春節(jié)期間筆者跟親朋好友聊天時，不忘挖掘新鮮熱辣的管理實戰(zhàn)案例，有個在一家飲料企業(yè)A公司擔任質量總監(jiān)的朋友，分享了他們公司年初應對B2B客戶質量投訴的案例，情節(jié)曲折、跌宕起伏，堪稱MBA教學經(jīng)典。
A公司是大型糧油食品集團下屬企業(yè)，原來一直做B2C業(yè)務，其高端營養(yǎng)飲料在市場的反響很好，創(chuàng)立4年后年銷售額已經(jīng)突破1個億。2017年成功打入某全球知名連鎖B公司的供應鏈，成為其原料供應商，公司上下歡心鼓舞、彈冠相慶未已，誰知很快接到對方的質量投訴。原來春節(jié)前一個月，北方一座重要城市的B公司總部收到A公司供應的一批原料中，有超過5%的產品出現(xiàn)包裝缺陷。收到消息后，A公司第一時間派出由質量總監(jiān)帶隊的8人危機處理小組，趕到那個城市處理事故。
找出事故原因
危機處理小組考查了B公司兩個店鋪和倉庫中原料的情況，經(jīng)過仔細調查，發(fā)現(xiàn)A公司生產的產品本身沒有質量問題，產生問題的原因是低溫導致飲料開口處的配件脫落。那段時間北方那座城市的低溫一直保持在零下10℃左右，A公司的供應商提供的包裝材料中，某種粘合瓶蓋用的膠水質量不過關，在室溫低于5℃時失效，導致瓶蓋出故障的比率大大超過質量標準。
抽查產品的過程也非常驚險，最初打開的第一箱產品中，有80%的瓶蓋已經(jīng)脫落，第二箱產品中也有50%的產品有類似問題，A公司的質量總監(jiān)汗如雨下。B公司的質量人員問是否繼續(xù)抽查，質量總監(jiān)雖然擔心，但對本公司產品的質量還是有信心，他們堅持再打開十箱產品檢查，所幸后面的產品不良率大大降低。
當時正值B公司銷售旺季，A公司的產品用量不少，前期各種考察也說明A公司本身的產品質量是沒有問題，通過調查發(fā)現(xiàn)這一次事件只是產品的包裝材料出了問題，但對雙方的合作還是產生不利的影響。
商討應急解決方案
找出事故原因后，供應鏈上下游坐下來商討應急解決方案。雙方經(jīng)過激烈的討論后決定，A公司第一時間從工廠緊急調貨補上，應對B公司緊急的原料需求。但B公司要求庫存的50噸疑似問題產品不能運離該城市，必須找到一個合適的場地進行處理。
因為離春節(jié)還有不到10天，各種場地、運輸、人力成本上漲，事件處理小組動用了許多人脈資源，終于找到一個新落成的工廠有無菌車間，經(jīng)過B公司相關人員的審查通過后，將50噸貨物拉到此處，并請勞務派遣公司找到10多位有健康證及其他上崗證的勞務工，按正規(guī)的包裝流程、用最快的時間將次品挑選出來，正品重新包裝發(fā)回到B公司倉庫。挑選出次品裝箱后，就近送到集團在當?shù)氐哪硞�倉庫中存放，等春節(jié)后再安排車輛拉回工廠。
由于時間緊急，所以事件處理產生的費用無法等A公司的財務人員按部就班來支付。當貨物處理到最后一天，已經(jīng)到了臘月二十六，勞務人員要求馬上結清勞務費用，雙方差一點爭執(zhí)起來。A公司事故小組負責人一方面向總部申請加急處理，一方面通過互聯(lián)網(wǎng)金融緊急融資，支付了勞務費用，其他費用只能等春節(jié)后再支付。
與此同時，A公司內部的質量管理人員緊急對工廠庫存、已經(jīng)發(fā)往北方城市的貨品和正在生產的產品進行檢查，并做相應測試，跟包裝材料供應商進行磋商，替換有問題的包裝材料，以免造成更嚴重的影響。
B公司對A公司對此次事件的處理態(tài)度和處理結果表示滿意，一次緊急的質量事件在春節(jié)前一天畫上了比較圓滿的句號。
A公司的包裝材料供應商是一家全球知名企業(yè)，雙方合作多年，并沒有出過問題。這次事件中，A公司既是受害者，也是事件的責任人，他們收集了相關證據(jù)，將就事件的損失向其供應商進行索賠，同時也將面對B公司后續(xù)的巨額索賠。
案例點評：
從此次事件的處理過程來看，A公司迅速派出問題處理小組，態(tài)度積極，方法得當，平息了客戶的怒火，暫時解決了燃眉之急。但是，從長遠來看，還有三方面的問題亟待解決。
首先，應該區(qū)別對待B2C和B2B業(yè)務。
與B2C業(yè)務的集“需求、采購、驗收、付款”等多種角色于“個人”一身不同，B2B采購業(yè)務過程所包含的“需求、申請、認證、計劃、執(zhí)行、接收、付款”等不同階段，通常是由企業(yè)內不同業(yè)務部門、不同業(yè)務環(huán)節(jié)、不同操作人員，基于確定的業(yè)務規(guī)則與權限，分別負責完成的，這是企業(yè)內部專業(yè)化分工與職能管理的基本要求。
以往做B2C業(yè)務時如果發(fā)生質量問題或客戶投訴，A公司只要退換貨就可以解決問題，他們顯然對開拓B2B業(yè)務準備不足，兩套業(yè)務一套人馬，沿用以往的工作習慣，導致事故發(fā)生后，沒有專人跟進。
其次，要加強供應鏈管理水平。
雖然這次事件中主要問題出在包裝材料上，但B公司不會認為是包裝材料供應商出了錯，而是認為A公司的供應鏈管理能力不足。
事實上，B2C的業(yè)務與B2B的業(yè)務對供應鏈管理能力的要求差距很大。尤其是要成為B公司、蘋果這樣的一流客戶的供應商，對企業(yè)自身的質量管理、供應鏈管理能力要求較高。A公司應該遵循整體性、高效化以及信息化三大原則優(yōu)化供應鏈，借事故處理的機會，重新審核現(xiàn)有供應商的能力是否匹配，動態(tài)地對他們進行管理，通過提高供應商績效提升整體競爭優(yōu)勢。
再次，要重新梳理內部設計和管理流程。
大多數(shù)質量問題其實是人為的，A公司在后續(xù)事故處理過程中，可乘機重新梳理內部流程中的BUG，比如原先的產品包裝設計是否考慮了運輸和倉儲過程中外部溫度變化對產品帶來的影響，供應商貨品交付時的驗收環(huán)節(jié)是否存在漏洞，供應商合同中是否有相應的索賠條款。一流的B2B客戶需要的不僅是高質量的產品，更需要完善的供應鏈整體解決方案，前端要控制產品和訂單的復雜度，中間要完善計劃部門和計劃流程，通過更好的計劃來更好地推動執(zhí)行。
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