O2O即OnlineToOffline(在線離線/線上到線下)，是指將線下的商務機會與互聯(lián)網結合，讓互聯(lián)網成為線下交易的前臺，這個概念最早來源于美國。O2O的概念非常廣泛，只要產業(yè)鏈中既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可通稱為O2O。
O2O商務模式的關鍵是：在網上尋找消費者，然后將他們帶到現(xiàn)實的商店中。它是支付模式和為店主創(chuàng)造客流量的一種結合(對消費者來說，也是一種“發(fā)現(xiàn)”機制)，實現(xiàn)了線下的購買。它本質上是可計量的，因為每一筆交易(或者是預約)都發(fā)生在網上。這種模式應該說更偏向于線下，更利于消費者，讓消費者感覺消費的較踏實。
然而談到O2O時，各個互聯(lián)網大咖提到最多的就是閉環(huán)，似乎閉環(huán)成了O2O推行的必要條件。事實果真如此嗎？
一、行業(yè)O2O是否都需要閉環(huán)？
首先分析一下O2O到底有哪些閉環(huán)。
消費數據流的閉環(huán)。包括單位時間內單個SKU的成交金額、成交數量，以及全店SKU的成交金額和SKU成交排行榜等運營數據。
消費信息流的閉環(huán)。把用戶在線下體驗、消費的信息反饋到線上，包括用戶體驗評價、商戶服務評價、產品使用評價等用戶UGC傳送至線上
用戶行為的閉環(huán)。用戶通過線上了解到商家的信息，商家通過營銷手段收集到這些用戶的數據，并經過引導后進入線下，此時用戶在線上和線下的行為開始脫節(jié)，商家需要把用戶在線下的行為閉環(huán)到商家的CRM系統(tǒng)庫里，以便進行后續(xù)營銷。
從商家的角度來說，實現(xiàn)這些閉環(huán)可以及時調整運營策略以及供應鏈。網絡市場的變化速度快且表現(xiàn)明顯，各行業(yè)的達人領袖對消費市場也都有一定的引領作用，這些潮流的體現(xiàn)，就需要閉環(huán)來進行體現(xiàn)。再如快時尚服裝行業(yè)，季節(jié)性強、潮流性強，這類對于供應鏈反應要求極高的行業(yè)，O2O也必須做到閉環(huán)，以便快速反應。
從用戶的角度來說，他們同樣需要以上閉環(huán)來為下一步做決策，但也分具體情況。對于單客成本較小的行業(yè)來說，用戶對閉環(huán)的要求極高，因為決策過程很短，不可能花費太多時間通過其他方式去了解商戶的品牌情況，因此直接給他們傳達商品的閉環(huán)，有利于刺激用戶走向線下；對于單客較高的行業(yè)來說，用戶決策周期更長，也會對感興趣的品牌通過多種渠道進行了解，并且愿意花費時間到線下對較為滿意的品牌進行體驗比較。
像家居、家裝這類行業(yè)，商家與用戶對閉環(huán)的需求都會較弱，因為這些是更為傳統(tǒng)的行業(yè)，商家追求的是供應鏈的穩(wěn)定成熟，消費者對其期待更多的則是能夠準時、安全、滿意地收貨即可。
實施O2O的門檻
目前國內的O2O項目推進都較為緩慢，且成功企業(yè)并不多，究其原因是實施O2O的門檻太高。這里的門檻分為技術門檻和營銷門檻。
技術門檻。國內很少有平臺能夠幫商戶把線下數據閉環(huán)到線上。2013年“雙11”前天貓推出的POS機其實是一個很好的閉環(huán)利器，天貓會把用戶刷卡的信息同步到線上，同時對應的店鋪和SKU也會進行數據的更新，從而達到“有銷量”的目的，用戶回頭還可以針對該產品進行評價，通過POS機即實現(xiàn)數據和信息的閉環(huán)。但它最終因為各種原因失敗了，而目前國內也很少有電商企業(yè)有這樣的實力去做這樣的事，中小型企業(yè)更是望塵莫及。
營銷門檻。做好O2O需要的三大能力：全網營銷、流量變現(xiàn)、模式復制。對于習慣于B2C的商家來說，全網營銷和流量變現(xiàn)是沒有問題的，關鍵在于模式復制能力。即我在廣州做好了，如何把這種成功的模式復制到全國，以及如何對其他城市的經銷商或者分公司進行管控，如何把有限的資金進行最大化的分配等，各個經銷商與總部之間的利益分配等問題，這項能力是國內眾多商家所缺乏的。
企業(yè)在執(zhí)行O2O之前，一定要想清楚，公司架構、實力，以及產品特點，究竟是否適合做O2O？能做到什么地步？并非所有企業(yè)的O2O都需要閉環(huán)，也不是除了閉環(huán)，O2O就無路可走。循序漸進，跟著互聯(lián)網巨頭的步伐去走，充分借用他們的力量，讓自己的品牌更快捷地搭上O2O這艘大船。
二、O2O模式的三個死穴
O2O模式目前尚處于起步階段，尚未發(fā)展成熟，如何搭建系統(tǒng)，既需要O2O經驗和技術，更需要對傳統(tǒng)產業(yè)的諳熟，特別是要諳熟傳統(tǒng)產業(yè)的渠道、供應鏈和商業(yè)模式。只有在諳熟的前提下，才能利用O2O以及其背后的互聯(lián)網信息技術，才能破舊立新，對傳統(tǒng)產業(yè)進行改造。
1、O2O模式的死穴之一：渠道為王
傳統(tǒng)企業(yè)意欲搭建O2O模式，首當其沖的難關和麻煩，就是企業(yè)與傳統(tǒng)的經銷商、終端門店、門店導購員之間的利益如何重新分配的難題。
傳統(tǒng)產業(yè)的渠道結構，是層層代理和層層利益截流的模式。O2O模式，則要求企業(yè)直接為終端門店建立門店專屬的O2O商城平臺，以門店O2O平臺直接面對消費者。
這樣的操作模式，完全打破了從前傳統(tǒng)的渠道價值鏈。
問題就此出現(xiàn)：經銷商如何處理？終端門店是否有積極性參與O2O？門店導購員在O2O環(huán)境下，其銷售提成如何結算？
企業(yè)與這幾個利益相關方的利益重新分配，將決定著O2O模式能否順利推行。
概括起來，經銷商層面的利益重新分配和阻礙O2O推行的地方，體現(xiàn)在如下四個方面：
經銷商如何處理：O2O模式最終是去中介化的，未來中間經銷商渠道有可能會被縮減。但中國企業(yè)基本都是以渠道為王的，而020是以用戶為王，如何解決廠商的利益分配問題？經銷商能夠接受O2O嗎？如果不接受，企業(yè)怎么辦？如果接受，經銷商的角色應該如何逐步調整？
超限戰(zhàn)的原則是，在新的O2O生態(tài)系統(tǒng)下，訂單所產生的利潤，要保證經銷商的那一份，在利益分配機制中保證好經銷商的分成，保證經銷商的利益不被改動。
為萊姿化妝品設計O2O模式時，因為萊姿做O2O的目的，其中最重要的一點就是為原來的省市經銷商，開拓縣城大店，而所開拓的縣城大店的銷售收入，又是歸屬于經銷商。所以，萊姿O2O，既沒有取消經銷商環(huán)節(jié)，又沒有損害經銷商得的利益，經銷商對O2O的推行，不是反對，而是持歡迎態(tài)度。
線上訂單的利益歸屬問題：傳統(tǒng)經銷商是按區(qū)域劃分的，本區(qū)域的銷量歸屬一個經銷商。一旦線上鋪開，互聯(lián)網是不分區(qū)域的，多渠道融合在一起，這時候，如何實現(xiàn)一個訂單的利益在企業(yè)、經銷商、門店以及導購員四方之間的分成?線上的銷量，各個區(qū)域的經銷商是否有份均沾？
萊姿化妝品，由于其渠道模式是獨家經銷制和一個區(qū)域(如：縣/鎮(zhèn))一家門店制，所以，新的020模式下，并沒有改變原來的企業(yè)按出廠價盈利、經銷商按區(qū)域門店總銷量差價盈利、門店按差價盈利的利益分配機制。
萊姿O2O系統(tǒng)以“廠家大號+門店小號”的形式存在，門店本身有自己獨立的O2O運營平臺，只需要在廠家的輔導下開展獨立運營，自行線上引流到自家線下店鋪消費，就不涉及到與廠家的利潤分成問題。
線上線下價格如何統(tǒng)一：電子商務棘手的問題就是線上價格低于線下價格，強烈地沖擊了經銷商的利益，企業(yè)能否實現(xiàn)線上線下價格統(tǒng)一？即使企業(yè)希望價格統(tǒng)一，但是有的經銷商往往希望賣高價賺暴利，他不愿統(tǒng)一價格，怎么辦？
經銷商不愿放手終端門店：分銷網絡和終端門店，是經銷商吃飯的家伙。O2O模式之下，企業(yè)要直接與終端門店發(fā)生關系，甚至還有可能掌控門店的數據，經銷商會擔憂企業(yè)從此將掌控其門店，對其不利。企業(yè)該如何處理這一矛盾？
終端門店層面的利益重新分配和阻礙O2O推行的地方，則表現(xiàn)在如下三個方面：
自營門店和加盟門店的區(qū)別：企業(yè)直營的門店，想推進O2O，只要分配好門店利益和導購員利益，就不成問題。但是，對于加盟門店而言，則要復雜得多。一旦要搭建O2O系統(tǒng)，門店不一定會愿意獻出自己的會員體系。
在為上海安興匯東紙業(yè)傳美品牌規(guī)劃020模式的時候，考慮到安興匯東的經營原則是不直接接觸最終消費者，所以，我們將傳美的020確定為“B2B+O2O模式”：為了保護經銷商和門店的會員，企業(yè)層面采用B2B模式，即企業(yè)O2O平臺只具有品牌傳播、招商、信息發(fā)布功能，不具備產品銷售和下單功能，不直接面對最終用戶，而只成為一個對渠道終端的服務平臺；門店層面的O2O平臺，則是在廠家輔導下自行運營其會員的完整O2O模式。
會員體系如何打通：門店如何信息化打通？如何打通與廠家相連的POS系統(tǒng)、會員系統(tǒng)？這對門店是一個難題。怎么辦？
合生元奶粉O2O，就是先在終端布置一把槍，類似于統(tǒng)一pos系統(tǒng)那種，門店由此可以實時記錄消費形態(tài)和積分變化。然后，門店和會員都可以關聯(lián)到合生元媽媽100網，進行積分換禮。
當線上收到一個訂單，系統(tǒng)會監(jiān)測到這個客戶之前是否在門店中有購買記錄。如果有，那么這個訂單會由這個門店來配送，利潤由其享受。如果是新客戶，那么，這個訂單就會安排就近的門店來配送。
對于門店來說，這跟門店的線下銷售無異，合生元廠家的O2O平臺不是跟門店搶客流，而是幫門店引流，門店需要付出的只是配送成本而已；所以，門店是愿意改進POS系統(tǒng)、會員系統(tǒng)的。
導購員利益如何分配：傳統(tǒng)模式下，導購員是渠道鏈中的關鍵一環(huán)，因為對消費者的推薦和體驗，導購員的作用至關重要。在O2O模式下，導購員仍然是O2O最關鍵的環(huán)節(jié)。導購員的積極性如何提升？如果她們對此進行抵制，怎么辦？當顧客線下體驗、線上下單之后，該訂單如何與店鋪對接，導購員的提成如何實現(xiàn)？
綾致服裝采取的解決方案是每一個訂單對應一個導購員：先將每個導購的編碼與店鋪的編碼建立關聯(lián)，顧客要下訂單，必須先掃描導購的二維碼才能下單，這樣，每個消費者訂單就與相應導購對應起來了。即使消費者現(xiàn)場沒有下單，回去之后再在線上下單，這個訂單還是那個導購的。
綜合上述，在O2O模式搭建的初期，即當下階段，由于中國企業(yè)仍然是以渠道為王的，渠道仍然是中國傳統(tǒng)企業(yè)繞不過去的一關。O2O模式使企業(yè)有可能直面消費者，這時候，如何解決廠商之間、廠店之間的利益分配問題，是一個難題�？梢哉f，“渠道為王”，就是傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉型的“死穴”。
2、O2O模式的死穴之二：傳統(tǒng)供應鏈
個性化定制的特征有三個：個性化、更多品類和需求的深度細分。
個性化定制趨勢，帶來的是個性化解決方案商業(yè)模式。該模式具有幾個顯著的特點：
在產品層面：多品類、多品種、小批量。
在設計層面：模塊化、菜單式定制或按需化、深度化定制。
在品牌層面：個性化、情感化。
在生產層面：柔性生產。
在供應鏈反應速度層面：快速反應。
在價值鏈合作層面：平臺協(xié)作。
要完成以上六個層面的定制需求，企業(yè)必須在產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)的控制、定制生產與技術的改造、定制價格與周期等問題上，提供一套完整的解決方案，其難度是很大的。
當需要完成按需定制的時候，企業(yè)要為此提出一套完整的從根本上解決問題的解決方案，幫消費者解決問題。
那些能夠提供個性化定制解決方案，那些能夠解決消費者痛點的專家型公司，將在未來的C2B時代，大放異彩。
但是，從傳統(tǒng)的大規(guī)模制造轉向未來的個性化定制解決方案，也是一個死穴，必須要趟過五個難關：第一關，是確認客戶真正需要什么？你賣的又是什么？第二關，是為客戶需求提供解決方案，而且這種解決方案是個性化的、眾多的；第三關，重新構建公司能力，包括組織結構、設計能力、生產模式、技術研發(fā)、銷售模式和業(yè)務能力等各個層面；第四關，是設計基于解決方案的盈利模式，處理好個性化與公司盈利的關系問題；第五關，也是很多轉型定制模式的企業(yè)的通病，找不到熟練的、高技術的技工，只能找到一些普工。
廣州尚品宅配家居用品有限公司，就是一家實現(xiàn)了大規(guī)模個性化定制的企業(yè)。它在設計端，構建了O2O線上線下結合的、基于互聯(lián)網的實時交易和互動設計系統(tǒng)；在消費需求確認端，建立了數以萬計的“房型庫”，輔以自身的“產品庫”；在生產端，建立了以制造執(zhí)行軟件、CAD/CAM接口軟件、排產軟件等組成的柔性化生產系統(tǒng)；在工人端，與傳統(tǒng)的定制家具企業(yè)需要依賴熟練工人看圖紙進行生產不同，尚品宅配給每個生產工人配備一臺電腦，在數碼技術的支持下，生產工人根據電腦的指令，不需要通過圖紙，而是通過數碼技術實現(xiàn)無紙化生產……
3、O2O模式的死穴之三：商業(yè)模式再造
在傳統(tǒng)企業(yè)接受互聯(lián)網信息化改造和施行O2O模式之前，傳統(tǒng)企業(yè)必須提前對商業(yè)模式進行再造。
因為，當企業(yè)還沒有看清楚未來的終局，并以終為始地為終局去重塑自身商業(yè)模式、做好模式布局的時候，就貿貿然地進行互聯(lián)網改造轉型，為了互聯(lián)網而互聯(lián)網，就勢必容易導致瞎子摸象、南轅北轍的結局。
而要再造商業(yè)模式，需要傳統(tǒng)企業(yè)從以下四個方面進行模式重塑：
重塑傳統(tǒng)產業(yè)的價值創(chuàng)造方式：傳統(tǒng)產業(yè)創(chuàng)造價值的基本方式是“渠道為王”，企業(yè)掌控著制造、產品和渠道，企業(yè)、經銷渠道，分別擁有品牌霸權和銷售霸權，而對于最終的消費者，企業(yè)實際上是難以真正做到以用戶需求和用戶體驗為中心的，反之更多地是采用大規(guī)模傳播的方式，誘導消費行為。在互聯(lián)網時代，企業(yè)創(chuàng)造價值的基本方式轉變?yōu)?ldquo;用戶為王”，產業(yè)話語權轉移到了消費者手中，要獲得消費者，企業(yè)必須從消費者需求的痛點、癢點入手，在某一方面解決用戶的需求，將產品做到極致，讓用戶尖叫，才能真正為客戶創(chuàng)造價值。
重塑傳統(tǒng)產業(yè)的價值創(chuàng)造體系：傳統(tǒng)產業(yè)時代，企業(yè)的價值創(chuàng)造體系是這樣的：根據往年銷售業(yè)績和拍腦袋式消費預測——產品打樣——訂貨會——根據渠道商訂購和意見進行生產——鋪貨壓貨——庫存。一旦產生庫存，企業(yè)不得不組織大量自吹自擂的廣告?zhèn)鞑ズ妥尷黉N。
這種傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造體系是不精準的、低效率的、容易產生庫存的
互聯(lián)網時代，價值鏈的起點由企業(yè)變成了消費者。企業(yè)可以充分利用互聯(lián)網的信息優(yōu)勢，將傳統(tǒng)產業(yè)的基于“時空”體系設計的實體商務提升為基于“信息+時空”的全新商業(yè)形態(tài)，通過整合線上平臺和線下零售，企業(yè)主動邀請用戶參與到從創(chuàng)意、設計、生產到銷售的整個價值鏈中來，通過定制化的粉絲參與、信息推送、精準營銷、優(yōu)惠的會員服務和物流打通，形成消費者的良好購物閉環(huán)體驗，來真正地做到以消費者為中心組織價值創(chuàng)造體系。
這樣的價值創(chuàng)造體系，就要求傳統(tǒng)企業(yè)必須對企業(yè)自身進行重塑，包括在產品研發(fā)體系、營銷體系、運營體系、組織體系、供應鏈體系等方面進行全盤調整。
重塑傳統(tǒng)產業(yè)的價值獲取方式：傳統(tǒng)產業(yè)的盈利模式，是在總收入基礎上，減去產品成本、營銷成本和運營成本之后的差額，并且是以產品的物質功能為核心，以“規(guī)模化”實現(xiàn)真正的盈利。在互聯(lián)網時代，粉絲的規(guī)模和數量，以及粉絲的體驗感、口碑、好評和忠誠度，成為了企業(yè)最大的資產。從粉絲經濟盈利，是互聯(lián)網時代主要的價值獲取方式。這種方式，是以產品的物質功能為基本，以產品的精神性、情感性體驗為核心，以“定制化”來實現(xiàn)真正盈利的模式。
重塑傳統(tǒng)產業(yè)的邊界：傳統(tǒng)產業(yè)時代，產業(yè)與產業(yè)之間，企業(yè)與企業(yè)之間，往往涇渭分明，井水不犯河水�；ヂ�(lián)網時代，隨著互聯(lián)網整合效能的發(fā)揮和新科技的發(fā)展，互聯(lián)網把一切都聯(lián)系在了一起，很多產業(yè)的邊界由此變得模糊，有形產品和無形產品之間的邊界也變得模糊。當行業(yè)邊界被打破，人們不經意間同時享用兩個或者更多行業(yè)帶來的服務的新的商機就孕育其中。
為上海安興匯東公司設計商業(yè)模式時，有鑒于傳統(tǒng)辦公文具和辦公用品產業(yè)鏈存在：批發(fā)價值鏈冗長、行業(yè)碎片化導致效率低下、上下游供需不匹配、上游大部分廠家難以完成對下游渠道的覆蓋等痛點，我們?yōu)槠髽I(yè)制訂出線上平臺線下分銷整合的“辦公用品集成服務分銷平臺”B2B平臺商業(yè)模式。
這個商業(yè)模式，首先，縮短產業(yè)鏈——弱化甚至最終取消批發(fā)、經銷環(huán)節(jié)，直接整合上游產品，并直接服務于終端，實現(xiàn)扁平化，安興匯東自身則成為一個連接上游與下游的渠道平臺；其次，整合上下游——先整合數以萬計的、碎片化的分銷環(huán)節(jié)，然后籍此幫助上游企業(yè)解決“渠道覆蓋”做不成的問題，并由此完成逆向整合上游，最終完成對行業(yè)碎片化的產銷集合；再次，建成線上線下的集成分銷平臺——增加上下游的交易機會，增強他們之間的匹配度，完成產業(yè)的產品集成、平臺分銷、集成服務。
綜合上述，O2O模式改變了傳統(tǒng)產業(yè)的價值創(chuàng)造方式、價值創(chuàng)造體系、價值獲取方式以及顛覆了企業(yè)與企業(yè)之間的邊界，這就意味著，傳統(tǒng)企業(yè)一旦要轉型O2O，就必然要對傳統(tǒng)商業(yè)模式進行重構。因此，我們可以這樣說，“商業(yè)模式重構”，就是傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉型的第三個“死穴。
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