今天，談起網(wǎng)上購(gòu)物，大多數(shù)人都會(huì)把淘寶、天貓、京東掛在嘴邊。今天的世界電商格局已經(jīng)成型，中國(guó)有阿里巴巴、京東、蘇寧等，美國(guó)有亞馬遜、ebay等。不可否認(rèn)的是，從螞蟻到大象，這些電商巨頭的發(fā)跡是由屏幕背后數(shù)以億計(jì)的買賣雙方共同堆砌的。在電商面前，中美人民是心連心的，都向往著便捷的購(gòu)物生活，所以，上亞馬遜還是上淘寶已經(jīng)不是問題，問題是哪里有消費(fèi)者需要的產(chǎn)品。
正是在這種抉擇中，中美之間的電商博弈來(lái)到今天這樣的局面。阿里在“第五大經(jīng)濟(jì)體”的誘惑下發(fā)起全球買全球賣，亞馬遜跳出電商設(shè)定搞云計(jì)算、搞智能物流。不過，在信息快消品時(shí)代，我們看到最直觀的博弈則是阿里與亞馬遜的市值比較。
誠(chéng)然，中美巨頭之間的博弈更像是一場(chǎng)國(guó)家實(shí)力的較量，但更重要的是，這種博弈精神已經(jīng)成為各自基因的一部分，甚至在兩國(guó)人民心中根深蒂固。而新零售的出現(xiàn)，再一次燃起了他們的斗志。
從巨頭混戰(zhàn)，獨(dú)角獸破殼看中美新零售七十二變
鋪天蓋地的新聞已經(jīng)告訴我們，中美新一輪的軍備競(jìng)賽開始了，這一次，大家統(tǒng)統(tǒng)押寶新零售。第一個(gè)引爆話題的是無(wú)人便利店，亞馬遜早在去年就開始內(nèi)測(cè)Amazongo，奉行“即拿即走和免排隊(duì)”原則的Amazongo目的很明顯，就是要幫助消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間，而且集合了機(jī)器視覺識(shí)別、深度學(xué)習(xí)算法和傳感器融合等技術(shù)的Amazongo的確符合亞馬遜AI巨頭的角色定位。
在大洋的另一邊，大規(guī)模圈地運(yùn)動(dòng)隨即發(fā)生，繽果盒子、F5未來(lái)商店、EATBOX、淘咖啡等紛紛走進(jìn)公眾視野，公開數(shù)據(jù)顯示，繽果盒子已經(jīng)在全國(guó)落地158家店，進(jìn)駐22個(gè)城市，F(xiàn)5未來(lái)商店計(jì)劃一年內(nèi)落地5000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。今年7月份，阿里又在造物節(jié)上順勢(shì)推出“淘咖啡”，一展阿里的技術(shù)實(shí)力，眼看亞馬遜高高在上，阿里這張無(wú)人便利店的餅算是順利畫下來(lái)了。
不過，不是所有的巨頭都高枕無(wú)憂，沃爾瑪可以算作一個(gè)代表，雖然它連續(xù)蟬聯(lián)世界五百?gòu)?qiáng)第一，但過去幾年的中國(guó)關(guān)店潮表明了中國(guó)消費(fèi)者的要求正在提高，加上本土零售巨頭頻頻發(fā)力新零售，比如永輝發(fā)明了超級(jí)物種，打造從出售到入口的一站式服務(wù)，而天虹出其不意地推出了都會(huì)生活超市的sp@ce，把廚房、家居、生鮮等全部融合到同一場(chǎng)景下，體驗(yàn)感十足。
危機(jī)意識(shí)下，沃爾瑪在今年年初終于邁向新零售，并把橄欖枝拋向了中國(guó)的第二大電商巨頭京東。從618大促到88購(gòu)物節(jié)再到合體開店，沃爾瑪逐漸找回存在感，向中國(guó)的對(duì)手好好亮了一次劍。
而比鄰沃爾瑪和永輝們的一眾快餐店也躍躍欲試。經(jīng)過幾十年的耳濡目染，美式快餐文化在中國(guó)的滲透度很高，群眾基礎(chǔ)扎實(shí)。今年，肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞等美式快餐代表紛紛發(fā)力即時(shí)O2O，比如利用APP、支付寶和微信等線上入口引流，鼓勵(lì)消費(fèi)者在線上自助點(diǎn)餐、在線下即時(shí)取餐。
不冒昧跟進(jìn)，也不閉關(guān)鎖國(guó)。作為本土第一品牌的德克士也采取了“線下+互聯(lián)網(wǎng)OAO”的模式，通過會(huì)員制賦能自身餐飲生態(tài)。新零售下，中美快餐文化的博弈將推動(dòng)“體驗(yàn)至上”時(shí)代的到來(lái)。
但中美企業(yè)較量的爆點(diǎn)卻集中在智能手機(jī)領(lǐng)域。果粉、花粉、米粉、o粉、v粉燉成的中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)從過去的聯(lián)合狙擊蘋果變成了現(xiàn)在的各自為陣，并掀起一輪開店潮。
當(dāng)雷軍在感慨忽略線下店是一種致命失誤時(shí)，小米今年已經(jīng)偷偷拿下200多家店，而華為9月底在上海十店齊開，此舉也有意助力發(fā)布在即的華為mate10，最近魅族李楠也宣布在春節(jié)前落地第一家魅族專賣店。相較之下，蘋果2014年的擴(kuò)店戰(zhàn)略至今還在延續(xù)，畢竟它還手握著iPhoneX這一王牌。
在技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新下，中美企業(yè)在新零售時(shí)代的七十二變，生動(dòng)刻畫了一幕巨頭混戰(zhàn)、獨(dú)角獸破殼的局面。
需求因、生態(tài)因、科技因：拉動(dòng)新零售馳騁的?三駕馬車
在經(jīng)濟(jì)全球化造就的開放共存市場(chǎng)生態(tài)下，新零售契機(jī)的到來(lái)，使求生者久旱逢甘露，求變者醍醐灌頂，而這種機(jī)緣巧合也讓中美企業(yè)重新找到了同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。但一切博弈的背后，實(shí)質(zhì)還是新零售下產(chǎn)生三大原因。
需求因：消費(fèi)者需求螺旋式上升
馬斯洛需求層析理論有五層，由低到高分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。在零售上，消費(fèi)者需求的螺旋式上升可分為兩方面來(lái)解釋。
首先，比較心理推動(dòng)需求分層。永輝超市有兩種比較特殊的店，一種是紅標(biāo)店，一種是綠標(biāo)店。綠標(biāo)主打精品，紅標(biāo)主打普通，這是在差異化需求下推行的開店策略。但紅標(biāo)和綠標(biāo)會(huì)讓消費(fèi)者產(chǎn)生比較心理，我在紅標(biāo)和綠標(biāo)買到的產(chǎn)品不一樣。在這種心理暗示之下，消費(fèi)者學(xué)會(huì)了根據(jù)需求去到不同的店面，于是，需求有了分層。
其次，需求分層推動(dòng)消費(fèi)升級(jí)。需求的分層讓消費(fèi)者明確意識(shí)到自己所處的層級(jí)，層級(jí)的劃分也勾勒出不同消費(fèi)者的畫像。當(dāng)消費(fèi)者的收入或心理狀態(tài)發(fā)生改變時(shí)，他會(huì)嘗試更高層級(jí)的消費(fèi)服務(wù)，以滿足更多的需求。海底撈為何以服務(wù)為重，還俘虜了一大批忠實(shí)，原因就在于其抓住了消費(fèi)者在層級(jí)臨界點(diǎn)時(shí)的需求升級(jí)欲望。當(dāng)消費(fèi)者的消費(fèi)水平達(dá)到可以跨越消費(fèi)層級(jí)的條件時(shí)，一般情況下都會(huì)嘗試更高層級(jí)的服務(wù)。而更好地服務(wù)體驗(yàn)讓消費(fèi)者流連忘返，于是消費(fèi)升級(jí)便誕生了。
也就是說，螺旋式上升是基于需求分層這一前提的，在零售領(lǐng)域，連鎖店、夫妻店和大型商超可能因sku、地理位置等被劃分為不同的層級(jí)。正如小米華為各自推出的千元機(jī)和中高端機(jī)，也是為了滿足不同層級(jí)的消費(fèi)需求。但在消費(fèi)水平和心理狀態(tài)的影響下，消費(fèi)者始終跟趨向于下一次的消費(fèi)能夠跨越到新的層級(jí)。
生態(tài)因：角色內(nèi)在矛盾積重難返
因?yàn)樾枨蟮姆謱�，零售生態(tài)也處在一個(gè)復(fù)雜而矛盾的狀態(tài)。有一個(gè)情況是，目前的中國(guó)零售生態(tài)大多被貼上了品牌的標(biāo)簽，提起零售店，我們會(huì)想到711、全家這種連鎖店，或者沃爾瑪、家樂福這種大型商場(chǎng)，而不是某某經(jīng)銷商、某某小店。追本溯源，擅長(zhǎng)砸錢的資本營(yíng)造出馬太效應(yīng)，大商超與夫妻店的強(qiáng)弱對(duì)立關(guān)系已經(jīng)成型，作為絕大多數(shù)的一方，數(shù)百萬(wàn)便利店因遠(yuǎn)離技術(shù)已經(jīng)成為弱勢(shì)群體。
恰恰相反的是，在美國(guó)，人們對(duì)脆弱的小便利店有著極強(qiáng)的人文關(guān)懷。舉一個(gè)例子，由谷歌前員工創(chuàng)立的無(wú)人智能售貨機(jī)Bodega因?yàn)槿肭中赃^強(qiáng)而收到諸多批評(píng)。不過，并非是美國(guó)人民抵制技術(shù)，而是他們擔(dān)心濫用技術(shù)會(huì)造成部分弱勢(shì)群體的失業(yè)。
不可否定的是，生態(tài)中存在強(qiáng)弱關(guān)系是自然法則，如同自然界的食物鏈一般。但有思考力的人不應(yīng)當(dāng)效仿動(dòng)物界的弱肉強(qiáng)食，因?yàn)槭澄镦溕先魏我粋�(gè)物種的消失可能都會(huì)帶來(lái)生態(tài)的覆滅，在一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的生態(tài)里，平衡利益關(guān)系是最好的共存法則，也是解決矛盾的關(guān)鍵。
如何解決矛盾？前提是要溝通，傳統(tǒng)零售生態(tài)中，靠的是打電話、發(fā)信息來(lái)溝通進(jìn)貨和發(fā)貨信息。到了新零售時(shí)代，溝通方式的創(chuàng)新屢見不鮮�，F(xiàn)在的各種社交產(chǎn)品就是一種極好的溝通工具，比如微信是私人社交工具，釘釘是企業(yè)社交工具。
科技因：技術(shù)迭代想象空間大
有一點(diǎn)尤為重要，技術(shù)對(duì)零售生態(tài)的賦能是不可忽視的。正在建設(shè)智能物流系統(tǒng)的亞馬遜對(duì)無(wú)人便利店也是情有獨(dú)鐘，雖然有報(bào)道指出Amazongo因?yàn)檫^多的消費(fèi)者導(dǎo)致的數(shù)據(jù)崩潰而推遲了正式開放的時(shí)間，但足以說明各種高能科技加持的無(wú)人便利店市場(chǎng)前景廣闊。
還有國(guó)內(nèi)的一眾無(wú)人便利店。比如F5未來(lái)商店目前已經(jīng)升級(jí)到第六代，繽果盒子目前也已經(jīng)擁有十六項(xiàng)專利發(fā)明。
再以零售的金融渠道為例，技術(shù)升級(jí)顛覆了支付方式。如今的便利店主會(huì)主動(dòng)告訴你支持二維碼支付，未來(lái)刷臉支付或?qū)⒊蔀樾碌牧餍蟹绞健？梢�，支付技術(shù)的升級(jí)讓零售交易高效化，用數(shù)字貨幣擺脫了現(xiàn)金的紙質(zhì)束縛。
技術(shù)的更新?lián)Q代推動(dòng)了一個(gè)又一個(gè)零售創(chuàng)新，從自動(dòng)販賣機(jī)到無(wú)人便利店，從無(wú)人貨架到無(wú)人智能貨架，人工智能時(shí)代的來(lái)臨，正在將零售業(yè)態(tài)的部分想象變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
從渠道唯快、場(chǎng)景出奇、生態(tài)賦能看新零售下的合縱連橫
打響軍備賽的最好方式就是提前亮劍，在這片神州大地之上，“零售試驗(yàn)田”數(shù)不勝數(shù)，新時(shí)代下的中國(guó)有太多機(jī)會(huì)，中美企業(yè)的博弈也分化為三大領(lǐng)域。
一、渠道唯快不破
最新報(bào)道顯示，沃爾瑪正在用退貨服務(wù)拉攏消費(fèi)者，這一策略能夠讓消費(fèi)者在就近的沃爾瑪商場(chǎng)退掉線上購(gòu)買的不滿意產(chǎn)品。從渠道上看，沃爾瑪打破了電商渠道原路退回的原則，讓消費(fèi)者獲得更快更滿意的退貨服務(wù)。
在渠道上，亞馬遜已經(jīng)覬覦了相當(dāng)久。今年6月，亞馬遜順勢(shì)收購(gòu)了全食超市，隨后開啟了一輪瘋狂的促銷大潮。找到線下渠道支點(diǎn)的亞馬遜總算抓住了線上線下一體化的核心，好好地過了一把新零售的癮。而把更多目光投向線下的亞馬遜，終于也有了比肩阿里投資三江和聯(lián)華的資本了。
二、場(chǎng)景出奇制勝
誰(shuí)都無(wú)法想象，自動(dòng)販賣機(jī)已經(jīng)存在了近50年，現(xiàn)在它的兄弟無(wú)人貨架正在中國(guó)各大資本的推動(dòng)下走進(jìn)阿里巴巴、中國(guó)移動(dòng)這樣的大公司。
無(wú)人貨架所占領(lǐng)的場(chǎng)景是辦公室，這里也是各大名企高管下海的密集區(qū)。比如剛完成千萬(wàn)美元A輪融資的果小美，由于創(chuàng)始人來(lái)自阿里聚劃算，所以其主打選品模式，以滿足辦公室白領(lǐng)的零食需求。同樣地，猩便利團(tuán)隊(duì)來(lái)自美團(tuán)，未來(lái)將主打自營(yíng)產(chǎn)品和網(wǎng)紅產(chǎn)品。
霸占了辦公室等于霸占了中國(guó)的白領(lǐng)，辦公室這一場(chǎng)景的價(jià)值堪比十座南非鉆石礦。但目前來(lái)看，無(wú)人貨架的爆發(fā)期還在醞釀，但在資本的推動(dòng)下，無(wú)人貨架或許只差一個(gè)巨頭夢(mèng)了。
另外，快閃店正在成為一種趨勢(shì)。在發(fā)布了Google Pixel 2手機(jī)等電子產(chǎn)品后，谷歌最近決定開兩家快閃店，在去年的快閃店里，谷歌把Google Home搬到店里。相信科技巨頭谷歌的目的絕不只是�？幔诰�下店固定模式外，快閃店可能為谷歌帶來(lái)更強(qiáng)力的品牌宣傳效應(yīng)，在蘋果、三星這樣強(qiáng)敵環(huán)飼的市場(chǎng)里，頗有一種“敵駐我擾”的兵法思想。
在快閃店上，中國(guó)企業(yè)的花樣更多。最近，餓了么和知乎聯(lián)合在線下開了家“知有趣食不同”的“知食堂”快閃店，但這種把知識(shí)和吃飯相結(jié)合的想法可能原因很簡(jiǎn)單，一方面，知乎能夠突破內(nèi)容平臺(tái)的設(shè)定，在線下獲得高曝光率，未來(lái)可能走向類似的內(nèi)容零售；另一方面，餓了么希望消費(fèi)者不只是簡(jiǎn)單的點(diǎn)外賣，所以提供吃以外的精神食糧，幫助提升末端消費(fèi)者體驗(yàn)。
快閃店不同與線下店，它破除了消費(fèi)者的固有印象，讓消費(fèi)者意識(shí)到品牌的獨(dú)特性和稀缺性，從而對(duì)品牌產(chǎn)生好感度，同時(shí)，對(duì)線上模式的企業(yè)來(lái)說，這種線下突圍是一種十分劃算的宣傳方式。在新零售時(shí)代，快閃店的存在是一種爆發(fā)式的品牌文化輸出，對(duì)零售本身來(lái)說，具有極強(qiáng)的加成效應(yīng)。
三、生態(tài)賦能有方
雖然電商已經(jīng)在中國(guó)發(fā)展得相當(dāng)成熟，淘寶京東也已無(wú)人不知無(wú)人不曉，但由于線下渠道很重，中國(guó)的零售互聯(lián)網(wǎng)化率依然比較低。所以，幫助零售生態(tài)實(shí)現(xiàn)線上賦能是一件具有挑戰(zhàn)的事。
對(duì)美國(guó)企業(yè)來(lái)說，跳出既定角色來(lái)賦能整個(gè)零售生態(tài)可能不是一件簡(jiǎn)單的事。即使是沃爾瑪，它作為生態(tài)中的店主角色，最多只能做到為消費(fèi)者帶來(lái)更好的體驗(yàn)，而對(duì)經(jīng)銷商和廠家來(lái)說，沃爾瑪能給予的線上優(yōu)勢(shì)很少。
相比之下，亞馬遜作為電商平臺(tái)是不直接參與交易的，所以它有更大的可能對(duì)平臺(tái)上的其他角色進(jìn)行賦能，比如提供統(tǒng)一的物流服務(wù)。在中國(guó)的物流市場(chǎng)下，京東的自營(yíng)物流已經(jīng)成為一張名片，而阿里的菜鳥物流也在努力追趕中，順豐、三通一達(dá)的體量同樣舉足輕重。
而亞馬遜也隨科技大潮走向智能物流，比如無(wú)人倉(cāng)儲(chǔ)、無(wú)人機(jī)送貨等等。而物流作為零售商品運(yùn)輸環(huán)節(jié)，同樣決定了整個(gè)生態(tài)的效率。所以，將物流效率提高后，在多層級(jí)共同作用下，零售生態(tài)整體效率上升一個(gè)臺(tái)階。
盡管中美博弈尚未進(jìn)入白熱化階段，但目前的各種前奏足以說明，新零售時(shí)代，在兩片廣袤大地之上，中美的新一輪軍備競(jìng)賽正在徐徐展開，眾多削尖腦袋的開拓者中，也許就有下一個(gè)阿里巴巴或亞馬遜。
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本文標(biāo)題：從電商到新零售 中美正在掀起新一輪軍備賽
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