從今年開始，B2B電子商務(wù)平臺真正進入了交易時代。而在這樣的新時代，并不是所有的參與者都會擁有未來。作為平臺上的重要參與者——中小企業(yè)，面臨著怎樣的機遇與挑戰(zhàn)？
一、中小企業(yè)在交易鏈條上的角色即將發(fā)生變化：紡錘型——>啞鈴型
一般而言，對于傳統(tǒng)的B2B交易模式來說，整個行業(yè)的交易鏈條是紡錘式的，最頂部的供應(yīng)商和底層的采購商之間，充斥著大量的流通結(jié)構(gòu)，短一些的是4-6層，長一些的是7-9層，甚至更多的層級。然而，在B2B平臺的信息階段——其實這只是一個信息展示階段，信息缺乏碰撞、匹配——這一結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)變化。
我們看到的是大量信息上著網(wǎng)，更為重要的是，這些信息的流通結(jié)構(gòu)(紡錘結(jié)構(gòu))同樣被搬到了網(wǎng)上。這樣的結(jié)構(gòu)對于互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢同樣起到了抑制作用。舉個最常見的例子，有多少企業(yè)上了網(wǎng)，開了商鋪，然后就沒有然后了。這樣的微小顆粒聚集起來，最終還原了紡錘體的結(jié)構(gòu)，企業(yè)間的交易途徑并沒有如人們想的那樣，真正縮短。而實際上，紡錘體結(jié)構(gòu)中，頂層供應(yīng)商和他的重要分銷層級瓜分了話語權(quán)。為什么會發(fā)生這樣的問題？
1.從文化底層看，中國是關(guān)系型社會，這意味著最終作為采購方的企業(yè)與其最底層的供應(yīng)商關(guān)系極為穩(wěn)定；這意味著想在現(xiàn)階段直接打通底層供應(yīng)商存在難度；
2.從互聯(lián)網(wǎng)的接納和使用水平上看，企業(yè)使用PC互聯(lián)網(wǎng)的能力普遍低下，這也反過來導(dǎo)致了移動互聯(lián)網(wǎng)成為中國使用互聯(lián)網(wǎng)的重要場景的背景條件之一。但是對于B2B的電子商務(wù)，在一些重視信息維度的場景下，這必然影響到互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)應(yīng)用中的普及；
3.最底層的企業(yè)對于價格的敏感度，完全達不到C類的水平。質(zhì)量，交期等等，其他更多生產(chǎn)周期中的要素會影響決策，而互聯(lián)網(wǎng)對這些要素的影響力則較為有限。
底層使用者沒有重新確立最親密供應(yīng)關(guān)系的沖動，互聯(lián)網(wǎng)使用水平不佳，以及采購方企業(yè)采購決策中價格影響力不足，這幾點完完整整的摁死了B2B的優(yōu)勢。
時間成為了松動這些問題最好的辦法。隨著整體環(huán)境的不景氣，整個供應(yīng)鏈條出現(xiàn)了微妙變化，曾經(jīng)的賣方市場成功變成買方市場。當(dāng)年，一個終端企業(yè)要拿貨，只能通過指定廠商的指定本地經(jīng)銷商渠道，而在這上面疊加著多層代理經(jīng)銷關(guān)系；而現(xiàn)在，供應(yīng)鏈最頂端的廠商需要取得生產(chǎn)與庫存的平衡，與多層金字塔形供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)變得不穩(wěn)定，抓住買家活下去成為比保護分銷體系利益更優(yōu)先的考慮事項。而在買方的市場上，交易型電子商務(wù)真正發(fā)揮了它的作用。在這種推波助瀾下，上述的紡錘型交易鏈條會迅速向啞鈴型交易鏈條變化。
啞鈴型，意味著在從第二級到最底層上一級的分銷結(jié)構(gòu)將出現(xiàn)崩壞。也就是說，傳統(tǒng)靠著賺差價的分銷商將受到?jīng)_擊。一個糟糕的事情是，我們的中小企業(yè)很多處在這樣的位置上，我們?nèi)绾螒?yīng)對？
二、中小企業(yè)的兩種遷移路徑：向上抓廠商、向下抓客戶-你會怎么選？
啞鈴的結(jié)構(gòu)本身指明了中小企業(yè)的自救辦法，要么更向上層靠近，接近最原始的廠商供應(yīng)商，要么向底部靠近，牢牢地抓住終端客戶。
我們先看靠近廠商供應(yīng)商這一種。這一類最理想的模型是什么？是一種以品牌商、廠商為重心，星狀單層分銷的模式。
以海爾為例，當(dāng)你試著在天貓、京東等B2C網(wǎng)站上購買一個小型冰箱時，你會發(fā)現(xiàn)有意思的一點，只要有一個商家和你說沒有貨，所有的商家最后都會得出沒有貨的結(jié)論。這就是一種極致的廠商為中心，所有分銷單位呈星狀單點拓?fù)涞慕Y(jié)構(gòu)。這其實很像早年在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域提到的比較多的一個概念——瘦客戶機。整個企業(yè)的計算能力處于一個相對集中的狀態(tài)，而所有的終端節(jié)點都是簡單的接口，輸入輸出即可，所有的運算都在集中處理數(shù)據(jù)的中央服務(wù)器上。在現(xiàn)在這個時代，這一中央服務(wù)器搬到了IDC機房，甚至成為了一種SaaS應(yīng)用。對于海爾和他的分銷體系，每個分銷節(jié)點都是瘦客戶機——庫存與物流能力都統(tǒng)一在海爾手里，而分銷節(jié)點甚至弱化成了以支付為中心的節(jié)點。
對于不掌握最終客戶的中小企業(yè)來說，他們只能向上突圍——盡量縮短自己和品牌商的鏈路，從而獲得有競爭力的價格，進而在對接買方需求的時候調(diào)節(jié)價差，完成獲利。但是海爾的例子其實告訴我們，這樣的分銷節(jié)點在未來會過多受制于品牌商。與此同時，在目前的B2B電商市場，正在試圖出現(xiàn)一種新的模式，有類似的效果。一些做得較好的交易型平臺，正在試圖轉(zhuǎn)變成連接品牌商的最大分銷節(jié)點之一，未來也會產(chǎn)生類似廠商的話語權(quán)集中，中小企業(yè)本身需要保持清醒的頭腦。而這里的一個活法就是，借助這些交易型平臺的透明，在平臺提供人工撮合之外，發(fā)揮自己的主動性，去進行人工撮合。
再來看牢牢抓住終端客戶這個辦法。這是一個理論上正確，實施起來卻難上加難的辦法。因為這里存在一個悖論，如果我持有最終客戶，那么我就不會是最底層的分銷節(jié)點了。而如上所述，最終客戶和最終分銷渠道的緊密度是難以打破的——所以唯一的出路就是從分銷角色向服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變，從滿足最終客戶和最終分銷渠道的購買欲望，外延到滿足其達成交易所必需的環(huán)節(jié)服務(wù)。舉個例子，在西安有很多的企業(yè)，仍然選擇圖書大廈這樣的IC元器件集散地，在這里他們需要的往往不是最低的價格，不是專業(yè)的選型建議，而是有人代替他去實現(xiàn)統(tǒng)一采買調(diào)度，甚至是直接送貨到SMT工廠的服務(wù)。這一點在IT行業(yè)也極為清晰，IBM從重要的OEM變成解決方案提供商，后者真正維系了和客戶的關(guān)系。而火極一時的零售行業(yè)的O2O似乎在預(yù)示著一種本地分銷及服務(wù)解決方案存在的可能性。
三、說真的，中小企業(yè)究竟要做什么？
上面說到的趨勢可能在最近一到兩年不會演化到極致，但是企業(yè)在日常運維中仍需要思考這些問題。比如說，在交易集散地和非交易集散地的分銷角色，他們的演變模式是需要有差異的。而對我們的中小企業(yè)而言，目前的一個紅利在于，當(dāng)平臺在向交易型平臺轉(zhuǎn)變的時候，信息的含金量會發(fā)生巨大的變化，對于這樣信息的處理意愿、處理能力決定著是否能夠從中獲利。那么不妨考慮如何利用這種能力，尋找邊界之外的增長點。
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本文標(biāo)題：淺析：B2B交易時代的中小企業(yè)去往何處？
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