一旦提到把自己做成“大客戶”，人們的第一反應(yīng)經(jīng)常是，我們公司的規(guī)模不夠大，咋能夠做成大客戶呢？這里要說的是，你永遠(yuǎn)也不會(huì)大到足夠大，就跟你永遠(yuǎn)也不會(huì)有錢到“有錢”的地步；你要做你能控制的，即集中采購額，整合供應(yīng)商，把有限的錢花在有限的供應(yīng)商，即增長型伙伴上，把自己逐漸做成一個(gè)相對(duì)的大客戶，增加自己的話語權(quán)。
這道理好懂，那為什么那么多的企業(yè)沒法集中采購額，整合供應(yīng)商呢？根本原因是供應(yīng)商的選擇和管理能力不夠，要么沒法選擇到合適的供應(yīng)商，要么選到了但管不好。但不管怎么樣，結(jié)果都一樣：現(xiàn)有的供應(yīng)商解決不了問題，不管是質(zhì)量、交期還是成本，最后就不得不導(dǎo)入更多的供應(yīng)商。于是，企業(yè)就陷入一直在找新供應(yīng)商的怪圈：老供應(yīng)商不行，就找新供應(yīng)商；新供應(yīng)商行，但一旦成了老供應(yīng)商，就又不行了，于是就再找新的供應(yīng)商。
不過想想看，每個(gè)新供應(yīng)商，之所以能夠成為我們的供應(yīng)商，都是因?yàn)槠湓趦r(jià)格、交付和質(zhì)量等方面，承諾給我們老供應(yīng)商做不到的。不過親密的朋友關(guān)系沒維持多久，新供應(yīng)商一旦成了老供應(yīng)商，就又做不到了，雙方很快就成了敵人，采購方又在找新供應(yīng)商的路上。就這樣，供應(yīng)商的數(shù)量一直在增長，采購額越來越分散，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管控力度越來越差，供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力也越來越差。
這里的根本問題有兩個(gè)：其一，選擇時(shí)沒選好。比如新供應(yīng)商以更優(yōu)惠的價(jià)格為誘餌，以欺騙性的手段虧本進(jìn)場，希望以后做更多的生意連本帶利賺回來；但進(jìn)來后發(fā)現(xiàn)沒有更多的生意，也賺不到更多的錢，于是就開始破罐子破摔。這是個(gè)選擇問題--我們就根本不應(yīng)該選這樣的供應(yīng)商進(jìn)來。其二，選擇對(duì)了，但有選擇、沒管理，后續(xù)管理跟不上，供應(yīng)商績效就一日不如一日，時(shí)間長了，就變得更老供應(yīng)商無異。這就跟你考上了大學(xué)，刀槍入庫，馬放南山，把那些書都給燒了，過三個(gè)月再讓你考大學(xué)，還能考得上？時(shí)間越長，越考不上。這是個(gè)管理問題。
圖1 新供應(yīng)商做得到，變成老供應(yīng)商后就做不到，反映了供應(yīng)商選擇和管理能力
那根本的解決方案呢，就是從組織、流程和系統(tǒng)出發(fā)，全面提高供應(yīng)商的選擇和管理能力，如圖2所示。也就是說，在組織層面，增強(qiáng)關(guān)鍵崗位，比如戰(zhàn)略尋源，建立以“大采購”為核心的供應(yīng)商管理組織，協(xié)調(diào)技術(shù)與質(zhì)量，形成跨職能合力來選擇和管理供應(yīng)商。在流程層面，推動(dòng)品類管理，評(píng)估供應(yīng)商的整體能力，選擇合適的供應(yīng)商，只跟數(shù)量有限的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商做生意，把供應(yīng)商的"口子"收起來；接下來要管好供應(yīng)商績效，讓供應(yīng)商能夠滿足內(nèi)部客戶的正當(dāng)訴求，并把關(guān)鍵供應(yīng)商跟公司集成起來，早期納入新產(chǎn)品開發(fā)，把成本設(shè)計(jì)下來，這樣內(nèi)部客戶就沒有必要把供應(yīng)商的“口子”打開，找更多的供應(yīng)商進(jìn)來。在系統(tǒng)層面，構(gòu)建公司范圍的ERP系統(tǒng)和電子商務(wù)，以固化流程、支持組織的決策，并提供反饋數(shù)據(jù)，監(jiān)控組織和流程的正常運(yùn)作。
圖2 結(jié)構(gòu)清晰、職責(zé)清楚、流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓⿷?yīng)商管理體系
先說組織。如果你到一個(gè)企業(yè)，問那些職能跟供應(yīng)商打交道？大家首先想到的是采購，因?yàn)楣⿷?yīng)商是采購的供應(yīng)商。當(dāng)然你沒法忽視研發(fā)和質(zhì)量，因?yàn)樗麄冊诩夹g(shù)、品質(zhì)方面把關(guān)，在選擇和管理供應(yīng)商上發(fā)揮關(guān)鍵作用。也就是說，這三兄弟一起在選擇和管理供應(yīng)商。那他們?nèi)齻�(gè)的利益訴求是否相同？答案當(dāng)然是否定的。比如采購認(rèn)為供應(yīng)商能夠給5個(gè)點(diǎn)的年度降價(jià)，但是不愿給，就威脅供應(yīng)商，說以后的業(yè)務(wù)就不麻煩您啦，也就是說，想淘汰供應(yīng)商；研發(fā)做好了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，要趕著打樣驗(yàn)證，新產(chǎn)品上市，一個(gè)email就發(fā)給老供應(yīng)商，因?yàn)槔瞎⿷?yīng)商熟門熟路，做得自然快；質(zhì)量在一邊看著，一邊盤算，你們兩個(gè)胳膊粗、拳頭大的職能掰手腕，可不要指望犧牲我的質(zhì)量目標(biāo)。
三兄弟的利益訴求不同，就給供應(yīng)商可乘之機(jī)，各個(gè)擊破。要知道，有些供應(yīng)商難管理，一方面是他們本身胳膊粗、拳頭大，是那種有能力，但也有脾氣的戰(zhàn)略供應(yīng)商；另一方面，更重要的是，采購、研發(fā)和質(zhì)量沒法達(dá)成共識(shí)，形成合力。形不成合力，就形不成供應(yīng)商戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略，注定短期利益會(huì)損害長期利益，局部利益會(huì)損壞全局利益，結(jié)果是供應(yīng)商管理一盤散沙，直接決定供應(yīng)商選不好、管不好。
那誰來協(xié)調(diào)三大職能，形成合力？采購。原因呢，還是一句話：供應(yīng)商是采購的供應(yīng)商。這時(shí)候你就會(huì)考慮，如果你的采購人員平均工作年限只有兩年零一點(diǎn)點(diǎn)，他們有沒有能力站在研發(fā)、質(zhì)量的面前侃侃而談，就供應(yīng)商的選擇與管理達(dá)成共識(shí)？被工程師們打翻，那可是分分秒秒的事。這就是一個(gè)百億級(jí)企業(yè)的現(xiàn)狀：這個(gè)山東企業(yè)10年間就做到100億的規(guī)模，其中采購額是40億，但采購團(tuán)隊(duì)非常年輕，七十幾個(gè)采購員，平均工齡2年多一點(diǎn)點(diǎn)，自然擺不平南車、北車（后來合并為中車）這樣的戰(zhàn)略供應(yīng)商。跟他們的董事長說，這就是為什么你們砍價(jià)砍不來價(jià)，催貨催不來貨，質(zhì)量問題供應(yīng)商也有一搭沒一搭不給解決。
董事長是個(gè)40歲還不到的年輕人，一下子就聽懂了，轉(zhuǎn)身給他的采購總經(jīng)理說，再雇10位采購經(jīng)理來。十位采購經(jīng)理，在山東四五線城市，每年的成本大概也就三四百萬元，但他們從那40億的采購額中擠出一滴水，就能為公司省下多少錢，還不提供應(yīng)商的質(zhì)量、交期、服務(wù)等難以量化的改進(jìn)。這就是組織措施的力量：供應(yīng)商關(guān)系就如客戶關(guān)系，非常復(fù)雜，要求有資質(zhì)的人員來管理。
講完了圖中最上面的組織，我們再說最下面的系統(tǒng)。系統(tǒng)指的就是信息系統(tǒng)。前面已經(jīng)連篇累牘地講過，沒有基本的信息系統(tǒng)，我們連供應(yīng)商的按時(shí)交貨率都沒法統(tǒng)計(jì)。供應(yīng)商相關(guān)的每一件事，都離不開信息系統(tǒng)的支持，這里就不予細(xì)講。
最后我們談一下中間的流程。這個(gè)五步流程看上去復(fù)雜，其實(shí)就做兩件事：前三步是把供應(yīng)商選好，后兩步是把供應(yīng)商管好。選好、管好了，自然就不需要過多的供應(yīng)商，采購額自然會(huì)集中，企業(yè)自然能夠驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商快速響應(yīng)。
供應(yīng)商分類是選擇、管理流程的第一步。說是分類，其實(shí)是分類、分級(jí)兩個(gè)概念。分類是分門別類，比如芯片和紙箱子是截然不同的兩個(gè)門類，管理策略也不相同。分級(jí)是針對(duì)同一個(gè)類別的供應(yīng)商----不同類別是沒有可比性的，確定哪些是戰(zhàn)略供應(yīng)商，哪些是優(yōu)選供應(yīng)商，那些是淘汰供應(yīng)商，在管理方式上要區(qū)別對(duì)待。精細(xì)化管理是差異化管理，離開了差異化的一刀切不是科學(xué)管理，注定管不細(xì)、管不好。
供應(yīng)商分類后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)要么供應(yīng)商太多，要么供應(yīng)商太少----能干活的太少，不能干活的太多。這時(shí)候就的真正評(píng)估供應(yīng)商的好壞，把差的供應(yīng)商整合掉，把好的供應(yīng)商吸納進(jìn)來。這就是供應(yīng)商評(píng)估，比如評(píng)估供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量體系、生產(chǎn)管理體系等。當(dāng)然，對(duì)于很多供應(yīng)商來說，因?yàn)樗麄円呀?jīng)在跟我們做生意，那最直觀的就是評(píng)估其歷史績效，比如質(zhì)量、交期、服務(wù)、價(jià)格等，這里不予細(xì)談。
評(píng)估的過程中，我們自然是在做選擇的工作，這就是供應(yīng)商選擇，即針對(duì)特定的門類，比如紙箱子、鈑金件或半導(dǎo)體芯片，選擇合適的供應(yīng)商做生意，確保以后的新生意都給這些供應(yīng)商，逐漸把自己做成這些供應(yīng)商的大客戶。對(duì)于企業(yè)來說，供應(yīng)商選擇是個(gè)非常重要的決策。其實(shí)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，重要的決策沒有多少，比如開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品，選擇什么樣的客戶，找什么樣的人來干活，再就是跟什么樣的供應(yīng)商做生意。供應(yīng)商選擇的結(jié)果是合格供應(yīng)商清單，即把供應(yīng)商的口子收起來了。這對(duì)整合供應(yīng)商、集中采購額來說至關(guān)重要。供應(yīng)商的口子能否收住，也是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)商選擇和管理能力的核心體現(xiàn)。
供應(yīng)商的口子收起來了，內(nèi)部客戶，比如研發(fā)，喜歡不喜歡？他們喜歡，是因?yàn)檫@簡化了他們選擇時(shí)的困難，比如以前紙箱子供應(yīng)商一大堆，要在35個(gè)里面選一個(gè)，現(xiàn)在在5個(gè)里面選一個(gè)；他們不喜歡，因?yàn)檫@限制了他們的選擇余地，尤其是口子里的供應(yīng)商沒法滿足他們的合理、正當(dāng)需求時(shí)，他們就想方設(shè)法把口子打開，選擇第六、第七、第八個(gè)供應(yīng)商進(jìn)來。供應(yīng)商的口子打開了，采購怎么辦？涼拌（辦）：每個(gè)采購都知道，跟工程師斗，被拍死那可是大概率事件，尤其是自己的供應(yīng)商沒法滿足工程師的合理訴求時(shí)。
那怎么辦？采購唯一能做的就是管好供應(yīng)商績效，確�？谧永锏墓⿷�(yīng)商能夠滿足研發(fā)等內(nèi)部客戶的正當(dāng)需求，這樣內(nèi)部客戶就沒有理由去打開口子。這就是供應(yīng)商績效管理，比如成本、交付、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)等一系列績效指標(biāo)。這些年我們訪問過成百企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有供應(yīng)商績效管理，供應(yīng)商的績效不一定好；但沒有供應(yīng)商績效管理，供應(yīng)商績效注定不好。用西方管理常用的一句話，就是你統(tǒng)計(jì)什么，就得到什么；你想得到什么，就統(tǒng)計(jì)什么，說的都是績效管理的重要性。而要做好績效管理，我們必須要有基本的信息系統(tǒng)，這點(diǎn)不用贅述。
供應(yīng)商管理流程的最后一步是供應(yīng)商集成，這是把關(guān)鍵的供應(yīng)商跟我們集成起來，在研發(fā)階段合作設(shè)計(jì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)來增加可制造性、降低成本；在量產(chǎn)階段建立供應(yīng)商管理的庫存（VMI），降低供應(yīng)鏈的整體庫存，并且提高交付績效；在交易流程上采用電子商務(wù)，降低雙方的交易成本。供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最高形式，是提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度、降低供應(yīng)鏈成本的關(guān)鍵舉措。
組織、流程和系統(tǒng)措施到位了，企業(yè)的供應(yīng)商選擇與管理能力自然會(huì)提高；供應(yīng)商選好了、管好了，供應(yīng)商的數(shù)量自然就下降，采購額就集中，規(guī)模效益自然增加。更為關(guān)鍵的是，我們把自己做成了供應(yīng)商的大客戶，能夠更加有效地驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商快速響應(yīng)，彌補(bǔ)計(jì)劃的先天不足。
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本文標(biāo)題：把自己做成大客戶，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商快速響應(yīng)
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