問題提出
從“管理混亂的全部暴露”來說，王暉也確實稍嫌冤枉，“現(xiàn)代化”倉庫問題僅僅是冰山一角，筆者也相信鑫華峰機械ERP系統(tǒng)上線遭遇的也不僅僅是倉庫問題，而是一系列的連鎖問題！究其原因是鑫華峰機械在基礎(chǔ)管理及ERP上線方面都存在嚴(yán)重的問題。倉庫的“現(xiàn)代化”實施需要重視是對倉庫的“本質(zhì)問題”進(jìn)行改造，而不是隔靴搔癢僅僅是對倉庫本身實施現(xiàn)代化。
單就現(xiàn)代化倉庫顯現(xiàn)的上述問題本身倒不難解決，在特殊事務(wù)預(yù)防、系統(tǒng)并行、系統(tǒng)上線環(huán)境導(dǎo)入、利益化解等方面做好可以實施補救，但是這些并不是真正解決問題的方法。下面筆者將從供應(yīng)鏈以及ERP實施兩大角度進(jìn)行問題分析。
問題分析
供應(yīng)鏈問題是管理學(xué)的問題，強調(diào)的是遍布原料物流、生產(chǎn)物流、成品物流以及相關(guān)環(huán)節(jié)的協(xié)同與控管。文中鑫華峰機械無論組織模式分散還是集中，僅是強調(diào)對倉庫本身的調(diào)整，而對生產(chǎn)體系，采購體系，供應(yīng)商管理體系等根本未做分析，這僅僅是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的思想作祟，而據(jù)此產(chǎn)生的問題會將真正的問題掩蓋，留下只是些表面問題。只有用系統(tǒng)的供應(yīng)鏈思想對企業(yè)運作的各個模塊進(jìn)行分析，才能挖掘出倉庫現(xiàn)代化管理的本質(zhì)所在。
1、生產(chǎn)體系分析
對于產(chǎn)生的多個原材料庫存，首先需要認(rèn)真分析的就是鑫華峰機械分公司的生產(chǎn)體系。如果說流水線本身存在大量的問題：例如生產(chǎn)計劃變更頻繁、批量非流動化的生產(chǎn)浪費、工序間大量在制品、生產(chǎn)速度不同步、現(xiàn)場管理混亂等，自然會伴隨庫存的大量增加。
之前筆者就經(jīng)歷過一個類似的問題。在一次咨詢項目前期接觸中，一位企業(yè)老總對自己的庫存管理特別憂慮，庫存進(jìn)出就是一本糊涂賬，用他自己的話說“肉反正就是爛在鍋里”。在這種情況下，他強烈要求我們實施庫存管理咨詢業(yè)務(wù)。然而我們在實施業(yè)務(wù)診斷后卻發(fā)現(xiàn)，雖然這個公司的倉庫管理基礎(chǔ)確實很差，然而造成大量庫存的本質(zhì)原因確在于生產(chǎn)體系，是由于生產(chǎn)體系極其混亂導(dǎo)致一系列的連鎖反映，庫存屬首當(dāng)其沖。在最終應(yīng)用精益生產(chǎn)方案后，原料以及在制品減少83％以上，倉庫管理則稍治而愈。
2、采購體系分析
采購戰(zhàn)略、采購計劃等的失誤也會造成大量的庫存積壓，同時帶來不必要大量的庫存管理。
3、供應(yīng)商管理體系分析
供應(yīng)商管理體系也是一個重要的方面，需要對供應(yīng)商的原料供應(yīng)商、過程生產(chǎn)以及是否實施供應(yīng)商管理庫存等方面細(xì)化分析，如果這些方面存在較大問題的話，也將會對主機中的倉庫管理造成重大影響。
4、結(jié)果導(dǎo)向型改善體系分析
案例中鑫華峰機械公司雖然也認(rèn)識了組織架構(gòu)分散有余帶來的種種問題，但是卻沒有堅持過程改善型導(dǎo)向，沒有在平時的管理過程中持續(xù)改善、逐步提高，而是采用結(jié)果或者創(chuàng)新導(dǎo)向型體系，將改善的重心轉(zhuǎn)移到新廠房建立時突發(fā)實施，這樣控制不好極易引發(fā)突發(fā)型的管理瓶頸問題。
以上從供應(yīng)鏈角度進(jìn)行了簡要的分析，重點體現(xiàn)的是企業(yè)基礎(chǔ)管理的層面。如果一個企業(yè)基礎(chǔ)管理就很糟糕，卻把企業(yè)的生產(chǎn)瓶頸注重在庫存管理方面，南轅北轍，這樣就掩蓋了問題的本質(zhì)了。只有認(rèn)清楚庫存背后的管理問題本質(zhì)，我們才能管理好庫存、減少庫存，甚至消滅庫存，那樣的話倉庫管理可能就不治而愈了。
從文章判斷，王暉是一個管理者，很受老板賞識，當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)變模式，構(gòu)造競爭力時，王暉就臨危授命了，然而案例中王暉在上線ERP時卻存在不少的過失，造成這些過失主要基于以下幾個原因：
第一， ERP上線目的沒有真正明確
案例中鑫華峰機械并沒有對ERP上線目標(biāo)進(jìn)行真正明確，也沒有對企業(yè)運作進(jìn)行全面的系統(tǒng)分析，管理視角存在較大問題。
ERP引入的總體目的是建立以供應(yīng)鏈為主線，達(dá)到從銷售訂單或生產(chǎn)經(jīng)營計劃（周或月計劃）——生產(chǎn)排程——組織采購——安排生產(chǎn)或外協(xié)——銷售發(fā)貨的整個過程建立一個統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)計劃流、物流、信息流、資金流的統(tǒng)一運轉(zhuǎn)；真正做到以計劃為核心，通過計劃驅(qū)動物流，通過物流驅(qū)動資金流的良性循環(huán)。如果沒有統(tǒng)籌計劃，單從一個角度出發(fā)，上線方向就有失偏跛了。
第二， ERP上線時機與企業(yè)管理沒有匹配
案例中鑫華峰機械在實施ERP前基礎(chǔ)管理還是比較薄弱的，管理準(zhǔn)備活動十分欠缺。例如采購管理、生產(chǎn)組織管理、積壓物資管理等等都處在極為薄弱的階段，在沒有理順這些基礎(chǔ)管理的前提下就去實施ERP，后面肯定舉步維艱。
必須認(rèn)清自己企業(yè)所處的發(fā)展管理階段，處于管理薄弱期，還是已經(jīng)進(jìn)入了管理穩(wěn)定發(fā)展期，或者介于兩者之間。如果企業(yè)沒有完全脫離管理薄弱期，還存在較多企業(yè)基礎(chǔ)管理上問題，那么此時的第一要務(wù)還是應(yīng)該加強自己的基礎(chǔ)管理，持續(xù)提高。
第三， 實施過程存在較多問題
1、 沒有成功的助手
助手的定義是很有經(jīng)驗的管理顧問專家，若有很好的助手，同時又對產(chǎn)品及導(dǎo)入手法非常熟悉，加上王暉在公司的管理經(jīng)驗，人脈網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)高層的尚方寶劍，相信ERP上線也不會出現(xiàn)很多低級的失誤：例如沒有處理好系統(tǒng)上線并行、特殊問題預(yù)警、企業(yè)利益處理等問題。
2、 項目管理存在嚴(yán)重問題
無論是項目前期的準(zhǔn)備極不充分，管理、組織、數(shù)據(jù)等需求調(diào)研沒有分析透，數(shù)據(jù)也僅僅是統(tǒng)一BOM表等等，問題暴露不充分等；還是項目中期多方組織溝通不密切、對接不透明，同步化流程沒有考慮等；或是項目后期的效果評估導(dǎo)入、項目培訓(xùn)、高層認(rèn)知等認(rèn)識不足，同時項目范圍、項目時間、項目風(fēng)險都沒有統(tǒng)籌考慮，基本發(fā)揮的僅是“一個人的能量”。這些問題都暴露出在實施ERP項目時，項目管理存在嚴(yán)重問題，或者說根本沒有項目管理。
3、BPR沒有跟隨ERP導(dǎo)入
案例中BPR（業(yè)務(wù)流程再造）也沒有與ERP導(dǎo)入相結(jié)合，立體化倉庫應(yīng)該是企業(yè)管理創(chuàng)新的產(chǎn)物，它是一個帶有個性化的產(chǎn)品，而鑫華峰機械分公司倉庫管理都有自已既有的經(jīng)營模式和特色．那么此時導(dǎo)入的ERP，應(yīng)該體現(xiàn)部分優(yōu)勢的特色的同時拋棄那些不合理的、僵化的業(yè)務(wù)流程。由于ERP的導(dǎo)入沒有伴隨BPR，在實施流程上遭遇了很大的困難。
就筆者經(jīng)驗而言，應(yīng)用ERP與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機制、管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和責(zé)權(quán)利等方面有著密切的關(guān)系，如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的改進(jìn)．提高和創(chuàng)新，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP是不能有效地提高管理水平和整體素質(zhì)的。因此，應(yīng)用ERP必須要實行BPR、確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。這個階段的工作是不可逾越的。
問題解決
一方面，管理的問題仍需管理辦，ERP僅是一種工具，對于部分基礎(chǔ)管理薄弱方面，ERP帶來的管理變革跨步較大，無法適應(yīng)企業(yè)真正的需求。這就需要我們在認(rèn)真分析問題的本質(zhì)背后，依據(jù)過程改善導(dǎo)向原則，有計劃、有針對的實施，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，實施精益生產(chǎn)、戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商上下游管理，通過一個流的改善，最終達(dá)到治本的目的。例如案例中的鑫華峰機械在逐步轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)的過程中，可以有機的結(jié)合精益生產(chǎn)，實現(xiàn)大批量生產(chǎn)體系直至一個流的細(xì)胞化生產(chǎn)，同時開始戰(zhàn)略采購以及操作采購的分開、供應(yīng)商管理庫存的建立等等逐步降低原料以及在制品庫存，充分構(gòu)建好基礎(chǔ)管理的平臺。
另一方面，在接下來規(guī)劃實施ERP項目的過程中，在明確ERP實施的目的、時機情況下，同時結(jié)合企業(yè)自身的信息化特點提前部署準(zhǔn)備活動，選擇適當(dāng)?shù)淖稍�、軟件公司合作，依�?jù)項目管理的思想，通過BRP、ERP的有機結(jié)合，使得ERP項目實施上更加先進(jìn)有效。
如果說把庫存比作金沙一樣，我們只有依靠管理的“大浪淘沙”，首先進(jìn)行本身的改善，淘出庫存中最精華的部分，然后利用現(xiàn)代化倉庫各種先進(jìn)的手段去管理煉化它，我想這才是企業(yè)真正需求的。
問題總結(jié)
雖然現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到了ERP的重要型，也在有計劃有針對性的上ERP，并希望依靠ERP來解決企業(yè)存在的各項問題，然而大部分企業(yè)卻沒有對問題產(chǎn)生的本質(zhì)進(jìn)行挖掘，沒有從根本上分析明確ERP上線的真正目的以及準(zhǔn)確的上線時機，再加上ERP在實施過程中的種種風(fēng)險，取得的成效還是很有限的。
只有辯明問題的管理本質(zhì)才能追溯解決問題的方法，進(jìn)而通過ERP等現(xiàn)代化的手段來實施優(yōu)化解決，這樣才能相互促進(jìn)，并駕齊驅(qū)！
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本文標(biāo)題：鑫華峰機械案例解析：管理向左 ERP向右？
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