業(yè)現(xiàn)有管理水平的風(fēng)險。做一個形象的比喻。套裝全面預(yù)算管理軟件，就好像品牌西裝。企業(yè)如果想要穿這套系統(tǒng)，可能需要吃“苦頭”，先塑造自己的體型，做到標準。只有如此，穿起來才會比較像樣。但是，如果是自定義開發(fā)的軟件，就好像是給人量身定制的西裝。雖然穿起來比較貼身，但是很有可能因為企業(yè)本身的業(yè)務(wù)不夠標準，而變成一個“四不像”。對于這個風(fēng)險企業(yè)沒有充分的認識到，為此導(dǎo)致了很多自定義開發(fā)項目無疾而終。
二是咨詢?nèi)藛T的水平層次不齊。咨詢加開發(fā)的方案，看起來很好，但是其實不然。簡單的說，這種項目實施方式，對于咨詢?nèi)藛T的水平非常的依賴。如果咨詢?nèi)藛T的水平比較差，或者實際的管理經(jīng)驗不足，那么很可能項目會以失敗而告終。采用套裝軟件，系統(tǒng)已經(jīng)蘊含了一些管理專家的管理模型。實施人員的做法是調(diào)整企業(yè)現(xiàn)有的管理方式，讓這個管理模型在企業(yè)中落地生根。而現(xiàn)在咨詢式開發(fā)則是完全相反。其管理的思路完全捏在咨詢顧問的手中。如果咨詢?nèi)藛T稍微出現(xiàn)一點偏差，企業(yè)就可能走很多的冤枉路。這個咨詢顧問水平與責(zé)任心的風(fēng)險，企業(yè)也沒有充分的認識到。
三是軟件漏洞的風(fēng)險。一個成熟的套裝管理軟件，其開發(fā)與應(yīng)用需要經(jīng)過很多企業(yè)用戶的認證。而且即使經(jīng)過多家企業(yè)用戶的認證，在全面預(yù)算管理軟件中，也難免存在著一些漏洞。如果現(xiàn)在叫一家軟件公司開發(fā)，其針對的只是單家企業(yè)，這個漏洞就會更多、更大。而全面預(yù)算管理軟件要在企業(yè)中得到應(yīng)有的收益，很大一部分內(nèi)容在與一個完善的邏輯。如果邏輯不夠完善，那么就會存在比較大的風(fēng)險。
四是軟件系統(tǒng)升級的風(fēng)險。企業(yè)在不斷的發(fā)展，其業(yè)務(wù)需求也在不斷的擴大。如果是套裝的軟件，會對軟件版本進行不斷的升級。在升級過程中，會將企業(yè)的一些典型需求在軟件版本升級的過程中體現(xiàn)出來。而自定義開發(fā)的應(yīng)用軟件，往往不存在軟件升級的服務(wù)。如果后續(xù)企業(yè)需要一些需求，即使是很標準的需求，也需要通過二次開發(fā)來實現(xiàn)。這對于用戶來說，無疑是致命的。這種風(fēng)險，企業(yè)也應(yīng)該引起足夠的重視。
綜上所述，企業(yè)放棄套裝軟件，而選擇自定義開發(fā)的模式來推動全面預(yù)算管理系統(tǒng)，這種項目方式存在著比較大的項目風(fēng)險。在實際工作中，應(yīng)該盡量避免。
二、ERP系統(tǒng)的預(yù)算模塊，并不能夠代替全面預(yù)算管理
有些企業(yè)，上了ERP系統(tǒng)的預(yù)算模塊。但是發(fā)現(xiàn)使用起來并不是很順利。這很大一部分原因在于他們沒有認識到ERP預(yù)算模塊的實質(zhì)�，F(xiàn)在市面上的財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)從本質(zhì)上來說，可以分為好幾種。如以財務(wù)為中心的預(yù)算管理軟件，就好比ERP系統(tǒng)中才財務(wù)模塊，其核心是為財務(wù)管理服務(wù)的。簡單的說，其只涵蓋了全面預(yù)算管理中的一塊內(nèi)容。為此企業(yè)在使用的過程中就會有束手束腳的感覺。筆者認為，一個完善地全面預(yù)算管理解決方案，應(yīng)該體現(xiàn)一個中心，四個基本點。即以管理為中心，財務(wù)、流程、協(xié)同、數(shù)據(jù)分析四個基本面。
全面預(yù)算管理系統(tǒng)最終是為了管理。或者說，是出自管理的需要。簡單的說，就是企業(yè)管理層會根據(jù)企業(yè)的實際情況（如歷史的費用花費情況、企業(yè)后續(xù)的發(fā)展、項目的開發(fā)等等），來做相關(guān)的費用計劃。后續(xù)各個部門消費時，要嚴格根據(jù)這個計劃來開展。通過這種手段，來改善企業(yè)的現(xiàn)金流�？梢�，全面預(yù)算的管理思路，其并不是單獨的為財務(wù)服務(wù)的。其主要體現(xiàn)的還是管理層的思想。為此，ERP系統(tǒng)中的預(yù)算財務(wù)模塊，其隸屬于財務(wù)管理這個大模塊中。所以無法全面的實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的需要。
流程的管理也是預(yù)算管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)。舉一個簡單的例子。費用預(yù)算做好了，那么部門后續(xù)花費支出的審批，就可以簡化許多了。在流程管理上，甚至可以實現(xiàn)自動化管理。如管理者可以預(yù)先定義每個月的費用計劃。如果部門的實際費用支出，在費用計劃的50%之內(nèi)，那么只需要部門主管審批即可。如果超過了50%，就需要部門經(jīng)理審批。畢竟這個費用的支出，最終是跟部門領(lǐng)導(dǎo)的考核相關(guān)的。通過流程管理，就可以簡化后續(xù)的審核的流程，提高工作效率。在ERP系統(tǒng)中，工作流管理往往是作為一個獨立的模塊，甚至是一個獨立的系統(tǒng)。沒有跟財務(wù)管理中的預(yù)算模塊進行緊密的聯(lián)系。這也是一個預(yù)算模塊無法代替全面預(yù)算管理系統(tǒng)的一個重要原因。
在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中，還涉及到數(shù)據(jù)分析的功能。如需要分析以前五年的費用支出情況，來為制定新的一年的費用計劃提供數(shù)據(jù)的支持。如還需要系統(tǒng)能夠提供儀表板等功能，來實時的反應(yīng)費用支出與預(yù)算之間的對比狀況。如需要系統(tǒng)能夠分析費用在各個項目中的比率關(guān)系，幫助決策者來分析費用計劃的合理性等等。這些功能都需要有數(shù)據(jù)分析工具的支持。而現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)，其本身自帶的數(shù)據(jù)分析功能是很薄弱的，有些系統(tǒng)甚至沒有帶數(shù)據(jù)分析的工具。為此如果只用ERP系統(tǒng)中的財務(wù)預(yù)算模塊，其就只是一個簡單的記帳工具，而無法對預(yù)算模塊中的數(shù)據(jù)進行對比分析。
協(xié)同也是全面預(yù)算管理系統(tǒng)中一個非常重要的環(huán)節(jié)。如費用的審批、單據(jù)的傳遞等等，都需要通過協(xié)同來完成。而ERP系統(tǒng)本身是一個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，缺乏用戶之間的協(xié)同操作。有些系統(tǒng)是通過電子簽核等模塊來實現(xiàn)一定的協(xié)同功能。這也是可行的。但是也存在一定的局限性。簡單的說，這個電子簽核功能只是協(xié)同辦公的一個小小的方面。
綜上所述，ERP中的預(yù)算模塊是以財務(wù)管理為中心的。從本質(zhì)上來說，只是實現(xiàn)了全面預(yù)算管理中“一個中心、四個基本面”中的一個基本面而已。為此筆者可以負責(zé)任的說，現(xiàn)在 ERP系統(tǒng)中的預(yù)算管理模塊還無法替代全面預(yù)算管理。如果企業(yè)真的需要在全面預(yù)算管理上提升一個層次，最好選擇一款獨立的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。然后在項目的實施中，實現(xiàn)與ERP系統(tǒng)的整合。
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