ERP實施是一項龐大的綜合性系統(tǒng)工程，它包括前期論證、科學選型、系統(tǒng)實施、項目驗收與評價等階段。俗話說：好的開始等于成功了一半。因此，許多企業(yè)在進行ERP實施時都非常重視ERP選型的合理性、科學性。在啟動ERP科學選型之前，在流程上一般要求先做一個前期論證。但有很多CIO提出這樣的疑問：企業(yè)應該如何進行前期論證？前期論證的核心又是什么呢？
在實際工作中，不少企業(yè)的IT負責人都不愿意做這項工作或者說應付了事。原因是他們認為在項目還沒有啟動前，這些前期論證都是一些紙上談兵，不切實際的東西。據(jù)筆者調(diào)查，這個問題困擾著非常多的企業(yè)的IT負責人。但從筆者多年的ERP實施經(jīng)驗來看，在ERP項目選型之前是必須要做好前期論證工作的，而且這個論證工作還應該要邀請管理咨詢顧問來協(xié)助和參與。因為筆者認為借助管理咨詢顧問的豐富經(jīng)驗來做好前期論證工作是ERP成功的核心基石所在。在這里，筆者希望和大家分享的一些總結(jié)和看法：
前期論證的核心：管理咨詢
(1)決定ERP成敗的源頭：前期論證
近年來，國內(nèi)許多企業(yè)都開始或己經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)，但真正成功的案例卻不多，失敗的案例卻占了60%-70%左右。其實，大部分公司的ERP應用失敗的主要原因是在產(chǎn)品技術以外的因素，或稱之為非技術性因素。說到這里，我們先看看許多企業(yè)所謂的“科學選型”流程是什么一回事。簡單的說：許多企業(yè)在選購ERP系統(tǒng)時，就是讓軟件廠商在半天、一天之內(nèi)將軟件演示一遍，然后決定買或者不買。但事實上一套ERP系統(tǒng)往往都會有上千個屏幕，在一天或半天之內(nèi)看完一遍演示基本上都會讓人感到昏頭昏腦，又怎么能決定這套軟件是否適合自己企業(yè)呢？當然，許多企業(yè)在ERP選型時或多或少也會做一些調(diào)研分析、需求匹配，但往往是一些懂計算機的人和懂業(yè)務的人各自在自己的專業(yè)領域進行分析和猜測，真正知道企業(yè)管理存在的問題又懂得現(xiàn)代管理軟件的人并不多。因此，許多企業(yè)在ERP選型階段只是看看哪家ERP軟件符合自己的需求。
但據(jù)我的經(jīng)驗總結(jié)，ERP選型階段一般只是判斷軟件是否匹配企業(yè)需求的細節(jié)過程，而決定ERP成敗的源頭卻是在于前期論證及準備工作做得是否充分。也就是說，企業(yè)決策層是否明白自己真正需要什么樣的管理軟件才是關鍵。因為一個ERP系統(tǒng)通常都帶有自己的管理思想和管理模式，企業(yè)在準備購買和應用ERP系統(tǒng)之前，應要清楚地意識到即將應用的ERP系統(tǒng)將會對自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生什么樣的沖擊。另一方面，在實施ERP系統(tǒng)過程中一項很重要的活動是要對原有的全部業(yè)務流程進行重整，包括對業(yè)務流程的定義、評價與調(diào)整。那么，企業(yè)應該要論證企業(yè)目前的現(xiàn)狀是否已經(jīng)具備了這個基礎和條件。
(2)前期論證需要邀請管理咨詢協(xié)助
診斷是醫(yī)學上常用的術語，其含義是以觀察、把脈的方法判斷病人的病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到企業(yè)經(jīng)營管理上，就形成了企業(yè)管理咨詢診斷。企業(yè)管理診斷是指由具有豐富管理理論知識和實踐經(jīng)驗的專家，與企業(yè)有關人員密切配合，應用科學的方法找出企業(yè)管理上存在的問題，分析問題的產(chǎn)生原因并提出改進方案或建議。
據(jù)英國《經(jīng)濟學家》周刊最近在一份有關管理咨詢的調(diào)查報告中指出，人們之所以需要管理咨詢，其理由可以概括為兩個詞：復雜性與專業(yè)性。事物的復雜性往往會形成“意大利粉”式的混亂，因而需要有專業(yè)性的技巧來解讀和分析問題。同時，業(yè)界往往也把管理咨詢比喻為“企業(yè)醫(yī)生”。借用這一比喻，我們可以把引入ERP管理系統(tǒng)看作是醫(yī)生開出的用于解決企業(yè)管理問題的一道處方，ERP產(chǎn)品則是處方中使用的具體藥物。但開出處方之前就必須先要進行病情診斷，用藥是需要根據(jù)病人的具體情況而定，否則會適得其反。例如對于慢性咽炎，堅持用淡鹽水漱口就可以取得明顯的療效，而對于急性肺炎，就需要使用抗生素抑制病情。
給企業(yè)看病也是同樣的道理，引入ERP系統(tǒng)只是解決企業(yè)管理問題的手段，而真正的目的在于解決問題本身。因此，企業(yè)管理咨詢的首要任務是結(jié)合企業(yè)的資源狀況和發(fā)展方向確定企業(yè)面臨的管理問題及其成因，然后再確定改進方案。而前期論證其實就是對企業(yè)管理過程中遇到問題的總結(jié)和診斷。例如，如果企業(yè)面臨的是內(nèi)部流程效率和成本控制方面的問題，引入ERP系統(tǒng)可能將是對癥的良藥;但如果企業(yè)面臨的首要問題是經(jīng)營戰(zhàn)略的確定或組織結(jié)構(gòu)的整合，那么ERP系統(tǒng)將沒有直接的用武之地。簡單的說，即使企業(yè)的管理問題需要用ERP系統(tǒng)加以解決，也要根據(jù)企業(yè)的條件和業(yè)務需要來確定適用的藥物(某個具體的ERP產(chǎn)品)。此外，業(yè)務的規(guī)模和企業(yè)的資金能力等因素對于ERP系統(tǒng)的選擇也是非常重要的。國產(chǎn)軟件和國外軟件在功能、價格方面存在著很大的差異，就像治療同一種疾病的藥物也存在進口藥和國產(chǎn)藥的選擇一樣。
因此，在ERP軟件選型前，企業(yè)應進行廣泛的前期論證、診斷，特別是應當聽取專業(yè)人員的意見和建議。只有帶著問題去對癥下藥的選擇ERP系統(tǒng)，才能夠起到不錯的效果。也就是說，治病的關鍵在于先明確病癥和病因，而不是先決定用什么藥再來看病;其次，ERP這類藥物更像是遵醫(yī)囑使用的處方藥，而不是那種可以從藥店直接購買使用的非處方藥。
管理咨詢對ERP選型的基石作用
前文提到，診斷復雜的企業(yè)管理問題，并開出合適的ERP處方是一項非常專業(yè)的工作。而在“ERP+管理診斷”復合人才缺乏的今天，一般企業(yè)想要單純的依靠內(nèi)部力量來開出處方就顯得不是那么的現(xiàn)實。因此，管理咨詢是起到“ERP+管理診斷”專家的作用，起到企業(yè)和ERP廠商之間橋梁的作用，起到協(xié)助企業(yè)選擇符合其自身發(fā)展需要的ERP“處方”的作用。
(1)分析企業(yè)現(xiàn)狀, 確立ERP選型處方
孫子兵法有云“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。根據(jù)對國內(nèi)外長期實踐經(jīng)驗的總結(jié)，著名學者陳啟申老師提出對ERP軟件的選型應當遵循：知理、知己、知彼原則。對于企業(yè)來說，所謂知理是指企業(yè)的決策層和項目選型小組必須了解什么是ERP，它能解決什么管理問題，不能解決什么管理問題。知己是指在企業(yè)領導進行觀念更新之后，進行企業(yè)管理診斷、研究和分析企業(yè)存在和迫切需要解決的問題所在，并在診斷的基礎上進行是否能用ERP來解決的可行性分析。
一般來說，盡管在企業(yè)制度、管理模式、技術工藝、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模等方面具有共性的企業(yè)，可以相互借鑒ERP建設的經(jīng)驗教訓。但是，從來不存在完全相同的企業(yè)，因此也就沒有可以完全照抄照搬的ERP模式。也就是說，只有在清楚地知道自身的現(xiàn)狀，清楚地了解了自己想做什么樣的改變之后，才會有目的性的去選擇最合適的ERP產(chǎn)品。因此，在規(guī)劃和建設ERP系統(tǒng)之前，企業(yè)高層應當借助外部的第三方管理咨詢機構(gòu)開展企業(yè)管理咨詢診斷活動，特別是企業(yè)最高領導者親自主持的管理咨詢診斷活動，這是掌握企業(yè)經(jīng)營運作現(xiàn)狀的有效方法，也是確立ERP選型需求處方的最佳途徑。
(2)時勢造英雄，認識ERP實施的時機選擇
ERP概念的倡導者Gartner公司曾指出：“對待ERP項目，不是該不該上的問題，而是什么時候上的問題。”對于什么時候啟動本企業(yè)的ERP建設，從戰(zhàn)略上講當然是時不待我，越快越好;但從戰(zhàn)術上看，并非所有的企業(yè)都適合“現(xiàn)在”就立即上馬ERP項目。Gartner公司分析說：時機的選擇是關系到ERP項目成敗的重要因素，競爭的壓力、信息技術的飛速發(fā)展、與供應商的供應鏈和價值鏈關系、快速響應市場變化和客戶個性化需求等都是構(gòu)成ERP上線的拉力和動力;但企業(yè)在管理體制、經(jīng)營觀念、人員IT素質(zhì)、資金預算等方面缺乏準備或準備不充分都會成為信息化的阻力，是推遲ERP系統(tǒng)啟動時間的阻力因素。只有在兩者“合力”向正面趨勢時才是企業(yè)上線ERP的最佳時機;否則，沖動上線項目就會因阻力過大而中途失敗。因此，企業(yè)應當在第三方管理咨詢顧問的幫助下，全面、客觀地分析這兩方面因素的消長變化，蓄積動力，克服阻力，積極地、有計劃地準備好ERP實施所需要的條件，并由此確定啟動ERP建設的最佳時機。
(3)洗腦ERP理念，彌補領導知識的不足
企業(yè)的管理變革特別是ERP系統(tǒng)的實施，最重要的往往不是首先采取具體的行動，而是思想、理念方面的確立和統(tǒng)一。因此，在ERP項目啟動前，借助第三方管理咨詢導入一個科學有效的管理洗腦咨詢，對上至董事長、總經(jīng)理，下至普通員工就信息化意義、必要性、基本知識技能、預期效果等進行全員培訓洗腦是非常有必要的。這個“洗腦”不同于ERP軟件廠商、實施商對系統(tǒng)和終端用戶進行的應用和操作技能的培訓。這個“洗腦”活動不僅有助于盡快形成高層對ERP建設總體思路和步驟的共識，明確自己所擔當?shù)慕巧桶l(fā)揮的作用、增強參與度和積極性、減少障礙和克服阻力;更重要的是它有助于“擦亮眼睛”，培養(yǎng)和提高高層決策者對ERP技術、軟件和解決方案提供商的認識和判斷力，以便正確地選擇適用的ERP軟件、ERP廠商和ERP實施服務商，降低后續(xù)的選型風險，防止決策失誤。
總之，在“ERP+管理”復合人才緊缺的今天，在ERP選型的前期論證階段就讓管理咨詢公司介入是一種非常好的辦法。雖然在ERP選型還沒有啟動前就需要付出一定的成本費用，但這是非常有價值和有必要的。因為它作為一個相對獨立的第三方，能協(xié)助企業(yè)診斷出管理需求的處方，使到后續(xù)的ERP選型工作就如“按方抓藥”一樣成為執(zhí)行性工作，也是為企業(yè)成功實施ERP奠定良好基礎的基石。
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本文標題：ERP選型需望聞問切 開處方應論證先行
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