ERP發(fā)展起源于離散型制造業(yè)
制造業(yè)按其產(chǎn)品制造工藝過程特點被概括分為連續(xù)制造和離散制造。相對于連續(xù)制造，離散制造的產(chǎn)品往往由多個零件經(jīng)過一系列并不連續(xù)的工序的加工最終裝配而成。加工和銷售此類產(chǎn)品的企業(yè)可以稱為離散制造型企業(yè)。例如屬于生產(chǎn)資料生產(chǎn)的機械、電子設備制造業(yè)，屬于生活資料生產(chǎn)的機電整合消費產(chǎn)品制造業(yè)。
從ERP的發(fā)展歷程來看，離散型生產(chǎn)企業(yè)為ERP發(fā)展提供了成長載體，最早的MRP即應用在離散制造業(yè)，尤其是以機械產(chǎn)品制造為主的企業(yè)中。從早期庫存物料管理到MRP(物料需求規(guī)劃)到MRP-II(制造資源規(guī)劃，已擴充至包含物料需求以外的其他管理方面，如財務、人力資源等)再到ERP(理論上納入了企業(yè)資源的各個方面，尤其是對外部資源的配置規(guī)劃)，其應用大多集中在機電產(chǎn)品制造領域，只是近些年才應用于其他類型的制造業(yè)。
離散制造業(yè)特性
據(jù)博科資訊信息化資深顧問介紹，離散制造型企業(yè)粗略的業(yè)務流程框架由以下幾個主要業(yè)務組成：生產(chǎn)用料采購、物料儲存、零部件加工、裝配、產(chǎn)品銷售等。
對主要的業(yè)務流程的管理由以下幾個業(yè)務管理系統(tǒng)完成：采購管理、倉庫管理、生產(chǎn)過程管理、銷售管理等。為有效完成企業(yè)業(yè)務過程產(chǎn)生了其他輔助職能管理系統(tǒng)，如：財務管理、品質(zhì)管理、人事管理等。所有的管理執(zhí)行都由人來完成，知識合理、職責分明的人被配置在不同部門中，就形成了企業(yè)的組織結(jié)構。
由于離散型制造企業(yè)具有較多的物料，因此其運作和管理是圍繞物料及其變化過程展開的。離散制造型企業(yè)以物料為主要操作對象，這些物料有基本信息，其形態(tài)變化、位置變化、價值增值等變化過程衍生了其他信息，管理系統(tǒng)正是通過對物料的信息處理、分析來決策對實體物流實施何種動作。
離散制造型企業(yè)的ERP應以業(yè)務管理為目的，以物流為核心，以業(yè)務流程中的物流信息采集、處理、分析來來理順和規(guī)范業(yè)務流程。伴隨著業(yè)務過程的管理與控制，企業(yè)的資金流也就自動產(chǎn)生了。
離散制造業(yè)的關注重點
離散制造型企業(yè)的ERP應是以業(yè)務管理為目的，以物流為核心的。以業(yè)務流程中的物流信息采集、處理、分析來來理順和規(guī)范業(yè)務流程。伴隨著業(yè)務過程的管理與控制，企業(yè)的資金流也就自動產(chǎn)生了。
企業(yè)目標是為了生產(chǎn)產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品而產(chǎn)生利潤，并不是計算利潤。以財務為中心的ERP 輕視業(yè)務流程的管理與控制而重核算的思路根本是本末倒置。
任何問題的解決都有一個過程，多個問題的同時出現(xiàn)也總得分個輕重緩急。單方面理想化的想解決所有問題，往往使整個項目陷入混亂的境地而難以有效進展。正確的思路應是有步驟地先解決經(jīng)營管理中瓶頸問題，隨著問題的不斷解決，瓶頸的轉(zhuǎn)移，暴露新的問題再解決之，使企業(yè)的經(jīng)營管理處于一種動態(tài)的持續(xù)改善過程中，一勞永逸是不現(xiàn)實的。因此我們說ERP導入是一個有始無終的過程就是這個道理。
離散制造型企業(yè)導入ERP應重點關注以下問題
1．基礎數(shù)據(jù)準確及完善產(chǎn)品結(jié)構關系：包含完整的物料信息、物料清單（BOM）、產(chǎn)品結(jié)構、工作中心、工藝路線和其他企業(yè)基本資料。
2．物料管理包括：銷售業(yè)務管理、庫存管理、采購業(yè)務管理、物料數(shù)據(jù)的分析。
3．生產(chǎn)計劃：MRP(物料需求計劃)必要性：大量的物料處理通過MRP運算固然可以高效產(chǎn)生采購計劃和生產(chǎn)計劃，但計算的準確性則依賴于準確的基礎信息，包括準確的材料定額、采購和加工提前期、工藝路線、工作中心能力等。而以上幾個影響MRP運算準確性的參數(shù)，由于本身的多變性，在一般的企業(yè)是難以準確提供的，因此對于MRP應有客觀認識，其計算結(jié)果只具有參考價值，須經(jīng)過相應修改，而不能直接作為生產(chǎn)運作的依據(jù)。
4．生產(chǎn)管理：先完善生產(chǎn)物料管理，在物流數(shù)據(jù)準確的基礎上再進行生產(chǎn)運作的管理。包括車間運作管理等。
5．質(zhì)量管理：質(zhì)量管理是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)全生產(chǎn)經(jīng)營運作的全過程，根據(jù)自身情況可以有不同程度的導入。
6．財務管理：業(yè)務運行過程中資金流是自動產(chǎn)生的，財務管理只是對資金信息的處理和分析。在業(yè)務運作規(guī)范正常后準確的財務信息處理是水到渠成的，不可以在基礎業(yè)務管理尚未理順時一開始就要求財務數(shù)據(jù)的準確。
7．其他輔助職能的管理如設備管理、人力資源管理、計量器具管理等由于和主要業(yè)務關系不是特別密切，相對較容易實現(xiàn)。不必一開始就特別關注，如果有資金和時間可以逐步導入。
小松機械信息化實戰(zhàn)
小松產(chǎn)業(yè)機械（以下簡稱“小松機械”）是日本株式會社小松制作所的全資子公司。公司成立于1921年，注冊資金為9億9千萬日元，主要是進行板金機械、鍛壓機械的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務，經(jīng)過80多年的成功經(jīng)營管理，小松機械積累了大量獨特的報表和單據(jù)，形成了獨特的企業(yè)管理系統(tǒng)和業(yè)務流程，支撐著小松機械近年來業(yè)務節(jié)節(jié)攀升。但是隨著業(yè)務急劇增長，企業(yè)原本極有特色的手工操作已難以適應業(yè)務的快速增長，企業(yè)迫切需要一套既能實現(xiàn)信息化建設，又能保持其企業(yè)特色的ERP系統(tǒng)。
小松機械早在04年就采用了上海博科資訊股份有限公司（以下簡稱“博科資訊”）的財務軟件對企業(yè)的財務管理進行了統(tǒng)一的整合和規(guī)劃，但其業(yè)務主體一直是完全依賴手工操作，部門間數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)靠EXCEL報表進行傳遞，工作效率受到很大限制。
博科資訊顧問團隊和小松機械信息化團隊一起，有步驟地先解決經(jīng)營管理中瓶頸問題，隨著問題的不斷解決，瓶頸的轉(zhuǎn)移，暴露新的問題再解決之，使企業(yè)的經(jīng)營管理處于一種動態(tài)的持續(xù)改善過程中。針對小松機械業(yè)務面臨的問題，博科資訊通過ERP自主套件標準模塊的建立，滿足小松機械財務，工資、采購，銷售、庫存等業(yè)務流程的信息化需求，把企業(yè)原本分散的部門、流程管理系統(tǒng)有機的聯(lián)系在一起，幫助小松機械實現(xiàn)從銷售到財務的全程自動化管理，功能包括總賬管理、工資管理、采購管理、銷售管理、倉儲管理。
博科資訊ERP標準模塊的實施徹底改變了小松機械手工操作費時、費力、錯誤率高的弊端，使企業(yè)分散的業(yè)務流程變得統(tǒng)一有序；不同部門、表單的相互計算大大簡化了基礎業(yè)務的操作程序；系統(tǒng)強大的分析功能，提高了業(yè)務效率；遠程控制的庫存管理實現(xiàn)了異地庫存信息的及時溝通和共享，為小松機械全國業(yè)務的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了實時的數(shù)據(jù)支持。
此外，通過對整個項目實施的全程參與，小松機械的技術人員已經(jīng)基本掌握自主平臺配置工具的配置功能，能夠在無需軟件廠商技術支持的情況下實現(xiàn)對單據(jù)、報表、業(yè)務流程的自主配置以及系統(tǒng)功能的擴展，獨立完成日后系統(tǒng)的維護工作。
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本文標題：解讀離散型制造業(yè)之于ERP
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