后經(jīng)濟危機時代，中國制造業(yè)企業(yè)面臨著種種來自內(nèi)部和外部的機遇與挑戰(zhàn)。如何將企業(yè)管理水平不斷提升，以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求是企業(yè)管理者們面臨的問題。
從“清晰企業(yè)”到“蘊韜略、更卓越”，SAP一直基于領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)、豐富的實踐積淀和優(yōu)質(zhì)的保障服務(wù)，為中國企業(yè)提供企業(yè)預(yù)置、按需隨選、移動應(yīng)用等協(xié)調(diào)運營的企業(yè)管理解決方案，以滿足不同行業(yè)、不同規(guī)模和不同類型企業(yè)的信息化需求。
深化應(yīng)用從內(nèi)到外
以前人們普遍的認為，中小企業(yè)的市場應(yīng)變靈活，能夠?qū)崿F(xiàn)快速調(diào)動，迎合市場發(fā)展。但近幾年，大型企業(yè)借助信息化系統(tǒng)的有效支撐，變得越來越靈活敏捷，像大象也可以跳舞一樣。
所以，已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)，在深化應(yīng)用上，SAP 解決方案和架構(gòu)部總經(jīng)理張志琦有幾點建議：
第一，領(lǐng)導層必須對企業(yè)有更好的洞察力。包括對于日常事務(wù)和業(yè)務(wù)的有效管理，對企業(yè)戰(zhàn)略決策的有效執(zhí)行，以及在執(zhí)行的時候適當進行戰(zhàn)略的調(diào)整，形成從戰(zhàn)略到落地的有效閉環(huán)。同時，讓領(lǐng)導能夠看到有價值的數(shù)據(jù)，并且讓數(shù)據(jù)支撐企業(yè)的有效發(fā)展。
第二，利用新的信息技術(shù)幫助企業(yè)改變業(yè)務(wù)模式。例如，在制造行業(yè)的“研發(fā)、生產(chǎn)、供貨、銷售、服務(wù)”這幾個階段，“生產(chǎn)、供貨、銷售”是傳統(tǒng)ERP所覆蓋的范圍，但是今天如果能夠把研發(fā)和服務(wù)這兩端能夠結(jié)合得更緊密，這會使得企業(yè)獲得完全不同的生命力。打通了研發(fā)和服務(wù)這條線，就可以快速知曉市場上對企業(yè)現(xiàn)在研發(fā)的組件、產(chǎn)品的市場需求是什么樣子。這樣，企業(yè)的研發(fā)才會更加有目的性、針對性。從服務(wù)的角度來看，市場競爭越來越激烈，價格越來越低，導致生產(chǎn)成本的利潤越來越薄，那么如何來提高產(chǎn)品的利潤，服務(wù)會是一個關(guān)鍵點。所以，要知道如何讓客戶體會到更好的服務(wù)，比如在工程機械行業(yè)，需要快速主動的告知客戶什么時間保養(yǎng)維修哪些零部件，由被動服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃⻊?wù)，通過以養(yǎng)代修的模式幫助客戶提升。
總而言之，信息化的深化應(yīng)用不應(yīng)該只把目光集中在企業(yè)內(nèi)部，而是要更多地放在這個企業(yè)和供應(yīng)商、客戶之間，并且從真正意義上打通“研、產(chǎn)、供、銷、服”這條完整的價值鏈。
實施成敗的三點因素
如何保證ERP實施成功，張志琦總結(jié)了三點，首先，ERP不是一個IT項目，ERP是一個牽一發(fā)而動全身的企業(yè)“一把手工程”。如果一個企業(yè)沒有在真正意義上去認識ERP給企業(yè)帶來的變化，那么這個項目就很容易失敗。ERP不是一個類似會計電算化的項目，只是將手工記賬變成電子記賬。實施ERP一定會面臨企業(yè)流程的優(yōu)化和更新，需要幫助企業(yè)進行進一步更好地提升。實際上，很多項目的失敗，往往是源于企業(yè)內(nèi)部對于ERP項目實施給企業(yè)所帶來的變革認識的不夠充分。
第二，失敗很可能是產(chǎn)生了專業(yè)化和標準化平衡的問題。很多企業(yè)因為軟件本身自帶的一些問題，沒有辦法真正意義上地做到行業(yè)化，犧牲了很多的具有自身特色和特點的流程，一味地去照搬，這樣一來可能也會造成項目的失敗。因此，軟件的選擇很關(guān)鍵，首先要是一套完整的解決方案，而且在行業(yè)中要有成功的客戶，被很好的應(yīng)用。很多企業(yè)往往就是因為一些客觀因素，比如價格因素，最終做了一個不太合理的選擇，這也會為將來失敗埋下一個伏筆。
第三，項目失敗可能還會和整個生態(tài)系統(tǒng)對項目的支持有關(guān)系。有時候企業(yè)可能最初覺得所選的這家公司的產(chǎn)品挺不錯，也有可行的解決方案。但在實施開始之后，會突然發(fā)現(xiàn)這個市場空間沒有那么多顧問能滿足實施的需求，甚至這個軟件可能連中文服務(wù)都沒有，或者是說本土顧問不足，一旦發(fā)現(xiàn)一些問題，必須找海外專家才能去解決。這些因素很可能最后導致了實施項目的失敗。
所以，如果企業(yè)要避免ERP實施失敗，第一，企業(yè)要對自身的管理水平有一個比較清晰的認識，并且要有決心做好在項目實施過程中遇到的方方面面的問題。第二，企業(yè)需要選擇一個行業(yè)性的解決方案，而不是選擇一個傳統(tǒng)的、通用解決方案，通用的方案解決不了行業(yè)的特色問題。第三個，企業(yè)需要找一個相對成熟穩(wěn)定的，擁有強有力的生態(tài)系統(tǒng)支持的解決方案。這三點是項目成功實施的保障。
那么，在信息化項目成功實施以后，如何去衡量一個信息化項目的價值？張志琦說，可能在原來，做IT的人對于“價值”這兩個字沒有能更好地去理解。如果做一個傳統(tǒng)意義上的投資分析的話，我們需要考慮的方面還是比較多的。在這個方面，SAP也提出了一些自己的方法論，即兩年前開始推行的“價值工程”方法論。其中的內(nèi)涵是，SAP針對企業(yè)進行一系列的價值發(fā)現(xiàn)、價值實現(xiàn)和價值優(yōu)化，并在這個過程中進行大量的KPI（Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效指標）對標，借此來幫助客戶定位企業(yè)目前面臨的最大問題是什么？從企業(yè)將來發(fā)展的戰(zhàn)略來看現(xiàn)在最大的制約企業(yè)發(fā)展的問題是什么？然后再幫助企業(yè)真正地把IT預(yù)算花在關(guān)鍵問題這些“刀口”上。
這套“價值工程”的方法論保證了企業(yè)的CIO在和領(lǐng)導申請預(yù)算時，不是總說實施信息化項目要投入多少錢，而是說這個項目能幫助企業(yè)產(chǎn)生多少價值。這就是近幾年SAP引入的一個新方式，來幫助企業(yè)信息化更有效地落地。
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