天之華商務(wù)智能總監(jiān) 陳圣
當(dāng)經(jīng)營管理引入信息化工具后，大量的數(shù)據(jù)隨之產(chǎn)生。一些企業(yè)為了利用這些數(shù)據(jù)，引入了商業(yè)智能（BI）手段，然而，BI對數(shù)據(jù)的應(yīng)用，更多是一種被動的做法，也就是通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題。意識到數(shù)據(jù)重要性的企業(yè)，已經(jīng)習(xí)慣于先收集所有可用的數(shù)據(jù)。然而，面對一堆數(shù)據(jù)時，卻又不知道哪些數(shù)據(jù)能有針對性的發(fā)揮價值。
對于老板來說，商務(wù)智能為他解決的問題可能沒有解決，困惑還是會有。我們通過報表發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)營上的問題，往下深究，為什么這個指標(biāo)會影響，為什么這個產(chǎn)品賣不出去的時候，很多的業(yè)務(wù)主管就開始推，由于這個原因，那個原因。由于大家沒有數(shù)據(jù)支撐大家在會上講，對于老板來說還沒有得到應(yīng)該怎么解決。因此，管理困惑依然存在，第一個是業(yè)務(wù)管理障礙，對于公司的高層，所謂的規(guī)劃層，因為看到都是一些儀表盤和報告，所以只能看到是這樣的，再往下是什么原因，沒有辦法得到答案。作為公司的中層來說，他可能會有很多的表達(dá)，所以對于他來說，他要把這些儀表分析整合到一起，然后再去分析，再去發(fā)現(xiàn)問題，他們的精力更多是在整理和分析上，而不是說對我們這些問題應(yīng)該怎么樣解決或者是執(zhí)行上，作為業(yè)務(wù)人員來說，因為我們提供了更多是一些報表，比如像日報、月報，對于他來說是更多的一些結(jié)果，怎么在我的業(yè)務(wù)上進(jìn)行開展呢？沒有了解答案，所以在業(yè)務(wù)層面上還是存在一些障礙。在一些技術(shù)管理的方面，IT部門并沒有轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)層，更多的精力還是放在了怎么樣去滿足業(yè)務(wù)用戶的分析需求上，并不是推動他解決一些問題。
我們應(yīng)該好好的去反思一下，商務(wù)智能應(yīng)該怎么樣去應(yīng)用，怎么樣去起到作用，才能夠真正為我們的決策服務(wù)。在這里我們可以看一下，在商務(wù)智能領(lǐng)域做的比較好的企業(yè)出發(fā)點是什么，做的比較好的，并不是說我有什么數(shù)據(jù)然后去展現(xiàn)去呈現(xiàn)，而是從他要解決的業(yè)務(wù)問題出發(fā)，首先要定義商務(wù)智能應(yīng)該解決什么樣的管理問題，解決什么樣的業(yè)務(wù)問題，然后再去說基于這些業(yè)務(wù)問題我有什么樣的數(shù)據(jù)可以支撐，應(yīng)該對數(shù)據(jù)進(jìn)行什么樣的整理，把這些數(shù)據(jù)輸出給我們業(yè)務(wù)人員。在這兒我給大家舉兩個例子，這兩個例子都是實際在項目中應(yīng)用的例子。第一個，就是對我們顧客的分析，我見到了很多對于會員或者顧客的分析，更多停留在比如說性別、年齡包括收入上緯度的分析。我們把這些信息推送給業(yè)務(wù)員的時候，他還是不知道應(yīng)該怎么樣對我們的客戶進(jìn)行分析，我們要對會員分析，就要解決我們怎么樣了解他們的消費(fèi)動機(jī)，從而制定差異化的客戶服務(wù)，并且根據(jù)不同區(qū)域客戶的消費(fèi)行為進(jìn)行組合，達(dá)到增加市場份額的目的。這種問題如何解決？首先我們不是說先去看我們有什么樣的性別，什么樣的客戶在哪兒，我們可能會通過一些指標(biāo)，把我們的會員從消費(fèi)行為上進(jìn)行分類，比如說哪些是我重點的客戶，哪些是我要重點發(fā)展和保留的，哪些可能就是我的邊緣客戶。首先通過消費(fèi)行為把客戶細(xì)分，然后再去判斷這些客戶他本來的屬性是什么，可能有些客戶是什么年齡結(jié)構(gòu)的，去了解不同的消費(fèi)習(xí)慣的客戶他的本身屬性是什么，然后再去制定相應(yīng)的針對于不同消費(fèi)行為客戶的差異化服務(wù)，舉例來說，一個服裝企業(yè)，就是通過這種方式把他的高端會員找出來的，并且提供了一個1315的客戶服務(wù)的計劃。比如說當(dāng)客戶到店里買了一件衣服之后，一分鐘就會給客戶發(fā)一個短信，尊敬的客戶感謝您到我們店來買一件衣服，第三天，會給客戶發(fā)一個短信，上次您買的衣服這次有一個新款可以來搭配，感謝您的購買。15天的時候還會發(fā)一個短信，上次您買的那一件衣服，現(xiàn)在要去保養(yǎng)了，應(yīng)該去清洗，怎么樣保養(yǎng)是最合適的。通過這種方式，找到了他應(yīng)該為哪些會員推送服務(wù)，為推送會員服務(wù)之后，再反過來做會員服務(wù)的滿意度調(diào)查，再來去驗證，我對這些客戶推出的服務(wù)是不是能夠達(dá)到這樣的效果。這個案例就體現(xiàn)了BI的管理價值，也就是說我們從管理的，從建立目標(biāo)，整個閉環(huán)中BI都是在發(fā)揮作用。通過數(shù)據(jù)分析知道哪些客戶是我的目標(biāo)客戶，然后通過建模，以及數(shù)據(jù)的跟蹤和反饋，發(fā)現(xiàn)我對這些目標(biāo)客戶分析是不是達(dá)到我了的期望，然后再去調(diào)整，是通過在整個的管理閉環(huán)中，讓BI在每一個環(huán)節(jié)中都發(fā)生作用，形成我們不斷提升業(yè)務(wù)水平的閉環(huán)。
第二個案例，也是在服裝企業(yè)，是一個品類分析，不知道大家對于服裝行業(yè)的品類優(yōu)化到底是怎么來考慮的。很多服裝企業(yè)都在說去庫存，其實去庫存是一個偽命題，因為在庫存之前，產(chǎn)品微化，品類的分析，以及在門店和區(qū)域間的調(diào)配貨才是真正解決庫存的核心的問題。我們看這個案例，針對品類優(yōu)化上，我們做的不是說只是分析，哪些品類賣的好，哪些品類有多少庫存，而是要把數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)這個閉環(huán)打通。首先我們在于調(diào)配貨的時候肯定要關(guān)心哪些衣服賣的好，哪些衣服賣的不好，我們通過很多種方式，比如說這種方式，或者通過數(shù)字進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)哪些品類，哪些款式是銷售的很好，或者銷售的不好，然后我們再鎖定到這個品類在不同門店的銷售情況，比如說有些門店賣的很好，有些門店賣的不好，這就會反映出在不同門店生命周期是有差異的。我們可以判斷出這個款在哪些門店可以補(bǔ)貨，在哪些門店可以把貨調(diào)出去，這樣能夠減少庫存壓力。我們可以通過這種方式選定一個款式，然后去鎖定我應(yīng)該在哪些門店中進(jìn)行調(diào)配貨。我們進(jìn)行調(diào)配貨的預(yù)測，針對鎖定的款式，我們要把這個款式和尺碼列出來，把你選擇所有的列出來，我要從A店到C店，從哪件到哪件怎么調(diào)，以往這些工作都是由業(yè)務(wù)人員在前期，大家要花兩到三天時間，從系統(tǒng)中把數(shù)據(jù)倒出來，做一個很大的透視表，然后才可以得到這個結(jié)論的。在這個層面上，在于信息獲取層面上就加快了速度。第二，我們做調(diào)配貨，做這種調(diào)配貨的操作目的是什么呢？要做預(yù)測。因為這個款式在這個店，我進(jìn)行了調(diào)配貨之后，這些數(shù)據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生了，銷售最后的高度到底銷量是多少，我是能夠預(yù)測出來的，這樣就可以通過預(yù)測來驗證，我是否應(yīng)該進(jìn)行這樣的業(yè)務(wù)操作，如果可以，我就可以把這個預(yù)測的調(diào)貨單轉(zhuǎn)到我們ERP里面去，真正開始進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，這是BI在另外一個層面上的價值，怎么樣把我們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)分析和最后業(yè)務(wù)提升串起來。如果按照這樣去做的話，整個BI系統(tǒng)價值也就體現(xiàn)出來了。我們有很多的業(yè)務(wù)操作，會形成一些業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進(jìn)到ERP系統(tǒng)，或者進(jìn)到業(yè)務(wù)系統(tǒng)里，數(shù)據(jù)倉庫會把這些數(shù)據(jù)整合在一起，按照實際業(yè)務(wù)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)分析的建模，再反過來指導(dǎo)前端業(yè)務(wù)的操作，會針對于所謂的主決策制定出更優(yōu)的業(yè)務(wù)決策，然后再回來。這樣BI系統(tǒng)的價值也就體現(xiàn)出來了，他是能夠形成我們產(chǎn)生數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、優(yōu)化業(yè)務(wù)的這么一個地方。
如果想實現(xiàn)很好的應(yīng)用種效果，有三個建議，我會做這三件事，并不是說我們的企業(yè)內(nèi)部，或者實施商來做的，而是整個項目組一起做的。第一步要定義業(yè)務(wù)管理體系，去做業(yè)務(wù)管理體系的梳理和規(guī)劃。它的目的是能夠讓我們明確應(yīng)該要解決什么樣的業(yè)務(wù)問題，這個是很關(guān)鍵的，然后再去落地，構(gòu)建BI平臺。構(gòu)建平臺之后并不算完，還要進(jìn)行監(jiān)控反饋，讓業(yè)務(wù)用戶和管理人才，學(xué)會雙循環(huán)學(xué)習(xí)能力，可以重新調(diào)整目標(biāo)再去優(yōu)化業(yè)務(wù)，所以會有三步。
第一步構(gòu)建整個指標(biāo)體系。做報表一定是沒有用的，所以我們要梳理成是一致的，可以用分解的方式來逐漸推導(dǎo)，要實現(xiàn)這樣一個業(yè)務(wù)目標(biāo)需要哪些優(yōu)勢，開展哪些行動。應(yīng)該用什么樣的指標(biāo)衡量這些業(yè)務(wù)行動開展的是否有效，通過這種方式構(gòu)建指標(biāo)體系。這套指標(biāo)體系就不是簡單指標(biāo)列表和清單了，而是能夠描述和反饋業(yè)務(wù)開展是否有效的一套標(biāo)準(zhǔn)。
第二步，應(yīng)該怎么樣分析，這都是企業(yè)很常規(guī)的，從生產(chǎn)采購開始到財務(wù)到人資的主題。比如終端運(yùn)營�，F(xiàn)在在零售行業(yè)比較關(guān)心的幾個因素，第一個大家可能關(guān)心天氣是不是有關(guān)系，經(jīng)常很多店鋪賣的不好說我們這兒老是下雨。第二個可能從門店的運(yùn)營上去分析，是不是有哪些所謂的利潤的漏損，從這個門店賣的貨品，顧客，我們本身團(tuán)隊的組織，以競爭對手去做六個角度分析。所以我們通過這種方式能夠發(fā)現(xiàn)，影響我們終端運(yùn)營的因素就是這六個，我們可以通過這六個來評判整個運(yùn)營的狀態(tài)是好還是不好，是因為哪些因素導(dǎo)致的。我們可以通過全國到省到區(qū)域，再到終端進(jìn)行層層的，到了這個時候我們就可以看到，這些因素到底哪些是影響我中間的關(guān)鍵因素。比如說這個門店可能我們定位是A類店，已經(jīng)很好了，傳統(tǒng)的旗艦店，而且收入還不錯，排到全公司的第八。首先我們可以發(fā)現(xiàn)，公司在這兩個層面上形成問題的，可以進(jìn)行深入的分析。比如天氣的影響，我們還可以做一些預(yù)測，如果把一些指標(biāo)降低，比如把人工費(fèi)用降低，會不會對利潤提高有幫助，比如說發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行了預(yù)測。此外，分析終端的評價，可能會分析這些指標(biāo)，但光分析這個指標(biāo)的意義其實并不大，而是要分析這家門店首先開的面積是在150到200之間，有這么多家店都在這個面積區(qū)間之內(nèi)，有這么多的，這家門店是在這兒。第一，能夠去驗證整個公司來說，把門店的面積開到這個范圍之內(nèi)是否合適，因為我發(fā)現(xiàn)大部分都不是很賺錢。因此，企業(yè)就能夠得到一個結(jié)論，從開店本身上來說計劃就要進(jìn)行調(diào)整，包括跟競爭對手還會用到相關(guān)技術(shù)的一些應(yīng)用。
第三步，要擅用BI的工具。比如信息服務(wù)現(xiàn)在也很火，大家看微博微信這種圖都可以看到，現(xiàn)在也可以在我們BI中進(jìn)行應(yīng)用了，因為儀表盤雖然是給領(lǐng)導(dǎo)看的，但是還是以圖表形式，并不直觀。信息服務(wù)技術(shù)上來說可以打破界限，可以以更直觀圖的方式。比如說哪個指標(biāo)高，哪個指標(biāo)低，通過形狀就可以看的很清楚了。還有相應(yīng)的一些內(nèi)耗，到底哪個高，哪個低，這個方式比看傳統(tǒng)的柱狀圖更直觀一些�？梢岳玫戒N售，比如哪個銷售人員人均產(chǎn)值是最高的，哪個產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)是最高的，這種信息推送理解起來更直接一些。業(yè)務(wù)人員通過系統(tǒng)的分析，可以加快他發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題的效率，減少他去所謂的收集檢索數(shù)據(jù)的時間，這些都是現(xiàn)在BI公司應(yīng)用非常好的一些技術(shù)，包括移動。
第四步，提高企業(yè)循環(huán)學(xué)習(xí)能力。我們?yōu)槭裁窗堰@些制度加過來，前期我們說要構(gòu)建指標(biāo)，構(gòu)建一個正常合理的指標(biāo)體系的目的在于什么呢？要解決內(nèi)部多元化共識，比如說這個業(yè)務(wù)問題應(yīng)該如何解決，應(yīng)該怎么衡量�？赡苊總�部門之間都有不同的標(biāo)準(zhǔn)和評判的角度，所以我們要把這個問題解決掉，也就是說確保在業(yè)務(wù)執(zhí)行和戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑是一致的，對一個問題解決的方式是一致的。第二，構(gòu)建雙智能系統(tǒng)，是要在數(shù)據(jù)上達(dá)成共識，大家對這個數(shù)都認(rèn)，要確保我們的戰(zhàn)略在執(zhí)行上是一樣的。開今年的分析會，開報告，不會再出現(xiàn)說財務(wù)數(shù)和這個數(shù)不對，銷售說我這個數(shù)肯定對的，打架這種事就不要出現(xiàn)了，大家對于這個數(shù)的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)看法都是一致的。反饋與學(xué)習(xí)就是說，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題了，怎么樣去改進(jìn)，有好的，可能也有不好的，要怎么樣改進(jìn)，怎么樣調(diào)整目標(biāo)，然后再重新進(jìn)入到下一個閉環(huán)里，有了這一步之后，才可以把整個管理的閉環(huán)給畫圓，然后才能夠去提升業(yè)務(wù)水平和管理水平。
在商務(wù)智能整體架構(gòu)上才能形成這種技術(shù)上的業(yè)務(wù)場景，以前是很多業(yè)務(wù)，通過相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理，最終用戶可以在上面進(jìn)行所謂的分析，監(jiān)控、預(yù)測，很多操作都可以開始去做了。天之華時間做的比較長，我們也有自己的方法，可以在剛才說的過程中提供行業(yè)的指標(biāo)，天之華現(xiàn)在有400多個指標(biāo)，有一些其他企業(yè)做的比較好的分析的案例，可以互相借鑒和學(xué)習(xí)。通過前面的方式，幫助客戶梳理體系，應(yīng)該怎么建立數(shù)據(jù)倉庫，怎么構(gòu)建商業(yè)智能平臺，再把它落地，這也是我們作為實施方做的事情。要真正提升企業(yè)的管理價值，而不是只是數(shù)據(jù)本身而已。
最后我們再看一下商務(wù)智能在企業(yè)ROI的提升，最基礎(chǔ)的就是增強(qiáng)洞察力，至少現(xiàn)在能夠讓公司的關(guān)鍵決策者可以看到他想看到的數(shù)據(jù)，有前提就是這個數(shù)據(jù)一定是準(zhǔn)確的，使用標(biāo)準(zhǔn)的。當(dāng)我們能看到這些數(shù)據(jù)之后，管理閉環(huán)和業(yè)務(wù)閉環(huán)的提升帶動的是我們管理水平和業(yè)務(wù)水平的提升，這樣才能夠達(dá)到戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，以及業(yè)務(wù)水平的提高。這樣整個公司的業(yè)務(wù)水平才能被商務(wù)智能帶動起來，讓公司整個的業(yè)績能提升。當(dāng)這兩項都具備了，也就是說管理水平很高的，業(yè)務(wù)水平很高的公司發(fā)現(xiàn)或者說在這一點目標(biāo)水平要調(diào)整的時候，公司的業(yè)務(wù)水平就會提高。不是說今年這個產(chǎn)品賣的不好了，要推另外一個產(chǎn)品就要緩半年或者很長時間才可以。BI最終提高的是企業(yè)的應(yīng)變能力，這些都是因為有數(shù)據(jù)支撐，帶動相應(yīng)管理水平和業(yè)務(wù)水平的提高才能得到的。
最后再說一下我們的優(yōu)勢，天之華從2002年開始做商務(wù)智能，我們的經(jīng)驗是比較豐富的，從我們對于BI本身的理解上，希望能夠參與到公司本身的管理水平的提高。
本文根據(jù)發(fā)言整理，未經(jīng)本文確認(rèn)！
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題：企業(yè)如何持續(xù)提高商務(wù)智能ROL
相關(guān)文章
