1 TK公司簡(jiǎn)介
Tk公司是一家以機(jī)床設(shè)計(jì)與制造為主業(yè)股份制上市公司，集機(jī)床新品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造于一體，具有設(shè)計(jì)年產(chǎn)數(shù)控機(jī)床20億元的生產(chǎn)能力。公司在普通機(jī)床生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，成功開發(fā)生產(chǎn)的斜床身數(shù)控車床、立式加工中心、臥式加工中心、動(dòng)粱式龍門五面體鏜銑加工中心等產(chǎn)品，廣泛應(yīng)用于模具制造、汽車零件、風(fēng)能核電、海洋船舶、軍工航天、高校教學(xué)等領(lǐng)域。目前公司擁有同行業(yè)先進(jìn)的技術(shù)裝備。但是人均產(chǎn)值、投資收益率、產(chǎn)能利用率水平與行業(yè)平均水平仍然存在一定差距。
2 價(jià)值鏈與流程再造相關(guān)理論和方法
企業(yè)價(jià)值、價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系可以從圖1中直觀地看出他們之間的層次關(guān)系。
圖1 價(jià)值、價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程關(guān)系圖
企業(yè)價(jià)值反映了企業(yè)的總目標(biāo)、使命和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析的核心和基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)價(jià)值的確認(rèn)是對(duì)企業(yè)生存價(jià)值、生存理由的確認(rèn)。這種確認(rèn)將有助于企業(yè)樹立合乎企業(yè)發(fā)展規(guī)律的價(jià)值觀念，明確企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，發(fā)現(xiàn)蘊(yùn)藏在環(huán)境中的機(jī)遇與威脅，從而確定自身在行業(yè)、社會(huì)甚至是國(guó)際上所應(yīng)處的地位，最終決定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理控制。企業(yè)價(jià)值分析明確了企業(yè)價(jià)值增值的目標(biāo)和環(huán)境。
價(jià)值鏈分析法為尋找企業(yè)價(jià)值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供了途徑。企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)就是，重新安排新的價(jià)值鏈中各角色的作用和他們之間的關(guān)系以動(dòng)員新的聯(lián)合體和各個(gè)角色去創(chuàng)造價(jià)值。
當(dāng)企業(yè)增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)確定后，具體的實(shí)用化過程就需要業(yè)務(wù)流程來完成了。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，通過充分分析業(yè)務(wù)流程的顧客要求、需求模式、制約因素和效率目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程將得到最有效地改進(jìn)。
價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程不同層面的描述。價(jià)值鏈研究的重點(diǎn)是價(jià)值目標(biāo)和增值方式，是從價(jià)值角度對(duì)企業(yè)各種活動(dòng)支持實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)的過程的抽象表示：而業(yè)務(wù)流程是從客觀的角度真實(shí)反映企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過程，因此價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程有著天然的聯(lián)系，兩者的結(jié)合具有必然性。
通過對(duì)流程再造相關(guān)理論的總結(jié)和歸納，我們可以形成這樣的認(rèn)識(shí)，即流程再造的根本是通過對(duì)企業(yè)流程構(gòu)成要素進(jìn)行重新組合，產(chǎn)生對(duì)顧客更有價(jià)值的滿意結(jié)果。業(yè)務(wù)流程再造的過程包括業(yè)務(wù)流程描述，業(yè)務(wù)流程分析和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程實(shí)施與評(píng)價(jià)四個(gè)主要階段，如圖2所示。
圖2 業(yè)務(wù)流程再造過程
業(yè)務(wù)流程描述。是業(yè)務(wù)流程分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，通過圖形化的方法對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化梳理和客觀而科學(xué)地表述，目的是對(duì)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)和存在的問題加以整理。其基本步驟是業(yè)務(wù)活動(dòng)調(diào)研、業(yè)務(wù)流程圖繪制和價(jià)值鏈識(shí)別。
業(yè)務(wù)流程分析，是業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目的是通過對(duì)流程的一系列關(guān)鍵因素進(jìn)行分析對(duì)比后確定業(yè)務(wù)流程再造的環(huán)節(jié)和適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。
業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，是通過對(duì)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從根本上改善業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行績(jī)效，以職能為中心的企業(yè)轉(zhuǎn)變成為以流程為中心的企業(yè)。
業(yè)務(wù)流程實(shí)施與評(píng)價(jià)，是充分考慮公司經(jīng)營(yíng)管理過程中經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)心理等各方面制約因素，對(duì)公司的組織架構(gòu)、工作環(huán)節(jié)和相關(guān)制度進(jìn)行調(diào)整，將優(yōu)化的流程移植到組織系統(tǒng)中，并對(duì)新流程的運(yùn)行績(jī)效進(jìn)評(píng)估的過程。
3 TK公司流程體系分析
邁克爾波特指出：“要診斷一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要確定它在特定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)值鏈。”他還認(rèn)為：“從整體去審視一個(gè)企業(yè)，是無法理解其價(jià)值鏈的。價(jià)值鏈產(chǎn)生于企業(yè)中各自獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、送貨和支持活動(dòng)�！�
借助于邁克爾·波特的企業(yè)價(jià)值鏈模型(見圖3)，將來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多相分離的活動(dòng)，形成的相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一起來，形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并奠定企業(yè)流程體系的基礎(chǔ)。
圖3 企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D
直接價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心，是向用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)所必須完成的活動(dòng)，其著眼點(diǎn)是效益(利潤(rùn))。
輔助活動(dòng)是完成直接價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)必須的職能管理活動(dòng)，使其正�；蛴行В渲埸c(diǎn)是效率。
在每一類基本和輔助活動(dòng)中，有三種類型的活動(dòng)分別產(chǎn)生不同的價(jià)值增值：
(1)直接活動(dòng)。直接涉及為買方創(chuàng)造價(jià)值的各種活動(dòng)。例如總裝、零部件加工、銷售業(yè)務(wù)、廣告、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、招聘等。
(2)間接活動(dòng)。使直接活動(dòng)的持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動(dòng)。例如維護(hù)、作業(yè)計(jì)劃安排、設(shè)施維護(hù)、銷售管理、科研管理、銷售記錄等。
(3)質(zhì)量保證。確保其他活動(dòng)質(zhì)量的各種活動(dòng)，例如監(jiān)督、視察、檢測(cè)、復(fù)查、核對(duì)、調(diào)整和返工。
業(yè)務(wù)流程再造很大程度上是一種從量變到質(zhì)變的過程，必須通過階段性的持續(xù)改善，把業(yè)務(wù)流程再造真正作為企業(yè)的一項(xiàng)常規(guī)管理工作，才能領(lǐng)悟業(yè)務(wù)流程再造的精髓，為提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力搭建一個(gè)穩(wěn)固而長(zhǎng)久的基礎(chǔ)平臺(tái)。
通過對(duì)TK公司產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析以及公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分析，優(yōu)先選擇了生產(chǎn)計(jì)劃流程進(jìn)行優(yōu)化，希望通過生產(chǎn)計(jì)劃的改善，高效協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)資源，提高產(chǎn)能，盡快使企業(yè)的生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模，改善產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。
從價(jià)值鏈的視角觀察，企業(yè)活動(dòng)過程存在的問題主要表現(xiàn)為三類：價(jià)值過剩、價(jià)值不足、價(jià)值斷裂。TK公司生產(chǎn)計(jì)劃流程中的各項(xiàng)活動(dòng)主要存在以下幾個(gè)方面的問題：
(1)流程負(fù)責(zé)人不明確
價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的負(fù)責(zé)人不明確，活動(dòng)所需要的資源的調(diào)配、績(jī)效責(zé)任的歸結(jié)都失去了明確的主體，對(duì)活動(dòng)的計(jì)劃與控制易落空。TK公司生產(chǎn)計(jì)劃管理流程的責(zé)任部門是管理部，但是生產(chǎn)計(jì)劃的審批要經(jīng)過生產(chǎn)部、管理部、分管總經(jīng)理的多頭審批。多頭審批，源于人工計(jì)劃管理時(shí)代，對(duì)于知情權(quán)和監(jiān)控的考慮，不能提高計(jì)劃的合理性和科學(xué)性。企業(yè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)行，管理部門對(duì)于運(yùn)行情況的了解無需通過審批的方式增加公文旅行時(shí)間，降低效率。經(jīng)過多頭審批的計(jì)劃，如果出現(xiàn)問題就變成了共同負(fù)責(zé)，誰也不負(fù)責(zé)的狀態(tài)。
(2)過剩的環(huán)節(jié)
精益生產(chǎn)要求企業(yè)盡量接近顧客，以較少的資源生產(chǎn)顧客確實(shí)需要的產(chǎn)品，并且做到用戶滿意、無差錯(cuò)生產(chǎn)和生產(chǎn)過程的持續(xù)改進(jìn)。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)的本意是為了提高制造過程對(duì)客戶需求的反應(yīng)性，但是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)一方面與生產(chǎn)調(diào)度的職能相重合，另一方面，生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)成了采購、銷售、制造各部門爭(zhēng)論和妥協(xié)的場(chǎng)所，往往是各方訴苦、指責(zé)對(duì)方。對(duì)于真正存在問題的討論和解決作用有限。標(biāo)準(zhǔn)制度流于形式，犧牲了公司相關(guān)規(guī)范的執(zhí)行的嚴(yán)肅性。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)是一項(xiàng)既不接受信息也不產(chǎn)生信息的活動(dòng)，屬于價(jià)值鏈中的過剩環(huán)節(jié)，應(yīng)予刪除。
(3)斷裂的流程環(huán)節(jié)
生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)調(diào)度，沒有向生產(chǎn)計(jì)劃的控制部門——生產(chǎn)都提供信息的反饋，影響下道工序的生產(chǎn)穩(wěn)定性。各工廠之間，充分利用公司的ERP系統(tǒng)，加強(qiáng)信息溝通和生產(chǎn)協(xié)調(diào)，克服各自為政的傳統(tǒng)管理觀念，把下道工序看作自己的客戶，研究客戶流程，以提升客戶價(jià)值為己任。對(duì)生產(chǎn)調(diào)度管理需要進(jìn)行完善。
生產(chǎn)計(jì)劃管理中，應(yīng)當(dāng)針對(duì)生產(chǎn)方式的變化，完善訂單處理與跟蹤環(huán)節(jié)，更好地響應(yīng)客戶需求。
計(jì)劃層級(jí)跨度過大，協(xié)調(diào)困難。年度綜合生產(chǎn)計(jì)劃管理流程與生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃管理流程應(yīng)當(dāng)分別由管理部和制造部負(fù)責(zé)制定。生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)與客戶訂單在時(shí)間作業(yè)計(jì)劃上不一致。計(jì)劃不能有效銜接。
(4)組織松散，流程過長(zhǎng)，效率底下
Tk公司在流程再造前，生產(chǎn)工廠有8家，后勤服務(wù)公司1家，生產(chǎn)工廠的分工標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，有按產(chǎn)品分工，也有按照工藝分工、按照部件分工。同時(shí)，各工廠分布在南通市的不同地域，運(yùn)輸距離長(zhǎng)，運(yùn)輸路線復(fù)雜，計(jì)劃協(xié)調(diào)難。各生產(chǎn)工廠的產(chǎn)能調(diào)配難，綜合利用率低。因此，從公司整體的角度，應(yīng)當(dāng)對(duì)生產(chǎn)工廠按照加工工藝和產(chǎn)品特征進(jìn)行調(diào)整，擴(kuò)大生產(chǎn)工廠規(guī)模。減少工廠數(shù)量，減少流程的長(zhǎng)度，提高客戶反應(yīng)性。
(5)計(jì)劃管理流程的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范不明確
計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范不明確、不嚴(yán)肅的結(jié)果，是各生產(chǎn)工廠有較大的操作自由度，按照自身的價(jià)值判斷進(jìn)行生產(chǎn)加工，不考慮相鄰工序的要求，導(dǎo)致最終產(chǎn)品裝配的零部件不能及時(shí)齊套。生產(chǎn)過程中零部件庫存大。占用大量資金，資金預(yù)算管理困難。
制造周期作為一項(xiàng)很重要的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部公司與分公司說法不一，不能有效作為一項(xiàng)重要績(jī)效依據(jù)加以考核。
計(jì)劃與調(diào)度交織在一起，并且順著時(shí)間、物料、加工作業(yè)計(jì)劃等因素進(jìn)行滾動(dòng)，弱化了計(jì)劃的功能，使得計(jì)劃的權(quán)威性、責(zé)任性不能有效體現(xiàn)。
4 流程的再造與實(shí)施
為了解決原有TK公司生產(chǎn)計(jì)劃管理流程中存在的問題，首先對(duì)生產(chǎn)過程涉及的人員結(jié)構(gòu)、車間與工廠布局、制程、產(chǎn)品部件與結(jié)構(gòu)、計(jì)劃與管理活動(dòng)這些影響企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)率的因素進(jìn)行了系統(tǒng)診斷與分析；其次，按照新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的要求進(jìn)行對(duì)生產(chǎn)組織和管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組；第三，建立優(yōu)化后的流程圖，并制定了流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的工作標(biāo)準(zhǔn)，提高了流程的可操作性和規(guī)范性。
再造后生產(chǎn)計(jì)劃管理流程，按照價(jià)值鏈思想，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃管理各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，新方案是對(duì)員工習(xí)慣行為和工作方式的挑戰(zhàn)。部門調(diào)整后，部門對(duì)自身的職責(zé)與工作方式、部門與人員之間的互動(dòng)關(guān)系，都有一個(gè)認(rèn)知的過程，新舊制度之間必然存在著沖突和矛盾，處理不好，有可能舊的秩序被拋棄了，新的秩序沒有建立起來。導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的混亂和生產(chǎn)力的破壞。
操作中，我們可以按照變革管理模式，在充分分析變革動(dòng)力與阻力的基礎(chǔ)上，建立新流程。
Tk公司管理流程再造實(shí)施分成三個(gè)階段六個(gè)步驟：
階段一：流程再造認(rèn)知階段
本階段的主要任務(wù)是在公司內(nèi)部營(yíng)造有利于流程再造的內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境的營(yíng)造主要是通過對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)壓力、環(huán)境變化對(duì)公司的生存與發(fā)展的所構(gòu)成的威脅與發(fā)展機(jī)遇的分析，建立起公司員工求新求變的共同意識(shí)。然后，通過持續(xù)溝通對(duì)公司流程再造的方向、內(nèi)容、方法形成共識(shí)。
階段二：變革執(zhí)行
本階段的主要任務(wù)是將具體的變革付諸實(shí)施，實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)行模式的轉(zhuǎn)變，并在新的模式下獲得公司運(yùn)行效率的提升，建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，變革的推動(dòng)者和員工兩方面都必須投入到變革過程中，共同推動(dòng)變革的實(shí)現(xiàn)。
流程再造項(xiàng)目工作的各個(gè)階段，都應(yīng)當(dāng)積極尋求公司員工的信息輸入和參與。流程管理是涉及到公司各部門和崗位的一項(xiàng)綜合性活動(dòng)，流程最終的執(zhí)行主體，也是現(xiàn)在的公司員工，員工參與越早，心理卷入越深，對(duì)其理念和行為改變的影響越大；領(lǐng)導(dǎo)者的持續(xù)支持，則是流程再造過程中建立信心和威信，克服流程再造過程的資源制約必不可少的重要因素。
階段三：變革成果的鞏固
本階段的任務(wù)是將企業(yè)形成的新模式，轉(zhuǎn)化成日常的運(yùn)行管理。通過培訓(xùn)、績(jī)效管理，將新的運(yùn)行模式變成員工的行為規(guī)范和行為習(xí)慣。
5 小結(jié)
企業(yè)流程再造是涉及到企業(yè)基本價(jià)值與行為方式的一項(xiàng)對(duì)企業(yè)系統(tǒng)具有深刻影響的活動(dòng)。成功的流程再造要注意一下幾個(gè)方面的問題：
1、成功的企業(yè)流程再造，需要充分考慮企業(yè)的文化特征和企業(yè)外部環(huán)境的影響，并對(duì)企業(yè)可以運(yùn)用于變革的資源進(jìn)行評(píng)估，提高防范變革風(fēng)險(xiǎn)的能力；
2、流程再造有著系統(tǒng)的理論體系，再造過程的科學(xué)性，可以提高再造方案質(zhì)量保證；
3、流程再造過程中企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定、持續(xù)的支持，是流程再造實(shí)施取得成功必要條件；
4、加強(qiáng)流程再造的計(jì)劃性管理，有重點(diǎn)、有步驟地調(diào)配資源，建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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本文標(biāo)題：基于價(jià)值鏈視角的TK公司生產(chǎn)計(jì)劃流程再造
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