當前的全球經(jīng)濟回暖，但是前景依舊不明朗，有再次爆發(fā)經(jīng)濟危機的可能，企業(yè)之間競爭更加激烈。越來越多的企業(yè)強調對業(yè)務流程“精耕細作”，更加關注業(yè)務流程細節(jié)，以達到提升企業(yè)競爭力的目標。因此企業(yè)需要對業(yè)務流程KPI(Key Performance Indicator)進一步細化，才能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務流程的細化管理。
當企業(yè)實施ERP系統(tǒng)之后，可以利用ERP系統(tǒng)這個平臺，進一步幫助企業(yè)細化KPI，特別是庫存控制KPI。庫存周轉率是庫存控制的重要考核指標，但是其并不能完全真實反映企業(yè)庫存控制的實際情況。庫存周轉率=銷售額/平均庫存，因此庫存周轉率的高低僅取決于企業(yè)銷售額和平均庫存這兩個數(shù)據(jù)的變化，通過圖1可以進一步說明庫存周轉率考核的局限性。
圖1 庫存周轉率變化分析圖
如果企業(yè)的銷售額顯著增長，而企業(yè)的庫存緩慢增長，如區(qū)域A所示，則企業(yè)的庫存周轉率會有顯著提升。如果企業(yè)銷售額增長，同時庫存同步增長，如區(qū)域B所示，則企業(yè)的庫存周轉率的變化有三種可能，如果企業(yè)銷售額增長率大于庫存增長率，則庫存周轉率提升，如果企業(yè)銷售額增長率等于庫存增長率，則庫存周轉率不變，如果企業(yè)銷售額增長率小于庫存增長率，則庫存周轉率下降。如果企業(yè)銷售額下降，同時庫存增長，如區(qū)域C所示，則企業(yè)的庫存周轉率會有顯著下降。如果企業(yè)銷售額下降，同時庫存同步下降，如區(qū)域D所示，則企業(yè)的庫存周轉率的變化如同如區(qū)域B所示，有三種可能，即上升、不變、下降。在庫存周轉率上升下降分割線上方是庫存周轉率上升的區(qū)域，在庫存周轉率上升下降分割線下方是庫存周轉率上升的區(qū)域，因此企業(yè)的物料計劃部門即使不采取任何變更業(yè)務流程的措施，仍有提升庫存周轉率百分之五十的可能。顯然企業(yè)只將庫存周轉率作為企業(yè)物料計劃部門的考核指標是不能夠真實反映物料計劃部門的工作績效，需要企業(yè)進一步細化庫存控制的KPI。ERP系統(tǒng)這個平臺可以幫助企業(yè)對庫存控制做詳細的定性分析和定量分析，在其基礎之上，企業(yè)可以制定出合理與細化的庫存控制KPI。
企業(yè)可以在ERP系統(tǒng)定義物料的ABC分類（ABC分類法又稱帕累托分析法，ABC法則強調的是分清主次，并將管理對象劃分為A、B、C三類），使企業(yè)的管理層很容易和清楚地知道企業(yè)的物料屬于哪一類物料，通過ABC分類的定性分析，可以使企業(yè)的管理層針對物料的ABC分類制定不同的庫存控制KPI。企業(yè)也可以在ERP系統(tǒng)定義物料是生產(chǎn)主料還是生產(chǎn)輔料，不同物料屬性的定性分析，可以使企業(yè)的管理層采取不同的庫存控制KPI，使企業(yè)可以多個緯度去制定庫存控制KPI，真實反映企業(yè)庫存控制的績效。
有了物料的定性分析之后，企業(yè)可以利用ERP系統(tǒng)平臺做定量分析，提取企業(yè)庫存控制所需的數(shù)據(jù)，在此基礎之上，幫助企業(yè)制定出合理的庫存控制KPI。在ERP系統(tǒng)中企業(yè)可以輕而易舉地得到每一個物料的DOS（Day of Supply），但是不同的物料屬性，需要有不同的KPI， 因為A類物料的價值高，所以A類物料的DOS的值設置為最低， 而B類物料的價值次之，所以B類物料的DOS的值設置為次低， 而C類物料的價值最低，所以C類物料的DOS的值設置為最高。針對不同的物料分類設置不同的DOS考核指標，可以使企業(yè)關注影響庫存控制的關鍵因素，即價值高的物料，采取針對措施降低企業(yè)的庫存。
圖2 理想物料DOS分布圖
如圖2所示，企業(yè)理想的DOS控制是A類物料的DOS最低，也意味著A類物料周轉率高，有利于企業(yè)庫存的減低。
圖3 實際物料DOS分布圖
但是很多企業(yè)的實際DOS控制是A類與B類物料的DOS最高，如圖3所示，其意味著企業(yè)庫存周轉率低。特別因為C類物料DOS過低，造成C類物料短缺時，對于企業(yè)的庫存控制是災難性，這意味著大量的價值高的A類與B類物料無法及時消耗，企業(yè)庫存的快速增長是必然的。
對于企業(yè)生產(chǎn)用的主料與輔料，也可以設置不同的DOS考核指標，如圖4所示，不同的DOS考核指標有利于企業(yè)將有限的資源投入到影響庫存控制的關鍵因素上，但是很多企業(yè)的采取一刀切的庫存控制KPI，不利于企業(yè)的業(yè)務流程的進一步優(yōu)化。ERP系統(tǒng)平臺為企業(yè)提取不同物料的DOS提供了技術保證。
圖4 生產(chǎn)主輔料的DOS控制圖
庫存周轉率是企業(yè)庫存控制的KPI，可以通過ERP系統(tǒng)對其細化做相應的定量分析，真實的反映企業(yè)的庫存控制的真實情況。庫存周轉率=銷售額/平均庫存，企業(yè)往往直接將ERP系統(tǒng)中不同期間的物料庫存的算數(shù)平均值作為公式中的分母進行計算。如果物料采取JIT(JUST IN TIME)的業(yè)務模式，則該物料是不需要采用庫存周轉率考核的。因為不管是否有生產(chǎn)需求存在，該物料的庫存永遠是大于或等于最低庫存，并在最高庫存與最低庫存之間變化。在某一期間，若客戶沒有需求，也就是銷售額為零，按照公式計算出其庫存周轉率也為零，必定無法達到DOS的KPI要求。因此庫存周轉率計算公式中的平均庫存需要剔除JIT物料的庫存值。對于JIT物料的庫存控制考核是其庫存不應大于ERP系統(tǒng)中設置的最高庫存和低于最低庫存，而不應用庫存周轉率來考核庫存控制。
企業(yè)在使用庫存周轉率計算之前，企業(yè)還對公式中的分子做進一步的細化分析。如果物料采取VMI(Vendor Manage Inventory)的供應方式，物料在企業(yè)內的庫存永遠為零，物料只有發(fā)生生產(chǎn)領用，物料的所有權才發(fā)生轉移，企業(yè)只用在物料領用之后，才做發(fā)票校驗，進入應付帳款的流程。由于物料的庫存為零，則按照庫存周轉率公式計算，其周轉率為無限大，沒有庫存考核的意義。因此需要在銷售額中將VMI物料與JIT物料貢獻的銷售額剔除。計算的步驟如下:
·在ERP系統(tǒng)中提取VMI物料與JIT物料，將其與其他物料剝離開
·依據(jù)物料清單，計算VMI物料與JIT物料占物料成本的比例，A＝(VMI物料成本＋JIT物料成本) / 物料成本
·庫存周轉率計算公式中銷售額＝某期間銷售額×A(VMI物料與JIT物料占物料成本的比例)
企業(yè)依據(jù)細分之后的銷售額和平均庫存，可以計算出真實的庫存周轉率。因為VMI物料和JIT物料是不需要用庫存周轉率作為KPI的，其會為企業(yè)給出錯誤的數(shù)據(jù)。
除了DOS和庫存周轉率作為庫存控制的KPI，還需要將最小采購量或最小整包裝作為呆滯物料或專用物料的庫存控制的KPI。在EPR系統(tǒng)中為MRP(Material Requirement Planning)運行，設置了物料最小采購量或最小整包裝，企業(yè)可以直接用這些數(shù)據(jù)作為呆滯物料或專用物料的庫存控制的KPI。因為隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代，必定會呆滯物料產(chǎn)生， 如何考核呆滯物料的庫存控制KPI? 因為銷售額為零，用DOS或庫存周轉率作為庫存控制的KPI皆不合適，所以用最小采購量或最小整包裝作為庫存控制KPI最合適。針對客戶小批量和非連續(xù)生產(chǎn)的業(yè)務需求情況，可以用最小采購量作為專用物料的庫存控制KPI，其庫存不應高于最小采購量，如果其高于最小采購量，則意味著有資金被長期占用且沒有效益產(chǎn)生。
企業(yè)的精細化管理離不開響應KPI細化制定，而ERP系統(tǒng)平臺可以使企業(yè)很容易提取作為庫存控制KPI的數(shù)據(jù)，使企業(yè)細化庫存控制KPI成為可能，為企業(yè)的管理層提供真實的企業(yè)庫存控制績效，使其作出科學的管理決策。
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