我國(guó)的企業(yè)管理水平相對(duì)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。當(dāng)十多年前，基于流程管理、供應(yīng)鏈管理、信息共享的企業(yè)管理工具ERP一出現(xiàn)在中國(guó)，讓人們眼睛一亮。ERP最早在一些流程型的、大批量生產(chǎn)企業(yè)尤其是這類外資企業(yè)得到成功應(yīng)用，使得ERP口碑得以相傳。于是，ERP開始向幾乎所有的企業(yè)、事業(yè)甚至政府機(jī)構(gòu)蔓延。
有一種ERP的定義是這樣說的：ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計(jì)劃是針對(duì)物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財(cái)務(wù)資源管理(財(cái)流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業(yè)管理軟件。ERP期望實(shí)現(xiàn)有效利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。在很多輿論推波助瀾下，ERP對(duì)企業(yè)的意義已經(jīng)上升到企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新，以及企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
ERP的引進(jìn)，為中國(guó)的企業(yè)管理帶來了新的思想和模式。作為企業(yè)信息化的基礎(chǔ)平臺(tái)，ERP的地位無可替代。尤其對(duì)企業(yè)的上層管理者來說非常適用，因?yàn)镋RP最初就是為了企業(yè)上層管理者設(shè)計(jì)的。但是，為什么有的實(shí)施順利，有的企業(yè)實(shí)施ERP阻力很大，同時(shí)又有那么多企業(yè)實(shí)施失敗呢?關(guān)于ERP“找死、等死”的爭(zhēng)論一直到現(xiàn)在仍然在繼續(xù)。如何認(rèn)識(shí)ERP這個(gè)“舶來品”?為什么爭(zhēng)論不斷，而仍然有大量的制造業(yè)企業(yè)滿懷期望奮不顧身?
中西方管理文化的沖突
ERP發(fā)源于西方的管理理念和企業(yè)文化，在扎根中國(guó)的本土化過程基本沒有改觀。ERP的實(shí)施對(duì)企業(yè)而言是管理體系和企業(yè)管理流程的一次改革。西方人注重流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)，ERP的確體現(xiàn)了他們的思維模式和習(xí)慣，因此，ERP在西方企業(yè)導(dǎo)入順理成章，更容易接受和成功。就用ERP最主要的財(cái)務(wù)模塊來說，為什么絕大多數(shù)企業(yè)都容易實(shí)施成功，就是因?yàn)槭澜绺鲊?guó)的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、制度都非常相近。中國(guó)企業(yè)在改革三十多年以來，已經(jīng)在特定的環(huán)境下形成具有鮮明特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。理念和工具的先進(jìn)和高效不能替代和諧。軍隊(duì)的管理體制不能適應(yīng)農(nóng)民的管理。企圖用滲透西方文化烙印的ERP這一種模式把五彩的中國(guó)企業(yè)染成一種顏色，不符合企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。
用ERP實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程重組
管理創(chuàng)新、流程重組、企業(yè)再造是ERP使用頻率最高的概念。一個(gè)企業(yè)家在流程重組企業(yè)改造前首先是考慮：我們?cè)瓉礤e(cuò)了嗎?流程重組后一定對(duì)了嗎?說到底，ERP是一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)工具。但是ERP認(rèn)為，不論什么管理體制的企業(yè)，不管地處東南西北，不分生產(chǎn)什么產(chǎn)品的企業(yè)，只要上馬ERP就必然效率得到提高。
首先，用ERP我們需要方法證明企業(yè)原有的管理流程、生產(chǎn)流程到底哪里錯(cuò)了，哪些是低效的;其次，我們必須知道企業(yè)的實(shí)際狀況能夠適應(yīng)ERP新的管理模式并且能夠提高管理水平。如果不能驗(yàn)證，上馬ERP無異一場(chǎng)賭博。
“十二分的數(shù)據(jù)”
實(shí)施ERP最常用的一句話就是“三分軟件、七分實(shí)施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”。企業(yè)數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確完整，這是無疑的。比如，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)少一分錢都不行。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)數(shù)據(jù)錯(cuò)了，可能產(chǎn)品就廢了。大量ERP失敗的罪過都?xì)w結(jié)在數(shù)據(jù)初始化上了。我們應(yīng)該分析，正常能生產(chǎn)合格產(chǎn)品的企業(yè)，數(shù)據(jù)應(yīng)該準(zhǔn)確完整，為什么一到了ERP，就錯(cuò)了呢?
ERP過分依賴“數(shù)據(jù)”是它的本性。BOM是ERP模塊中重要的數(shù)據(jù)。一個(gè)小型企業(yè)，如果有100個(gè)產(chǎn)品品種，有100個(gè)不同規(guī)格，那么就需要一萬個(gè)BOM;如果每個(gè)BOM有100條信息，這一百萬條BOM的數(shù)據(jù)整理就足以讓ERP致命。況且企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)是動(dòng)態(tài)的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比這個(gè)例子復(fù)雜。
在企業(yè)日常生產(chǎn)管理中，人的經(jīng)驗(yàn)卻起著不可替代的作用。我們應(yīng)該反過來想，ERP如何適應(yīng)人的經(jīng)驗(yàn)，如何適應(yīng)工業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際需求。ERP的供應(yīng)商通常給與企業(yè)的個(gè)性化開發(fā)需求不大于10%，用統(tǒng)一的固定的模式適應(yīng)在各種行業(yè)和企業(yè)非常個(gè)性化的、復(fù)雜多變的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理需求是ERP的死結(jié)。
只耕大田 不管菜地
MRP/MRPII是ERP的核心，生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃都是根據(jù)MRP/MRPII的運(yùn)行確定的。MRP/MRPII都是主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)來說事的。主生產(chǎn)計(jì)劃MPS給出了大致的范圍，求出與此相應(yīng)的必要資源，如人、設(shè)備、資金等的需求能力，并從生產(chǎn)能力方面檢查生產(chǎn)計(jì)劃的可行性。若不能實(shí)施，則返回MPS進(jìn)行修正。
我們應(yīng)該關(guān)注這個(gè)“修正”是如何進(jìn)行的。無非是兩種方式，一是加大庫(kù)存，二是增加緩沖(預(yù)留一點(diǎn)時(shí)間)。很明顯，這都是以增加成本和降低產(chǎn)能為代價(jià)的。
在流程型工業(yè)、主資源非常明確的企業(yè)、專線生產(chǎn)的環(huán)境、大批量重復(fù)生產(chǎn)的場(chǎng)合，ERP的生產(chǎn)管理功能是非常有效的，也就是MRP/MRPII設(shè)定的生產(chǎn)計(jì)劃是有效的可執(zhí)行的。遺憾的是，全球市場(chǎng)進(jìn)入個(gè)性化需求的年代。很多工業(yè)企業(yè)必須適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)變化，實(shí)施小批量多品種的生產(chǎn)模式。對(duì)離散型制造業(yè)來說，工業(yè)企業(yè)整體設(shè)計(jì)的原則就是固定資產(chǎn)投資的回報(bào)率最大化。因此，企業(yè)的資源配置布局盡可能不要出現(xiàn)明顯的瓶頸資源，讓所有的設(shè)備使用率都趨于最大化。
當(dāng)我們找不到“主資源”的時(shí)候，我們?nèi)绾文軐?shí)現(xiàn)有效的可執(zhí)行的MRP/MRPII的“主生產(chǎn)計(jì)劃MPS”?到目前為止，我們?cè)陔x散型制造業(yè)還找不到一個(gè)成功實(shí)施ERP生產(chǎn)計(jì)劃功能模塊的企業(yè)案例。只有一種情況除外，那就是企業(yè)的產(chǎn)能非常豐富、企業(yè)訂單很少、企業(yè)容許大量庫(kù)存。在離散型制造業(yè)所謂ERP失敗，大多數(shù)是無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的生產(chǎn)管理功能。所謂ERP的成功，大多是沒有生產(chǎn)計(jì)劃管理，而僅是財(cái)務(wù)、進(jìn)銷存、流程審批、OA、客戶資源等模塊成功上線。如果不包括生產(chǎn)管理模塊，ERP還叫做ERP嗎?
企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)主要就是一個(gè)做計(jì)劃的信息化工具。能做什么計(jì)劃呢?能做很多計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃、銷售計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、車間生產(chǎn)計(jì)劃，所有計(jì)劃似乎都能做。那么，它是怎么做的計(jì)劃呢?
道理簡(jiǎn)單，就是把訂單產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)圖躺下，與相應(yīng)的資源能力關(guān)聯(lián)，然后放在時(shí)間軸上，計(jì)劃就出來了。計(jì)劃都是給未來用的。做計(jì)劃容易，如果這個(gè)計(jì)劃總是與后來實(shí)際大相徑庭，這個(gè)計(jì)劃是沒有人感興趣的。
調(diào)研過很多制造業(yè)企業(yè)，有不少花費(fèi)巨資購(gòu)買洋品牌ERP的企業(yè)，無一例外，或者是生產(chǎn)計(jì)劃功能(主要指MRP/MRPII)棄之不用或者僅僅做戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃。原以為近似流水作業(yè)的企業(yè)ERP的生產(chǎn)模塊應(yīng)該應(yīng)用的很好。很遺憾，在調(diào)研的橡膠、輪胎、塑料、化工企業(yè)中，ERP的生產(chǎn)計(jì)劃模塊依然不能用。在小批量、多品種的生產(chǎn)環(huán)境ERP的生產(chǎn)計(jì)劃不能適應(yīng)實(shí)際是眾所周知的，更為要命的是“混線生產(chǎn)”，它更加制約了ERP做計(jì)劃的能力。
如果產(chǎn)能不是制約條件，如果瓶頸資源很突出，ERP(MRP)“跑”出來的中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃是有很好參考作用的。按照ERP(MRP)的這個(gè)計(jì)劃，進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的平衡，分析市場(chǎng)需求和企業(yè)能力資源配置，討論業(yè)務(wù)運(yùn)行與財(cái)務(wù)供給的平衡。從這個(gè)意義上，ERP對(duì)于企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)是很有意義的信息化工具。讓人不解的問題是，做這個(gè)中長(zhǎng)期計(jì)劃，EXCEL表格做的應(yīng)該不會(huì)比ERP差吧，何苦花那么多錢買這個(gè)“雞肋”呢。這就是ERP綁定MRP的主要原因。沒有MRP，ERP不像“ERP”了，價(jià)格也賣不上去。
規(guī)劃應(yīng)該是有把手的，不能讓人們摸不著;計(jì)劃應(yīng)該是大致可執(zhí)行的，不能差太遠(yuǎn);調(diào)度應(yīng)該是符合實(shí)際的，是可以驗(yàn)證的。
短期計(jì)劃對(duì)工廠來說就是調(diào)度指令，通常是以周、日、時(shí)發(fā)出的。長(zhǎng)期計(jì)劃可以粗略，也可以拍腦袋，反正暫時(shí)看不到效果，也有足夠的時(shí)間來調(diào)整平衡。調(diào)度就不能瞎指揮了。
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：輪胎廠生產(chǎn)從各地4S店來的訂單，每個(gè)訂單有很多種規(guī)格輪胎數(shù)量不等。假定產(chǎn)品只有一道工序，ERP 做生產(chǎn)計(jì)劃是否可用?答案是否定的。每個(gè)訂單將產(chǎn)生幾十個(gè)工單，相同工單要合并，數(shù)量太大還要拆分;每個(gè)型號(hào)同時(shí)需要若干種不同工裝模具，而模具數(shù)量又不等;同類產(chǎn)品需連續(xù)生產(chǎn)以避免頻繁換型;一個(gè)銷售訂單中大小不同產(chǎn)品要都生產(chǎn)出來，否則就是差一個(gè)輪胎也不能發(fā)貨;，生產(chǎn)計(jì)劃還要考慮不同尺寸集裝箱最大利用率;成品庫(kù)房面積有限，生產(chǎn)計(jì)劃要顧及倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)率。真實(shí)的車間計(jì)劃問題比這個(gè)例子要復(fù)雜得多。這個(gè)例子與BOM幾乎無關(guān)，ERP怎么能應(yīng)付得了!
ERP是如何實(shí)現(xiàn)“平衡”的?
要搞明白這個(gè)問題，先看看在實(shí)際中是如何操作的。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必定要存在很多不穩(wěn)定、不確定、不規(guī)則的因素。做計(jì)劃需要考慮顧及到這些因素同時(shí)還要受到生產(chǎn)資源、產(chǎn)品工藝等多種約束。做計(jì)劃非常復(fù)雜。在車間，資源沖突算不明白的時(shí)候就設(shè)置“前緩沖”、“后緩沖”;應(yīng)付訂單變動(dòng)想不明白就設(shè)置“安全庫(kù)存”;采購(gòu)量搞不懂就設(shè)置“安全提前期”。除此，沒招啦。
ERP/MRP想實(shí)現(xiàn)的是需求和能力平衡，本質(zhì)上是追求客戶滿意度，企業(yè)能多接單多掙錢。企業(yè)承諾要兌現(xiàn)，說什么時(shí)候交貨就什么時(shí)候交。而實(shí)際情況是，不管你有沒有ERP/MRP，沒有幾個(gè)企業(yè)對(duì)訂單交貨預(yù)期能拍胸脯的(不包括沒活干等米下鍋的)。MRP自身矛盾很多，緩沖預(yù)留小了，緩解不了沖突;緩沖留大了，浪費(fèi)產(chǎn)能。庫(kù)存越多，采購(gòu)提前越早，越安全，可是財(cái)務(wù)不認(rèn)可。一句話，為追求這個(gè)“平衡”，企業(yè)需要犧牲太大利益。
幾十年前，億萬民眾只有飛鴿、鳳凰、永久三個(gè)自行車品牌，憑票供應(yīng)。根本不用什么ERP，企業(yè)產(chǎn)能永遠(yuǎn)都處于極限狀態(tài)�，F(xiàn)在世道變了，女人買件衣服恨不得這款式全世界獨(dú)享，你讓裁縫怎么平衡?
有些企業(yè)咨詢顧問到了工廠車間，大談什么流程重組、單元生產(chǎn)、“U”形布局。這大多數(shù)是太迷信TPM、JIT了。分組、分單元之類的設(shè)計(jì)思想就是在混線生產(chǎn)模式下，盡量搞出一些專線或者“流水線”。從管理實(shí)踐看，管理專線或流水線就是一大堆設(shè)備算成一臺(tái)設(shè)備來管理。只要企業(yè)有的是錢，有的是場(chǎng)地，專線生產(chǎn)效率最高。可是企業(yè)家就是資本家，最小的投入換最大產(chǎn)出是唯一目標(biāo)。
這篇文章可能會(huì)讓ERP商家不高興，得罪了不少熱捧了十幾年ERP的專家。其實(shí)ERP的功績(jī)已垂名青史了，ERP讓人們對(duì)信息化管理的認(rèn)識(shí)已發(fā)生飛躍，ERP也正在企業(yè)管理中繼續(xù)發(fā)揮無可替代的作用。但是，ERP不能做什么，或者做不好什么，需要給企業(yè)一個(gè)清晰的交代，讓企業(yè)花錢花個(gè)明白。
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本文標(biāo)題：ERP把五彩的工業(yè)世界染成一種顏色
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