徐工：信息化深度應(yīng)用推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
2008年徐工集團(tuán)制定了一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，即集團(tuán)從戰(zhàn)略控股型向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。作為徐工戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一步，集團(tuán)于08年組建信息化管理部，開始實(shí)施信息化整體提升工程（又稱“4321工程”）。徐工進(jìn)行了一場(chǎng)從內(nèi)到外的顛覆式變革，放棄過去已建設(shè)的信息化系統(tǒng)，采用SAP的綜合解決方案，全新構(gòu)建一套統(tǒng)一的企業(yè)全價(jià)值鏈管理平臺(tái)，整體提升企業(yè)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。
“4321工程”是徐工集團(tuán)實(shí)施信息化戰(zhàn)略的重要途徑，是從戰(zhàn)略控股型到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)型管理模式的轉(zhuǎn)變的重要載體，幫助徐工實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理思想由目標(biāo)管理轉(zhuǎn)向企業(yè)價(jià)值鏈的管理，使一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與組織管理活動(dòng)，都圍繞價(jià)值最大化與價(jià)值鏈增值展開。統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)是集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)精益管理、科學(xué)管理所需的管理工具，在縱向上延伸集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理深度，以整合集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子分公司的資源，實(shí)現(xiàn)集約經(jīng)營(yíng)和資源優(yōu)化配置；在橫向上提高研、產(chǎn)、供、銷、服等企業(yè)核心業(yè)務(wù)一體化水平，建立覆蓋全價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和支撐體系，提高經(jīng)營(yíng)效率和整體運(yùn)營(yíng)能力，滿足企業(yè)在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下持續(xù)提升生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的要求。
徐工集團(tuán)的信息化規(guī)劃是以合理的戰(zhàn)略，架構(gòu)和部署優(yōu)先級(jí)，確保信息化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的充分融合與互相促進(jìn)，并確�？傮w方案的落地生效。整個(gè)工程分為三個(gè)階段進(jìn)行：
第一階段：利用企業(yè)資源計(jì)劃管理的最佳實(shí)踐將企業(yè)流程固化，整理出了188條業(yè)務(wù)流程[10]，并全部實(shí)現(xiàn)了信息化，成為徐工管理的DNA；
第二階段：建立先進(jìn)的工程機(jī)械行業(yè)管理平臺(tái)，主要實(shí)現(xiàn)一體化的財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理，建立下屬公司的業(yè)績(jī)考核和評(píng)價(jià)系統(tǒng)；
第三階段：構(gòu)建集團(tuán)決策支持管理平臺(tái)，提高戰(zhàn)略管控能力，全面落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管控模式。
徐工集團(tuán)全價(jià)值鏈系統(tǒng)架構(gòu)是大采購(gòu)、大物流、大財(cái)務(wù)、大研發(fā)、再到大營(yíng)銷，ERP是這個(gè)架構(gòu)的核心。前期，徐工集團(tuán)沒有統(tǒng)一架構(gòu)，二級(jí)公司有自己的ERP系統(tǒng)，但都和財(cái)務(wù)是沒有銜接關(guān)系的，看不到企業(yè)的真實(shí)運(yùn)營(yíng)情況。ERP項(xiàng)目的實(shí)施打通了集團(tuán)與二級(jí)公司的價(jià)值鏈系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高效管理。
圍繞ERP這一核心項(xiàng)目，徐工集團(tuán)三年總共投入2.4億人民幣，后續(xù)還有更大的投入。09年上半年完成了徐工集團(tuán)最大的下屬公司徐工重型及集團(tuán)本部的ERP項(xiàng)目實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了信息集成，并且產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理與生產(chǎn)系統(tǒng)成功對(duì)接、成本核算深入到工作中心、深入到產(chǎn)品批次，重型各管理環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一；09年下半年完成了徐工科技、徐工建機(jī)的ERP實(shí)施工作；10年又完成了徐工挖機(jī)、液壓件、隨車等三家公司的ERP實(shí)施；11年徐工陸續(xù)啟動(dòng)供應(yīng)公司、筑路、特機(jī)、鐵裝、重慶、進(jìn)出口等六家子公司的ERP項(xiàng)目。
在信息化整體提升工程第一、二期的實(shí)施中，注重流程的標(biāo)準(zhǔn)化提煉，徐工稱之為徐工管理流程基本DNA，把成熟的、成功的經(jīng)驗(yàn)在其他分子公司推廣復(fù)制。而11年8月份上線的供應(yīng)公司集購(gòu)平臺(tái)是中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)乃至本土制造集團(tuán)第一個(gè)真正意義上信息化集中采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)公司企業(yè)管理由定性向定量、由靜態(tài)向動(dòng)態(tài)、由事后向?qū)崟r(shí)的轉(zhuǎn)變，使公司物流、資金流、信息流得以高度集成，為供應(yīng)公司整合資源，優(yōu)化資源配置，提高戰(zhàn)斗力和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了有效的工具。
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