相信秤，不要相信手感
相信結(jié)果比過程重要的人喜歡問這樣一個問題：
如果一項工作采用變通手段能夠更快更好地完成，為什么還必須按流程執(zhí)行？
在回答這個問題前，讓我們先看一個案例：
日本人郵寄東西有重量限制，超過5公斤要另外收費。一次，有人寄一封夾兩張信紙的信。按照中國人的做法，兩張信紙想都不用想，肯定不會超過5公斤，所以根本用不著再去稱重量。但日本郵局的工作人員不這么想，他不管你要郵寄的東西有幾公斤，拿過來走的第一個程序就是過秤。秤顯示出來的重量不超標，他才會做第二道程序。
明明可以看一眼就能判斷出重量的郵件，日本人為什么還要按流程執(zhí)行？
因為他們尊重流程。
尊重流程才能有效執(zhí)行，一個對流程不尊重、不信任的人，不可能百分之百地按流程執(zhí)行。
可是，我們又為什么要尊重流程？
答案是因為它對我們每個人的利益有好處。
舉個生活中最常見的案例。我們都知道，在日本，河豚被奉為“國粹”，與浮世繪（日本的風俗畫、版畫）一樣深受日本人的推崇。河豚肉質(zhì)細膩，味道鮮美，但毒性極強，處理稍有不慎就有可能致命。中國向來有“拼死吃河豚”的說法，因為品嘗河豚而每年中毒、死亡者不在少數(shù)。但在日本，同樣是吃河豚，卻很少有中毒、死亡的案例發(fā)生，原因何在？
答案還是在對流程的執(zhí)行態(tài)度上。在日本，河豚加工流程十分嚴格，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴格培訓，考試合格以后才能領(lǐng)取執(zhí)照，開張營業(yè)。在實際操作中，廚師對每條河豚的加工去毒需要經(jīng)過30道工序，這些工序全部完成，即使是熟練的廚師，也要花費20多分鐘。讓人敬佩的是，這些廚師并不因為工序復雜、耗時過久而抱有投機心理，他們總是嚴格地按照工序操作，規(guī)定30道工序，絕對不會只做29道。這種執(zhí)行的態(tài)度，與日本郵局的員工“相信秤，而不相信手感”的態(tài)度如出一轍。
而在中國，河豚中毒事件之所以頻繁發(fā)生，以至于政府不得不出臺文件控制它在市場上的銷售，根本原因就是我們加工河豚就跟做其他海鮮一樣，隨隨便便，怎么方便怎么來，怎么省勁怎么來，怎么快速怎么來，結(jié)果導致中毒事件的不斷發(fā)生。
如果你是一家餐館的河豚廚師，會怎樣執(zhí)行這30道工序？質(zhì)疑？變通？還是不打折扣地執(zhí)行？
也許你不明白為什么是30道工序而不是29道，但一個真正有執(zhí)行力的人，不會因為不理解就不去執(zhí)行。一個基本的常識是，這30道工序不可能是平白無故杜撰出來的，而一定是經(jīng)過精細的科學實驗測試出來的。日本人經(jīng)常吃河豚而很少中毒，這就是最好的證明。退一步來講，在這30道工序里面，有些工序即使不做可能也不會引起中毒，但為什么還要不怕麻煩地去做它？因為它能最大限度地保證人們不中毒！
一些公司的流程也是如此，某些職位可能要做一些看似不必要的工作，公司為什么要如此設(shè)計？因為?司考慮的是整體的效率，而非某個職位的效率。明白了這一點，我們就不會再去抱怨流程不合理，流程沒效率了。
在企業(yè)里面，最關(guān)心員工是否尊重流程的是老板，因為公司要想做大做久，必須依賴規(guī)范化管理而不是“人治”。當公司規(guī)模較小的時候，“人治”或許有它的可取之處，但隨著公司規(guī)模的不斷變大，“人治”的各種弊端就會顯現(xiàn)：管理混亂、職責不清、搞人情、攀關(guān)系、有能力者被壓在下面、拍馬溜須者不斷得到提拔，這都是“人治”管理的必然現(xiàn)象。所以，一個有遠大抱負的老板，必定會極其看重員工對公司流程的執(zhí)行態(tài)度。
一些員工對公司實施的流程管理抱有抵觸心理，甚至拒不執(zhí)行。這種人或許智商很高，但情商一定很低。因為他不明白，當公司實施流程管理的時候，員工會是最大的受益者。
這是因為：
（1）那些只要能賺到錢就滿足的公司，是不會花錢去搞流程建設(shè)的。所以，一家公司開始實施流程管理，必定是想做得更好更大、更長久。這就意味著，員工只要工作優(yōu)秀，就會有更好的發(fā)展空間，更大的晉升機會。
（2）流程管理需要制度保障。所以，一家注重流程管理的公司，必定注重制度的公正公平。這就是說，在這樣的公司里面，所有的人都是靠能力吃飯，靠投機取巧、拍馬溜須獲得晉升的機會幾乎是不可能的。對于那些真正有能力、有上進心的人來說，在這樣的公司里面，只要努力工作，就必定會有晉升的機會。
（3）流程管理的前提是各個崗位的職責清晰。在很多依靠“人治”的公司里面，為公司作出了貢獻的人得不到提拔，而那些沒有能力卻擅長拍馬溜須的人卻平步青云，一路晉升。通過流程管理，每個人所做的工作一目了然，上司能夠更好地發(fā)現(xiàn)那些真正有能力的人，而不會讓沒能力的人踏上管理崗位濫竽充數(shù)。
（4）做任何工作，你都能迅速找到有效的指導工具，而不用四處詢問相關(guān)領(lǐng)導，這無疑會大大提高工作效率。
海爾集團在搞流程再造的時候，曾經(jīng)有一位基層管理干部以謾罵的方式來發(fā)泄個人對流程再造的不滿。你知道他為什么謾罵嗎？就因為他原來是位科長，在流程改造以前他可以指揮部下干活，而改造以后，每個人在工作過程中服從市場而不是領(lǐng)導，他覺得很不適應(yīng)，所以對公司新流程進行謾罵。
事實上，真正對流程管理抱有抵觸情緒的，往往是那些中高層管理人員。因為他們的權(quán)力受到削弱，他們的“特權(quán)”失去了支持。那些沒有實際工作能力，卻善于搞人際關(guān)系的員工也會抵制流程，以保證自己能夠繼續(xù)“渾水摸魚”。所以，對于普通員工來說，公司實施流程管理是一件好事情，應(yīng)該去尊重它、支持它、維護它、執(zhí)行它。
當每個人都忠實于制度、忠實于流程，而不是忠實于某個人的時候，公司就會形成良好的價值觀和企業(yè)文化，并在健康發(fā)展的道路上不斷前進。在這樣的公司里面工作，我們不但能保持良好的工作心態(tài)，而且還能清楚地知道自己的能力能做到什么樣的位置。很多人寧肯到外企從最底層的員工做起，也不愿到一些民營企業(yè)拿更高的薪水，就是因為外企有清晰的晉升制度，讓你看得到自己的發(fā)展空間。而在一些民企，即使你做得非常優(yōu)秀，可能仍然只是一名普通員工。
明白了流程管理的好處，我們就要調(diào)整對流程的態(tài)度，做到像日本人那樣，寧肯相信秤，也不要相信手感，百分百地按流程執(zhí)行。
要想具備完美的執(zhí)行力，我們首先要去掉變通和投機取巧的心理。
這是因為，流程是執(zhí)行的標準，脫離了這個標準去執(zhí)行，即使結(jié)果再漂亮，也無益于團隊或企業(yè)的整體工作效果。在強調(diào)團隊作業(yè)的工作中，任何一個人脫離了流程的秩序，都會引起團隊的混亂，降低團隊的整體效率。
有人發(fā)現(xiàn)，心態(tài)很容易影響我們對流程的執(zhí)行態(tài)度。正常情況下，我們可能會按部就班、精確地去貫徹執(zhí)行各個流程，但一旦內(nèi)心出現(xiàn)得意或者自滿的現(xiàn)象時，我們就可能會耍小聰明，并過高估計自己的能力，從而不能百分百地按流程執(zhí)行。事實證明，這個時候人是最容易犯錯誤的，因為“變通”增加了結(jié)果的不確定性。
當我們對自己的能力缺乏信心而產(chǎn)生自卑心理時，也容易出現(xiàn)對流程執(zhí)行不徹底的現(xiàn)象。這時候，我們經(jīng)常有“完成任務(wù)”，而不是“創(chuàng)造價值”的執(zhí)行表現(xiàn)。
要想在任何時候都能按流程執(zhí)行，最好的辦法就是調(diào)整自己的心態(tài)，既不過高估計自己的能力，也不妄自菲薄，將自己看的一無是處。就像法律面前，人人平等一樣，如果我們也能樹立一種流程面前人人平等的心態(tài)，那么無論是管理者還是普通員工，執(zhí)行任何工作都會按流程執(zhí)行，而不會再有僥幸的變通心理。
需要警惕的是，“想當然”的心態(tài)很容易產(chǎn)生僥幸心理，它會誘惑我們采取變通執(zhí)行的手段而不是完全按流程執(zhí)行。
香港風馳集團董事局主席李踐講過一個親身經(jīng)歷的故事，讓我們看到了“想當然”心態(tài)會造成什么樣的后果，也讓我們看到了按流程執(zhí)行的好處。
在李踐任風馳傳媒總經(jīng)理的時候，公司有2500平方米房產(chǎn)需要裝修。通過招標，他選擇了一家知名度很高的公司，這家公司的老總也是他的好朋友。項目做完后，這位老總對李踐說：“花了357萬元，實打?qū)嵉某杀�，給多少錢，你說了算吧。”說完他又加了一句：“如果我賺了你的錢，我從這里跳下去！”
李踐沒有被這種“真情表白”迷惑，他說：“我們公司不是我說了就可以辦，必須經(jīng)過審計部，每次都是他們核算后做決定。”
10天后，審計部匯報結(jié)果，說裝修的成本是157萬元。李踐把這個數(shù)字告訴了裝修公司的老總，那位老總暴跳如雷，因為這個項目他都委托給他的副總。后來重新算，重新核對每一個細節(jié)，同時請監(jiān)理公司。一個月后，數(shù)字出來了，還是157萬元。這件事情讓裝修公司的老總非常震驚，他說終于明白企業(yè)的利潤是怎么流掉的了。
很顯然，裝修公司的老總是抱著“想當然”的心態(tài)來看待裝修成本的，數(shù)字是不是確實，他并沒有詳細審查。而李踐則不然，他不相信“想當然”的說法，而寧肯相信審計部的審計。雖然是總經(jīng)理，但他仍然按流程請審計部來負責這件事情，結(jié)果為公司避免了200萬元的損失。
很多時候，僅僅按流程執(zhí)行是不夠的，我們還需要主動去維護流程的嚴肅性，不允許任何人違反它、破壞它。
1998年，萬科集團上海分公司的一個銷售主任，大年三十飛到深圳總部“討說法”，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。
原來，這個銷售主任同總部剛派過去的銷售經(jīng)理發(fā)生了嚴重的工作沖突，銷售經(jīng)理征得一同派來的正副總經(jīng)理同意后，解雇了這名銷售主任。這在一些公司是件很平常的事情，但萬科卻不同。萬科的人事制度規(guī)定：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退。
公司調(diào)查表明，上海高層確實違反了解聘流程。然而銷售經(jīng)理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。
換到其他公司，很可能會作出保留銷售經(jīng)理的決定，畢竟銷售經(jīng)理能比銷售主任為公司作出更大的貢獻。但萬科是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。萬科的企業(yè)文化和價值觀也是“忠實于制度”、“忠實于流程”，而不是忠實于某個人。
所以，萬科老總王石最終做出了出人意外而又在意料之中的決定：上海公司領(lǐng)導層收回成命，銷售主任改為降職降薪，接受銷售經(jīng)理辭職。
在這個故事中我們看到，銷售主任的目的雖然是“討說法”，拿流程說事也不過是他的手段，但從結(jié)果來看，他卻無意中維護了萬科流程的嚴肅性。而王石的決定也恰恰表明他作為最高領(lǐng)導人對公司制度和流程的重視：如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減掉3分，嚴格的“制度”變成了“慣例”；例外2次，“慣例”成了“指導性意見”；等到第3次例外，制度就會變得一文不值，成為一紙空文。這顯然與王石對制度的尊重，以及由此期望所有人對制度和程序尊重的長遠考慮相違背。
這種事事以流程為依據(jù)，以制度為規(guī)范的文化，對萬科的發(fā)展起到了極大的促進作用。萬科集團總經(jīng)理郁亮曾說過一句話：“我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜，做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，唯有這樣才是長久之計。”
采取規(guī)范化、制度化管理而不是依靠人治，是萬科能夠健康發(fā)展壯大的原因之一。在萬科，下級不一定要絕對服從上級，但是所有的人卻必須服從制度。在萬科內(nèi)部的網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，里面的制度主要是工作指引型的，也就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，它告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。
這種規(guī)范的制度體系使萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，大大提高了員工的工作效率，降低了內(nèi)部交易的成本。最重要的是，規(guī)范而又清晰的制度促使員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系來進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”，與這種規(guī)范化的管理不無關(guān)系。
通過制度及流程來管理，是公司能否做大的關(guān)鍵。很多公司規(guī)模小的時候盈利能力很強，一旦規(guī)模做大，雖然銷售額在不斷上升，但盈利水平卻在不斷下降，原因之一，就是在管理上仍然靠人治而不是流程，結(jié)果導致管理混亂，各種成本急速上升。
維護流程，意味著我們不會片面地追求效率而忽視工作質(zhì)量。當今社會，速度雖然很關(guān)鍵，但只追求速度是不夠的。孫宏斌締造的順馳房地產(chǎn)公司，曾經(jīng)創(chuàng)造了“順馳速度”的奇跡，但奇跡終究沒能延續(xù)，而在某個時刻戛然而止。由于過于冒險及疏松的運營管理，順馳公司的資金鏈在宏觀政策巨幅調(diào)整下終于支撐不住，最終以12億元的“跳樓價”將自己托付給了路勁基建公司。
是什么讓順馳的“速度奇跡”難以繼續(xù)？
答案就在對流程和制度的執(zhí)行上。據(jù)了解順馳公司的人透露，順馳在內(nèi)部管理方面曾經(jīng)有一套非常完美的工作流程和制度，但由于公司片面強調(diào)發(fā)展的速度，而忽視了內(nèi)部管理，最終造成了“有法不依”、“執(zhí)法不嚴”的局面。顯然，脫離了制度和流程的執(zhí)行即使有效率，也不會有效益。據(jù)說，在順馳的個別子公司，普通員工都可以越級簽署數(shù)百萬的合同，這樣混亂的管理，公司又如何能持續(xù)發(fā)展？
吳曉波在研究了中國改革開放30年的企業(yè)發(fā)展史后談到：任何被視為奇跡的事物，往往都很難延續(xù)，因為它來自一個超越了常的歷程，身處其中的人們，因此而獲得巨大的利益，每每不可能擺脫那些讓他們終身難忘的際遇，他們相信那就是命運，他們總相信每次都能鴻運高照，每次都能僥幸勝出，最后，所有的光榮往往枯萎在自己的光環(huán)中。
這段話石破天驚地指出了為什么中國企業(yè)總是在創(chuàng)造奇跡，卻又總是做不長久的原因。因為我們總是靠機遇，靠僥幸心理來創(chuàng)造輝煌，而不是像萬科那樣實打?qū)嵉鼐毢没竟Α?/p>
基本功是什么？就是制度、流程。只有大家都遵守制度，執(zhí)行流程了，公司的基礎(chǔ)才扎實，才能可持續(xù)發(fā)展。
員工和公司是一榮俱榮，一損俱損的關(guān)系。公司效益好，員工的收入就會得到提高；公司效益差，員工也不會有很高的收入。這就要求每一位員工都要把公司的利益當成自己的利益，扎扎實實地去執(zhí)行公司的各種制度和流程，努力為公司的發(fā)展打好基礎(chǔ)。
抱怨流程不如改變自己
公司招聘我們，不是聽我們抱怨的，也不是讓我們給提意見和建議的，它需要的是我們對公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，無折扣地執(zhí)行。
美國杜邦公司的托馬斯，是一名比較有個性的銷售員，他憑借出色的能力和努力，很快在工作中取得了不錯的成績，從一線隊伍中脫穎而出。然而，他特別討厭填寫各種“申請”、“報表”；特別厭惡公司提倡的“數(shù)據(jù)分析”、“流程表”等，他認為，銷售業(yè)績決定一切，客戶第一，自己第二，公司排行第三。他也不喜歡參加各種會議，實在脫不開時，也是坐在最后一排想自己的事。他不愿意總結(jié)自己業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗教訓，更不屑于學習別人好的經(jīng)驗。對領(lǐng)導安排的事情，要么忘記，要么不做，即使公司要他回復，也要打電話才有回音。
而杜邦公司偏偏是一家有著近百年歷史的“軍工出身”的企業(yè)，作風嚴謹?shù)慕跛腊澹⒅亓鞒�，強調(diào)匯報，希望每一個單據(jù)都是可控的，希望每個銷售員的每一天也都是可控的。托馬斯的個人風格與企業(yè)的管理制度大相徑庭，當同期進入公司的同事不斷被提拔的時候，他卻只能被要求離開公司，另謀發(fā)展。
像托馬斯這種有能力，卻不愿遵守公司各種規(guī)章制度及流程的員工隨處可見。雖然有能力，但他們幾乎都不能在職場上獲得成功。抱怨并拒不執(zhí)行公司流程的行為，使他們失去了職場發(fā)展的機會，而他們還茫然不知。
對企業(yè)來講，一名忠誠、優(yōu)秀的員工，必須重視制度和企業(yè)政策，必須了解和認同企業(yè)文化，在企業(yè)的指使下行動。那些不愿遵從企業(yè)政策規(guī)范的員工，認為“隨時可以辭職”的不穩(wěn)定員工，以及冷眼旁觀的自私者，都無益于企業(yè)的發(fā)展。
不過我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的公司，都會有員工對流程產(chǎn)生抱怨。
有的人是因為不習慣某個流程或是某流程的某個環(huán)節(jié)，所以抱怨流程有問題；有的人是因為沒有深入了解流程的內(nèi)涵和外延，對流程一知半解或是淺嘗輒止，結(jié)果就把一些問題推到流程上面；有的人則是因為方法不當?shù)燃夹g(shù)上的原因，也把責任推到流程上去；還有的人則可能因時間和準備不夠而未按流程的實質(zhì)要求去完成好工作，只是在形式上走了一下流程，結(jié)果也把工作的錯誤推到流程上來。
從本質(zhì)上講，流程解決的是最終效率問題。它的作用是理順部門與部門、崗位與崗位之間的輸入輸出關(guān)系，使員工明確各自的職責所在以及在流程中所處的位置。到目前為止，世界500強企業(yè)都在強調(diào)流程的重要性，足以說明流程管理的好處之大。
由于流程管理是在改變大家以前的工作習慣，重塑一種新的工作習慣，所以在公司實施流程管理的前期，大家都會覺得很別扭、不習慣，甚至出現(xiàn)效率低下的現(xiàn)象。其實，這都是正常的。因為流程解決的不是哪一個人的效率問題，而是整體的效率問題。隨著人們對流程的熟悉、磨合及不斷優(yōu)化，這種效率就會變得非常明顯。
即使如此，由于流程不可能達到百分之百的完美，而總是在某些細微的環(huán)節(jié)上出現(xiàn)不合理性，所以有人對它抱怨，并不為怪。
現(xiàn)實中，無論是多么優(yōu)秀的公司，也會存在這樣或那樣的問題。
當發(fā)現(xiàn)公司并不如我們想象得優(yōu)秀，該怎么辦？
抱怨是最簡單的方式，但它也是最無效的方式。
當我們自以為發(fā)現(xiàn)了公司的問題時，殊不知，公司比我們聰明的人還有很多，他們已經(jīng)抱怨很多次了。我們再去抱怨，無非是繼續(xù)做無用功。
有的人比較聰明，他們不去抱怨，而是試著找機會給公司提建議，提解決辦法。這種行為看似得當，實際上卻沒有多大效果。因為從領(lǐng)導的角度來講，他會站在更高、更現(xiàn)實的角度去思考問題。也許他會當面贊同你的建議，但往往在一轉(zhuǎn)身之后，就會把你的建議忘得一干二凈。
抱怨沒有效果，建議不被采納，我們到底該如何做？
答案是：執(zhí)行。
公司招聘我們，不是聽我們抱怨的，也不是讓我們給提意見和建議的，它需要的是我們對公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，無折扣地執(zhí)行。
一個員工因為對流程不滿意而有所抱怨，是比較正常的現(xiàn)象。但如果因為報怨而削弱了執(zhí)行力，那就很可怕。
因為公司的流程就是員工工作的游戲規(guī)則，不管你認為它是如何的不合理，只要你在公司上班，就只能遵守它，而無法跨越它。就像比賽場上的運動員，要想拿冠軍，就必須遵守比賽規(guī)則。違反了規(guī)則，即使你跑得比別人快，跳得比別人高，仍然拿不到冠軍。
關(guān)鍵的是，很多時候，人們的抱怨并不那么令人信服。有的人之所以抱怨流程，并非真的是流程不合理，而僅僅是因為他對任何的約束都有一種排斥心理，或者僅僅是因為流程管理使他失去了“肆意妄為”的管理特權(quán)。
這種純粹為了個人利益而對公司流程不斷抱怨的人，幾乎都是職場上的失敗者。有位老板一次跟我說，他有一位做銷售的朋友，非常聰明，能力也很強，但做了20多年的銷售，卻始終只能在一些小公司里面打工，而且，幾乎都是做最底層的業(yè)務(wù)員。偶爾有機會連吹帶蒙到一些規(guī)模較大的公司做營銷總監(jiān)，不會超過3個月，一定會拍屁股走人。
這位老板感嘆，要論能力，他的這位做銷售的朋友實在是不可多得的人才，但他想來想去，還是不敢用他。
原來，這位做銷售的朋友每到一家公司，都是想著如何把公司的錢揣進自己的腰包，為自己牟私利，而從不考慮公司的利益。按照他的能力，完全能勝任一些大型公司的營銷主管職位，可是他幾乎不去那些大型公司應(yīng)聘。原因何在？因為那些大型公司，一般都有比較規(guī)范的工作流程和考核制度，在這樣的公司里面，他雖然能夠勝任工作，但卻無法渾水摸魚牟私利，所以，他寧肯到一些管理不規(guī)范的小公司打工，也不到大公司賺更高的薪水。
有一次，這個人不知怎么說服了一家公司的老板，到了這家公司做營銷總監(jiān)。但沒過幾個月，他就主動辭職，到了另外一家公司做業(yè)務(wù)員。在一次喝酒的時候他透露了辭職的原因：那家公司的制度非常嚴格，任何事情都必須走流程，即使是一份普通的業(yè)務(wù)合同，也需要幾個部門的總監(jiān)簽字才行，他根本就沒有“撈油水”的機會，于是干脆辭職走人。
我聽到這個故事的時候，據(jù)說這個人已經(jīng)40多歲，仍然孤身一人，沒有成家，也沒有什么儲蓄，在一家只有幾十人的小公司里面做業(yè)務(wù)員。
這種為了自己的私利而抱怨公司流程的人在職場里面并不少見。通常來說，這種人都比較有能力，但也非常短視。他們憑著自己好找工作的能力優(yōu)勢，常常不尊重公司的流程，甚至故意鉆公司流程的漏洞，以滿足自己的一己私利。結(jié)果是撿了芝麻丟了西瓜，毀掉了自己的職場生涯。
還有一種人，僅僅是因為不樂意被公司的各種條條框框限制，就對流程抱怨不斷，在公司引起了非常不好的影響。一般來說，那些恃才傲物的人經(jīng)常會犯這種低級的職場錯誤。
我的一位朋友，在一家公司做部門總監(jiān)。由于他的博士學歷背景，再加上與公司老板有另一層非常親密的私人關(guān)系，老板對他非常賞識，也給了他很多的授權(quán)。
一開始的時候，我的這位朋友在公司春風得意。由于他確實有能力，所以提出的很多建議都被公司采納，再加上他做人比較忠厚，對下屬非常體貼，所以也得到了很多員工的愛戴。
但好景不長，沒過多久，他所在的這家公司準備上市，于是從外面請來了一位職業(yè)經(jīng)理人做總裁。這位總裁上任的第一件事就是對公司實施流程管理，以使公司轉(zhuǎn)向正規(guī)化。結(jié)果，我的這位朋友成為流程管理最大的反對者。反對的理由是，新總裁并不了解他所在的行業(yè)，所以制定的流程不合理，使大家的很多工作都是在“走形式”，而沒有實際意義�；谶@個理由，他不斷地抱怨流程，并拒不按流程執(zhí)行，即使董事長和總裁單獨跟他談了好幾次話，仍然我行我素。
最后的結(jié)果是，老板雖然賞識他，而且跟他有一定的交情，但仍然不得不請他“走人”。
這讓我們認識到，為了一己私利而去抱怨公司的流程，是一種愚蠢的行為。公司的流程既然是為了整體的效率，它就不會為了某個人而被廢除。因此，面對公司流程，我們最好的選擇是去適應(yīng)它，而不是抵觸它。
抱怨永遠不能改變現(xiàn)狀，而只會讓我們失去客觀分析事物的心態(tài)，甚至會讓我們失去一些機遇。因此，我們與其抱怨流程，不如改變自己，以一種更積極的態(tài)度去執(zhí)行它，而不是拒絕它。
有一次，我和萬科公司的一名員工閑聊，發(fā)現(xiàn)他雖然很年輕，但對工程方面的流程和業(yè)務(wù)知識非常熟悉，便問他在萬科工作幾年了。他回答說半年。我問他半年怎么能有如此豐富的工作經(jīng)驗，他說很簡單，制度流程和操作手冊上都有，考試不合格不能上崗。
原來，萬科不但有規(guī)范的流程，對流程的培訓也是不遺余力。所有新招聘的員工，必須通過相關(guān)的業(yè)務(wù)流程考試，并逐一過關(guān)才能上崗。一旦在考核中發(fā)現(xiàn)有些員工的操作未能按照流程要求執(zhí)行，總經(jīng)理就會迅速要求再次組織培訓，而決不會差不多就行。
事實上，在一開始實施流程管理的時候，萬科員工的認可度并不高，也就在50%左右。但隨著公司的大力推動，員工的意識和習慣在不斷地形成，人們對流程管理的認同率已經(jīng)上升到了90%以上。
這其實是一個普遍的現(xiàn)象。大多數(shù)人剛開始面對流程管理，都會有所不適應(yīng)，畢竟它在約束我們散漫的工作狀態(tài)。
但這不應(yīng)該成為我們抱怨流程的理由。
天底下最容易的事就是抱怨，上下嘴唇一碰，就可以對任何事情提出意見。然而，只要冷靜思考一下我們就知道，抱怨從來不能解決任何問題。
當我們對公司流程有所抱怨的時候，首先應(yīng)該想一想，自己的抱怨是否有道理？
2008年，專門從事嬰兒營養(yǎng)米粉系列產(chǎn)品生產(chǎn)的廣東亨氏聯(lián)合有限公司安排了一個很特別的培訓——上廁所。按照計劃，公司的300多名員工都要接受這項培訓。據(jù)說，公司的管理人員不僅在廁所里示范大小便的動作標準，而且員工學完之后還要簽名確認自愿參加這個培訓項目。
具體培訓時，男女員工分開，分別由公司的基層主管人員為員工做大小便的示范動作，當然主管人員在做示范動作的時候不會真的當著大家的面脫褲子上廁所，他們只是把上廁所的動作做出來，然后讓大家模仿。
之所以搞這樣一個培訓，據(jù)說是該公司為了提倡良好的衛(wèi)生環(huán)境，不管是廁所還是其他地方，都要給別人留下一個好的印象。
雖然大家都“自愿”地參加了培訓，但還是有人在私底下表示了異議：“我覺得公司搞這個培訓項目的出發(fā)點是好的，但從形式、動作上要求我們?nèi)ツ７氯绾紊蠋赡芪覀兙筒惶菀捉邮芰恕Ｎ腋杏X公司好像把我們當弱智人群一樣，我覺得這是對我們員工的一種侮辱，我有些難以接受。”
看，這就是一些人抱怨的原因。明知培訓的出發(fā)點是好的，卻因為覺得自己的尊嚴受到了侮辱，就在內(nèi)心產(chǎn)生了抵觸感。
而且，從抱怨的內(nèi)容我們也可以看出，人們基本上都同意這種標準化培訓的意義，但真要具體落實到動作、行為上的時候，人們就開始不愿接受了。這其實也就是我們常說的眼高手低，知道卻做不到的表現(xiàn)。
知道卻做不到，這是執(zhí)行力不強的根本原因。為什么很多企業(yè)不斷強調(diào)執(zhí)行力的重要性，員工卻就是沒有執(zhí)行力？是員工認識不到執(zhí)行力的重要性嗎？顯然不是。
認識到重要性是一回事，能否做到它卻又是另一回事。我們通過對許多企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在解決執(zhí)行力這個問題上，如果僅僅強調(diào)它的重要性，往往只能解決15%的問題。而剩下的那85%，還需要具體的行為標準來解決。
那些抱怨流程的人不見得認識不到流程的意義。事實上，如果讓他們不帶任何感情色彩地去談流程的意義，可能談得比任何人都好。但在具體執(zhí)行的時候，我們卻經(jīng)常聽到這樣的抱怨：
“搞流程是對的，但制定公司流程的人不了解我們的行業(yè)性質(zhì)，所以制定的流程不合理。”
“我不反對公司搞流程管理，但我負責的工作太特殊，很難按公司流程去執(zhí)行。”
“這樣的小事還要走流程，領(lǐng)導的管理思維太僵化了，一點都不懂變通。”
“我們是小公司，現(xiàn)在就搞流程管理，會失去小公司的靈活性，降低公司的工作效率。”
“老板一邊喊著只看工作結(jié)果，一邊卻又讓我們走流程，完全是自相矛盾。”
這樣的抱怨還有很多�？傊�，只要想抱怨，我們就總能找到抱怨的理由。
抱怨不能解決任何的問題。
即使從個人的利益考慮，我們也應(yīng)該改變抱怨的心態(tài)，而學會以正面的態(tài)度去看待流程管理。
我們很難發(fā)現(xiàn)一個成功者會對公司的流程大發(fā)牢騷、抱怨不停、煩躁不安的。
只有以一種真誠的、尊重的心態(tài)去適應(yīng)流程，接受流程，我們才能取得最終的成功。
前中國惠普CEO孫振耀曾講過這樣一段話：
在沙漠里面最強的物種是駱駝，草原最強的物種是獅子，在沙漠里和草原上其他動物很難跟它們競爭。但是如果有一天老天下起雨來，沙漠變成草原了。你是駱駝，你怎么辦？本來沙漠里面你是最厲害的，第二天早上起來卻變成了草原。有的說是尋找另一片沙漠，有的人說把自己變成獅子……
要尋找另外一塊沙漠其實不容易，那么，就只有適應(yīng)。你首先找一個外科整形醫(yī)生，你把自己整成一個獅子，爭取適應(yīng)的時間，今后把自己慢慢變成獅子。但如果你的外形是獅子，但是內(nèi)心是駱駝的心，你會死得更慘。
這段話引人深思。它告訴我們，沒有內(nèi)心的改變，無論你外表裝出如何接受流程的樣子，最終都難以做出好的工作成績。
良好的執(zhí)行力需要快樂的執(zhí)行心態(tài)。很少有人可以帶著抱怨?心把工作做好。無論是什么理由，當你帶著抱怨的心態(tài)工作時，必定無法全身心的投入。
即使是那些一邊抱怨一邊也能把工作做好的員工，也難以在職場上獲得良好的個人發(fā)展。原因很簡單：他的抱怨雖然對自己的工作沒有影響，卻很可能給同事帶來了不好的影響。所謂說者無心聽者有意，你的一句無心的抱怨，很可能就降低了他人的工作熱情，從而給公司帶來不好的影響。
所以，無論是有心還是無意，面對公司流程，我們都不應(yīng)該抱怨，而應(yīng)該努力地去理解它、執(zhí)行它。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標題：尊重流程才能有效執(zhí)行
相關(guān)文章
