在2012年美國《財富》雜志按營收進行排名的全球企業(yè)500強中，中國的企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了79席，僅次于美國的132席�！敦敻弧冯s志認為，未來中國上榜企業(yè)的數(shù)量還會繼續(xù)增長，甚至?xí)矫绹?/p>
很多人都清楚地記得9年前聯(lián)想集團收購IBM PC業(yè)務(wù)的情景，并把這樁交易比喻為“蛇吞象”。然而在今天，中國企業(yè)并購海外大型企業(yè)的“蛇吞象”越來越多：浙江吉利集團收購德國沃爾沃汽車公司、中信證券收購里昂證券、大連萬達集團并購世界排名第二的院線集團美國AMC影院公司……
“世界是平的”，中國企業(yè)如何利用全球化的浪潮迅速提升自己的能力，轉(zhuǎn)型成為全球企業(yè)?在社交網(wǎng)絡(luò)、移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的大數(shù)據(jù)革命中，中國企業(yè)如何重新設(shè)計自己的運營模式，緊跟時代的步伐?
5月15日，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部(GBS)在北京召開2013年策略發(fā)布會，建議中國企業(yè)應(yīng)該抓住這一數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機遇，進行以客戶為中心的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型(Front Office Transformation)，并通過前線業(yè)務(wù)數(shù)字化(Digital Front Office)和全球整合企業(yè)/整合企業(yè)(Globally Integrated EntERPrise)大抓手實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
兩大策略覆蓋企業(yè)前端后端
“我們正處在一個以數(shù)據(jù)驅(qū)動來滿足客戶需求的時代。在這個時代中，企業(yè)要想實現(xiàn)以客戶為中心的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，就需要通過前線業(yè)務(wù)數(shù)字化和全球整合企業(yè)兩大策略相互配合來完成。” IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理Nancy E. Thomas表示。
社交網(wǎng)絡(luò)與移動商務(wù)的廣泛應(yīng)用，使客戶有能力影響到企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，成為名副其實的CEC(首席執(zhí)行客戶)。前線業(yè)務(wù)數(shù)字化實際上就是以CEC為中心，讓企業(yè)在前端能夠充分響應(yīng)客戶的需求并指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。
Nancy E. Thomas指出，企業(yè)要實踐前線業(yè)務(wù)數(shù)字化策略，首先需要制定以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，通過社交網(wǎng)絡(luò)等手段挖掘客戶洞察，并最終構(gòu)建客戶參與的系統(tǒng)。
“我們正在幫助企業(yè)整合他們所有的客戶渠道，既包括傳統(tǒng)渠道，也包括電話中心、移動、社交網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字渠道。通過客戶渠道的整合，IBM可以幫助他們獲得更好的營銷能力和洞察力，讓他們?nèi)チ私馑麄兊目蛻粼谒伎际裁�，客戶的需求是什么，他們怎么樣更好地回�?yīng)客戶的需求。”Nancy E. Thomas告訴《中國計算機報》記者，“通過一系列的技術(shù)和應(yīng)用，我們可以很好地支持前線業(yè)務(wù)數(shù)字化的流程，可以讓企業(yè)用一種新的方式與個人、組織進行交流。”
前線業(yè)務(wù)數(shù)字化強調(diào)了前端對企業(yè)洞察客戶，向以客戶為中心轉(zhuǎn)型的重要作用。而當(dāng)企業(yè)通過前線業(yè)務(wù)數(shù)字化策略獲得了對客戶的洞察力之后，隨之而來的問題就是企業(yè)如何在后端整合資源，降低運營成本提升運營效率，形成強大的支持從而更好地為客戶服務(wù)。這里，就不得不提到全球整合企業(yè)(GIE)。
全球整合企業(yè)策略自2006年由IBM前董事長兼首席執(zhí)行官彭明盛提出后，IBM一直在自己身上進行著實踐。“GIE可以給企業(yè)帶來巨大的好處，以IBM自己為例，從2007年到2012年，我們通過共享服務(wù)的方式共節(jié)約了53億美元的成本。此外，我們在生產(chǎn)效率提升方面帶來了28億美元的收益，IBM的全球整合戰(zhàn)略不僅是優(yōu)化，而是真正提升生產(chǎn)效率，真正為企業(yè)帶來更多可以自由使用的資源。”Nancy E. Thomas如數(shù)家珍，“IBM通過對供應(yīng)鏈的全球整合每年節(jié)約了30億~65億美元。在采購方面，我們進行了全球整合，已經(jīng)建成了統(tǒng)一的、共用的采購部門，這些整合都大幅降低了企業(yè)的運營成本。”
“要實施GIE，需要企業(yè)對其全球的業(yè)務(wù)進行優(yōu)化，激活企業(yè)的信息分析能力，并提高組織的敏捷性。”Nancy E. Thomas表示，全球整合企業(yè)強調(diào)由功能性節(jié)約成本轉(zhuǎn)向通過價值服務(wù)驅(qū)動利潤增長，帶來全球范圍內(nèi)的持續(xù)發(fā)展。它將為企業(yè)帶來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長、提高對市場變化的快速響應(yīng)能力、提高生產(chǎn)率和競爭力、提供實現(xiàn)全球化的模式、優(yōu)化跨區(qū)域和跨業(yè)務(wù)的管理、促成企業(yè)的改革與現(xiàn)代化六大價值。
值得一提的是，GIE策略并不僅限于應(yīng)用在成熟的全球性公司上。對于在廣泛的區(qū)域或全國開展運營的中國企業(yè)而言，他們可以在其運營的區(qū)域內(nèi)應(yīng)用GIE的概念，整合國內(nèi)或者區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)，成為全國性的整合企業(yè)。
數(shù)據(jù)整合和業(yè)務(wù)整合是關(guān)鍵
東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)教授池國華曾指出，企業(yè)營業(yè)收入反映的是企業(yè)銷售規(guī)模的大小，并不能全面反映企業(yè)的綜合競爭力，“攤子大”并不等同于“實力強”。盡管財富500強中的中國企業(yè)越來越多，但很多中國企業(yè)大而不強，缺乏高效的運營管理能力卻是不爭的事實。
IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型咨詢合伙人徐永華告訴記者，在企業(yè)全球化的趨勢下，中國企業(yè)實際上面臨著諸多挑戰(zhàn)。諸如，很多中國企業(yè)管理復(fù)雜，存在著多個不同的運營體系;缺乏協(xié)同和整合，多頭面對市場甚至導(dǎo)致內(nèi)部競爭;多種數(shù)據(jù)難以有效整合、分享和利用，對經(jīng)營缺乏有效的管理和監(jiān)控手段;核心競爭力不突出，過于依賴宏觀經(jīng)濟等諸多問題。
“全球整合企業(yè)/整合企業(yè)策略可以幫助中國企業(yè)面對這些挑戰(zhàn)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。無論是需要進行資源配置優(yōu)化，進行跨區(qū)域、跨部門業(yè)務(wù)整合的大型國有企業(yè)，還是業(yè)務(wù)迅速擴展，需要建立統(tǒng)一的流程并以此快速抓住市場機會的民營企業(yè)，以及正在或者打算走出國門，實現(xiàn)國際化和跨國運營的中國企業(yè)，都可以從中獲得幫助。”IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部新興市場戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人及合伙人Steven Davidson表示，“IBM多年來與眾多的中國企業(yè)合作，在企業(yè)轉(zhuǎn)型方面積累了相當(dāng)多的成功案例。”
具有40多年歷史的大型綜合性家具集團穗寶集團就在IBM的幫助下實現(xiàn)了向全國整合企業(yè)的轉(zhuǎn)型就是一例。穗寶集團擁有10多家公司，在全球擁有1600多家專賣店以及多個生產(chǎn)體系、品牌和營銷體系。首先，IBM幫助穗寶集團構(gòu)建了信息化平臺，打造了適合其行業(yè)特色的供應(yīng)鏈體系，優(yōu)化ERP并實現(xiàn)了穗寶集團前端的快速響應(yīng)。隨后，IBM幫助穗寶集團加強了供應(yīng)鏈模塊化的系統(tǒng)功能配置，簡化了公司間交易的關(guān)聯(lián)單據(jù)及財務(wù)核算流程，提升操作效率和數(shù)據(jù)集成整合程度，實現(xiàn)了財務(wù)合并等業(yè)務(wù)整合。
“對于全球整合企業(yè)/整合企業(yè)而言，非常重要的一點是將企業(yè)內(nèi)部與外部的所有數(shù)據(jù)進行整合，通過有效的分析方法來優(yōu)化和利用大數(shù)據(jù)，并且能夠在全組織范圍內(nèi)使用這樣的方法來做出決策。”Nancy E. Thomas認為，目前很多中國企業(yè)還沒有實現(xiàn)高水平的整合，也沒有從整合中獲益。但不論是為了應(yīng)對中國高速發(fā)展和快速變化的市場環(huán)境，還是為了通過快速決策向海外拓展業(yè)務(wù)，很多中國企業(yè)都會需要進行數(shù)據(jù)的整合和業(yè)務(wù)的整合，需要應(yīng)用GIE戰(zhàn)略。
記者手記
授人以魚不如授人以漁
在世界企業(yè)演進史的教科書上，IBM自身的演進算得上生動的一課。今天，IBM向中國企業(yè)推廣的前線業(yè)務(wù)數(shù)字化和全球整合企業(yè)戰(zhàn)略，來源于自身以及全球客戶協(xié)作創(chuàng)新的實踐，里邊既包含了這家百年老店的智慧與經(jīng)驗，也包含了它所經(jīng)歷的坎坷與磨難。
全球整合企業(yè)戰(zhàn)略為IBM自己帶來了巨大的成功。通過共享服務(wù)中心等方式，IBM在全球范圍內(nèi)進行了供應(yīng)鏈、人力資源、財務(wù)、IT支持以及企業(yè)整個運營體系的整合。IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)運營總監(jiān)林嘉德就告訴記者，共享中心追求的是規(guī)模經(jīng)濟、標(biāo)準(zhǔn)化和風(fēng)險管理，整合的目的不僅是為了降低成本，而是為了提升價值。
據(jù)了解，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部聯(lián)手IBM商業(yè)價值研究院，發(fā)布了《中國企業(yè)如何制勝于全球化新時代》報告，希望為中國企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型帶來幫助。正如古語所言，授人以魚不如授人以漁。IBM為客戶提供的不僅是產(chǎn)品和服務(wù)，更為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供實際的方法和經(jīng)驗。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型咨詢合伙人徐永華介紹：“我們在中國有很多案例，在銀行、零售、汽車、航空等各個行業(yè)和領(lǐng)域都有客戶。通常，我們會傳授經(jīng)驗幫助客戶踐行企業(yè)轉(zhuǎn)型，與客戶長期合作，陪伴客戶共同成長。”
“整合不是在割裂的時間段內(nèi)完成的，也不是可以通過某個項目一舉完成的，它是一個長期的、持續(xù)的過程。在這個過程中，需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、各個業(yè)務(wù)部門都能參與進來，需要CIO與諸如CFO、CMO等帶領(lǐng)的其他管理團隊更為密切地合作。”IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理Nancy E. Thomas告訴記者。
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本文標(biāo)題：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑從數(shù)據(jù)整合開始
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