黃穎俊，工程力學(xué)專業(yè)畢業(yè)，早些時候在電力建設(shè)研究所(現(xiàn)電力科學(xué)研究院)從事力學(xué)計算工作。1998年加入了北京飛利浦有限公司從事IT工作，從供應(yīng)鏈、財務(wù)、生產(chǎn)、制造到銷售，全業(yè)務(wù)流程的信息化工作讓黃穎俊了解到了標(biāo)準(zhǔn)化理念下的現(xiàn)代企業(yè)管理思想。8年后，黃穎俊進(jìn)入京港地鐵，擔(dān)任信息技術(shù)部經(jīng)理，開始負(fù)責(zé)北京地鐵4號線的信息化建設(shè)和推廣工作。
京港地鐵信息技術(shù)部經(jīng)理 黃穎俊
IT規(guī)劃真的很重要
2006年9月，擁有8年IT經(jīng)驗的黃穎俊加入了京港地鐵。當(dāng)時，公司的IT部門除了他，只有一個工程師。黃穎俊笑言，當(dāng)時京港地鐵的IT建設(shè)基本是一張白紙。但與其他企業(yè)不同的是，這張白紙上首先寫上的是未來五年的管理規(guī)劃。
對于這個規(guī)劃的重要性，黃穎俊打了一個很生動的比喻：“IT的建設(shè)跟修路是一樣的。比如，我們要規(guī)劃一條公路，由于這里車比較少，我們就先修兩條車道。等我們把路修好了，路上的車漸漸多了起來，開始擁堵。我們就決定再拓寬兩個車道，而兩邊的建筑就需要拆掉。在我們完成四車道的改建后，周圍變得繁華起來，車越來越多，又開始擁堵。這時又要擴至六車道，而這時再對兩旁進(jìn)行拆遷的成本非常高。不光成本高，如果碰到一兩個釘子戶，那改擴建工作就沒法進(jìn)行了。既然這樣，我們?yōu)楹尾话岩?guī)劃做得長遠(yuǎn)一些。道路建設(shè)和IT建設(shè)是一個道理。”
當(dāng)時京港地鐵部署ERP系統(tǒng)的時候，公司只有100多人，而兩年后公司就達(dá)到了2000多人，但公司清晰的規(guī)劃讓這樣的變化像早已預(yù)設(shè)好的程序一樣平穩(wěn)地進(jìn)行。
能夠進(jìn)行長期的IT規(guī)劃，京港地鐵一個很重要的優(yōu)勢是他們擁有地鐵4號線30年的運營權(quán)，并且有香港鐵路20多年信息化建設(shè)的經(jīng)驗可以借鑒。黃穎俊坦言，對于某些發(fā)展具有很大不確定性的公司，IT的規(guī)劃非常困難，一旦公司發(fā)生較大的變化，原來的IT建設(shè)就要推倒重來，一次次的重建過程使得成本、運營的壓力越來越大。而京港地鐵選擇的是一條在長期科學(xué)規(guī)劃指引下的平穩(wěn)發(fā)展道路。
公司管理層的現(xiàn)代化企業(yè)管理理念、一個科學(xué)的長期發(fā)展規(guī)劃、港鐵的系統(tǒng)支援，讓京港地鐵從一開始就為發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。
從輔助工具到業(yè)務(wù)推手
黃穎俊一貫非常注重對系統(tǒng)的研究。優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)都包含著世界級的最佳實踐。黃穎俊認(rèn)為，IT人員通過研究優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)，可以深入地理解系統(tǒng)中蘊含的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而了解企業(yè)的管理過程。理解了ERP的核心，就是理解了公司的核心利益所在。有了這樣的基礎(chǔ)，IT人員再去和業(yè)務(wù)部門溝通需求，就能一針見血地指出系統(tǒng)與業(yè)務(wù)之間的差異，以及如何通過系統(tǒng)來改進(jìn)業(yè)務(wù)的運作流程。
京港地鐵成立之初，包括管理層在內(nèi)的大多數(shù)公司成員都是地鐵運營的新手，這就要求黃穎俊對港鐵公司提供的系統(tǒng)有深入的研究。公司選派員工去港鐵公司參加培訓(xùn)，深入了解港鐵公司的業(yè)務(wù)需求，業(yè)務(wù)部門在熟悉系統(tǒng)的過程中漸漸熟悉了地鐵公司運營的業(yè)務(wù)流程。自此，IT在京港地鐵已經(jīng)不僅是業(yè)務(wù)的輔助工具，也成為推動業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。
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