張遠(yuǎn)達(dá)是公司的ERP項目負(fù)責(zé)人，他和他的團(tuán)隊倒騰了幾個月，ERP系統(tǒng)終于成功上線了。但讓他沒有想到的是ERP上線慶功宴剛剛結(jié)束，大家對ERP系統(tǒng)的抱怨就越來越多了，而且ERP運(yùn)行的阻力也越來越大了。
就在今天，老總看著事故頻發(fā)的ERP運(yùn)行報告，對張遠(yuǎn)達(dá)毫不留情的問道：“這就是我們曾經(jīng)成功上線的ERP系統(tǒng)嗎？我們的ERP系統(tǒng)到底怎么樣了？”。老總的問話讓張遠(yuǎn)達(dá)感到非常的無奈和委屈。公司投入了數(shù)月的時間和巨額的資金，也投入了大量員工的心血，ERP終于上線了。但為什么ERP系統(tǒng)在上線后卻面臨著更大的挑戰(zhàn)？
一 為何ERP上線后卻事故頻發(fā)？
在許多人的觀念中，ERP的實施上線是非常困難的，但只要ERP上線了，那么企業(yè)的管理水平就會隨著ERP的應(yīng)用而迅速提升，所有的工作也就會變得更輕松了。但事實真的是這樣嗎？張遠(yuǎn)達(dá)經(jīng)過痛苦的反思,終于發(fā)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)在上線后事故頻頻發(fā)生的原因。主要有以下幾點(diǎn)：
（1）沒有處理好上線時的遺留問題
在ERP上線時，許多企業(yè)考慮到為使實施工作順利的進(jìn)行，都會把一些難以處理的問題暫時擱淺，計劃在ERP上線后再另找時間解決實施時的遺留問題。因此，有資深實施顧問認(rèn)為，企業(yè)在ERP上線后面臨的首要困難并不是運(yùn)維問題，而是如何處理好各種復(fù)雜的遺留問題。
對于遺留問題，企業(yè)在ERP上線后可能需要從組織結(jié)構(gòu)、工作流程、人員管理、責(zé)任分工、權(quán)力分配、績效考核甚至員工技能方面都要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。如果企業(yè)忽視了這點(diǎn)，就可能會出現(xiàn)ERP系統(tǒng)在運(yùn)行時事故頻發(fā)的尷尬局面。但讓人非常遺憾的是，許多企業(yè)在ERP上線后根本就忘記了這些需要清理的遺留問題，再加上這些遺留問題都是一些“吃力不討好的硬骨頭”。因此，許多企業(yè)都會選擇了忽略性的健忘，結(jié)果卻在無意之中埋下了一個事故頻發(fā)的“定時炸彈”而不自知。
（2）舊習(xí)慣和舊阻力死灰復(fù)燃
在ERP上線時，一般會通過流程重組的手段對原有的流程和舊習(xí)慣進(jìn)行梳理。但是，冰凍三尺，非一日之寒，單靠短短的幾個月實施時間，就改變員工的操作習(xí)慣是一個不可能完成的任務(wù)。一般來說，在ERP實施過程中會有一股力量，這股處在動力和阻力之間的力量會不斷把項目推向前進(jìn)。在ERP項目剛上線的時候，由于公司決策層的重視和介入會使到動力占絕對的上風(fēng)，即使ERP軟件的現(xiàn)有流程與現(xiàn)實業(yè)務(wù)不相符，業(yè)務(wù)部門一般也不會對新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計提出太多的質(zhì)疑和明顯的抵觸，但矛盾可能只是被暫時隱藏和掩蓋了起來，并沒有得到真正的處理。
當(dāng)ERP上線后，隨著顧問團(tuán)隊的撤出以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)開始放松了對ERP運(yùn)行的監(jiān)督與管理，結(jié)果是在動力撤掉后的阻力就會占上風(fēng)。這時業(yè)務(wù)部門就會流露出對新流程的抵觸情緒，業(yè)務(wù)部門會用許多“事實”或“藉口”來告訴高層新的流程有問題;或由于利益關(guān)系以前的一些舊習(xí)慣會死灰復(fù)燃，重新悄悄登上舞臺，一不留神就會把ERP流程架空，悄悄的革了ERP系統(tǒng)的命。
（3）新流程沒有根據(jù)實際情況及時的調(diào)整
最讓人頭疼的是，由于考慮不周新流程可能會與實際業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生沖突。主要原因是在ERP上線時，在設(shè)計新業(yè)務(wù)流程時有些不常見的業(yè)務(wù)場景可能沒有考慮到，或者某些流程在設(shè)計的時候過于理想化。
一般來說，企業(yè)都會對ERP系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)或流程重組來使得ERP系統(tǒng)既能幫助企業(yè)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，又滿足企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但是隨著時間的推移，在ERP上線后企業(yè)的業(yè)務(wù)情況、管理狀況及人員都可能會發(fā)生變化，而且這是不可避免的事情。因此，ERP系統(tǒng)的流程調(diào)整和參數(shù)調(diào)整也是很正常的事情。否則的話，ERP系統(tǒng)就可能會與實際運(yùn)作脫節(jié)。例如，由于經(jīng)營環(huán)境和市場競爭的變化，ERP上線時系統(tǒng)設(shè)定的某些參數(shù)可能不一定準(zhǔn)確了（比如說，計劃期間、安全庫存量、批量等），隨著系統(tǒng)的使用這些參數(shù)會慢慢成為阻力而暴露出來。
因此，在ERP上線后的應(yīng)用階段對ERP系統(tǒng)的流程和參數(shù)進(jìn)行及時的調(diào)整，使其符合企業(yè)的實際情況是一個要經(jīng)常操作的問題。這也是很多ERP系統(tǒng)運(yùn)行半年、一年后，ERP的使用效果反而沒有剛上線的時候好的原因。但如果這時ERP系統(tǒng)沒有得到適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，ERP應(yīng)用之路就會越走越窄，運(yùn)行事故就會頻頻發(fā)生，最終走向死胡同。
二 如何保證ERP上線后長期有效運(yùn)行？
圍繞如何讓ERP上線后能長期穩(wěn)定運(yùn)行，企業(yè)必須要有清楚的認(rèn)識，就是ERP成功上線只是走完了萬里長征的第一步，前路還任重道遠(yuǎn)，只有不斷的完善與改進(jìn)才會讓ERP在上線后能長期有效的運(yùn)行。
（1）成立ERP運(yùn)維工作組和運(yùn)維制度
一般來說，公司為了保證系統(tǒng)順利上線都會成立專職ERP實施項目組。但是在系統(tǒng)成功上線后，項目組也會隨之解散。而事實上，必須要有專門的團(tuán)隊和人員去從事ERP維護(hù)和改良的工作，并使ERP運(yùn)維工作制度化，才能確保ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行。因此，企業(yè)在ERP上線后需要成立專門的ERP運(yùn)維工作組和制定相應(yīng)的運(yùn)維制度。
（2）業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定和微調(diào)
ERP在上線時和上線后都需要非常關(guān)注業(yè)務(wù)流程。如果說數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)，那么流程就是靈魂。ERP上線時會對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或重組，主要是為了讓ERP流程與公司業(yè)務(wù)流程配合一致。但在ERP上線后，企業(yè)也必然會發(fā)現(xiàn)很多的管理流程與ERP流程還存在著一定的差異或不一致的地方，這個時候就需要對ERP流程或業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷的調(diào)整和改進(jìn)，這是決定ERP應(yīng)用成敗的重要因素之一。但有一個前提是，必須先確保流程的穩(wěn)定，然后才能進(jìn)行微調(diào)和改良。否則，在ERP上線后還整天大規(guī)模的進(jìn)行流程變動，就會讓員工不知所措，這對ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行是致命的打擊。
（3）制定規(guī)范化的ERP管理制度
ERP在企業(yè)實施后，實際上是迫使企業(yè)各項管理工作走上規(guī)范化的道路。因此，在ERP上線后，必須將銷售、采購、庫存、財務(wù)等業(yè)務(wù)處理方式規(guī)范化，這與企業(yè)管理要求規(guī)范化是一致的。所以，企業(yè)需要在ERP上線后根據(jù)企業(yè)的實際管理情況，建立一個規(guī)范化的ERP管理制度。
總而言之，在ERP上線后前路還是任重而道遠(yuǎn)。從表面上看ERP運(yùn)行可能是風(fēng)平浪靜，但是暗地里卻也可能是波濤洶涌。只有建立了規(guī)范化的ERP運(yùn)維流程和不斷的持續(xù)改良，ERP應(yīng)用才會更順暢。否則，任何一個因素的失誤都可能會革了ERP的命，讓企業(yè)所有的努力都化為烏有。
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本文標(biāo)題：任重道遠(yuǎn) ERP上線后為何事故頻發(fā)
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