流程管理如何與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合?
流程管理專家認(rèn)為：流程就是業(yè)務(wù)運(yùn)作的載體，從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去。
提到流程管理，我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)碰到這些困惑：
“公司已經(jīng)建立過(guò)ISO9000,內(nèi)控、HSE等多個(gè)管理體系，這些管理體系最終變成一個(gè)個(gè)手冊(cè)、制度規(guī)范，放在不同的文件柜里。現(xiàn)在搞流程，是否又多了一套文件，以后維護(hù)起來(lái)就更麻煩了……”
“公司已經(jīng)做過(guò)一次流程制度梳理，各部門發(fā)布了很多的管理文件，這些文件看似都很工整完美，但由于各個(gè)部門對(duì)流程的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一、描述方式不統(tǒng)一、精細(xì)程度不統(tǒng)一，使得一些跨組織管理、跨部門協(xié)同出現(xiàn)了權(quán)利交叉或責(zé)任盲區(qū)，造成可操作性差，最終形成流程和業(yè)務(wù)兩張皮……”
邁克爾.哈默在他的《超越再造》書的開(kāi)始，就提出了一個(gè)重要觀點(diǎn)：“公司走向以流程為中心并不創(chuàng)造或發(fā)明他們的流程。因?yàn)榱鞒瘫緛?lái)就在那里，只是沒(méi)有受到相應(yīng)的尊重和了解�！�
可見(jiàn)，流程本身是業(yè)務(wù)運(yùn)作的載體。企業(yè)為了提升管理，引入了各種管理理念，建立了各種管理體系，而最終各管理體系的要求要落實(shí)在一套業(yè)務(wù)流程中。通過(guò)流程實(shí)現(xiàn)對(duì)各管理體系的集成，從而形成一套統(tǒng)一的對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作的描述和指導(dǎo)。流程管理最樸素的原理：“讓具體干活的人知道怎么干活”。
企業(yè)要形成一套和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合、對(duì)業(yè)務(wù)能起到明確指導(dǎo)作用的業(yè)務(wù)流程，就不能“拍腦袋就來(lái)”，有以下三方面的注意事項(xiàng)：
第一， 要用現(xiàn)場(chǎng)版一步步的流程來(lái)暴露問(wèn)題，不要抽象、美化流程。
曾經(jīng)有家企業(yè)畫了一個(gè)物流入庫(kù)流程，描述成這樣“申購(gòu)-審批-下單-到貨-驗(yàn)收-入庫(kù)”，來(lái)交流他的困惑，“怎么從這個(gè)流程中找到問(wèn)題、分析優(yōu)化、提升解決，指導(dǎo)業(yè)務(wù)呢”?
我們的回答是：流程描述到這個(gè)顆粒度，是發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題的。這個(gè)流程太標(biāo)準(zhǔn)和典型了，而我們要的是現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際發(fā)生的情況：申購(gòu)是否電腦上誤操作了3次，審批是否排隊(duì)等了2天，反復(fù)找領(lǐng)導(dǎo)4次，下單是否和供應(yīng)商糾纏2回，到貨時(shí)候的在場(chǎng)人是否缺位，驗(yàn)收的時(shí)候是否敷衍結(jié)果埋下隱患，入庫(kù)以后是否從臺(tái)帳到電腦上的信息反映延遲了3天。
也就是說(shuō)，為了讓流程描述貼近業(yè)務(wù)，就要帶著筆和紙、照相機(jī)、錄像機(jī)，到現(xiàn)場(chǎng)去，一個(gè)動(dòng)作一個(gè)動(dòng)作去跟，那個(gè)采購(gòu)計(jì)劃員一天8小時(shí)是怎么消耗的、結(jié)果又加班4個(gè)小時(shí)是為了什么，那個(gè)采購(gòu)經(jīng)理畫的10個(gè)圈都畫在什么單據(jù)上、為什么要畫，這樣才可能去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，從而達(dá)到業(yè)務(wù)改進(jìn)。我們要的“現(xiàn)場(chǎng)實(shí)錄”版本的流程描述，而不是幾個(gè)管理參謀人員在辦公室里邏輯想像出來(lái)的、抽象美化過(guò)的簡(jiǎn)潔流程。
第二，不要流水帳流程，通過(guò)流程多一些維度和屬性信息，集成各管理體系的要求。
流水賬流程圖只描述業(yè)務(wù)的流水賬流轉(zhuǎn)和主體的跟隨標(biāo)注情況，好的流程圖應(yīng)該是一種“跨職能的垂直活動(dòng)流轉(zhuǎn)圖”，它不僅描述流程的流轉(zhuǎn)過(guò)程，而且能讓人一目了然地看出這個(gè)流程涉及哪些部門/崗位、這個(gè)部門/崗位在這個(gè)流程里一共做了哪些活動(dòng)、流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌部門、明確了流程的節(jié)點(diǎn)責(zé)任人、流程的執(zhí)行要點(diǎn)等。
在流程的每一節(jié)點(diǎn)，我們還可以附加以下屬性信息：
1)ISO9000或者內(nèi)控等管理體系的要求：將各管理體系的要求作為屬性標(biāo)簽，添加到流程的具體活動(dòng)節(jié)點(diǎn)上。
2)時(shí)間要求：如流程活動(dòng)中“采購(gòu)申請(qǐng)?zhí)峤弧钡膱?zhí)行時(shí)間應(yīng)該在每月5號(hào)，某個(gè)環(huán)節(jié)的審核時(shí)間要求在1天內(nèi)等，通過(guò)時(shí)間要素的明確使流程的運(yùn)作形成固定節(jié)拍。
第三，跳出流程來(lái)認(rèn)識(shí)流程、“見(jiàn)木也見(jiàn)林”。
如果“只見(jiàn)木不見(jiàn)林”，一頭扎進(jìn)一個(gè)具體流程去描述，不能從整體上來(lái)認(rèn)識(shí)流程的話，往往會(huì)導(dǎo)致三個(gè)方面的問(wèn)題：
1. 業(yè)務(wù)活動(dòng)的切分不清晰，不知道哪些工作應(yīng)該歸入哪個(gè)流程，可能就會(huì)在流程描述的時(shí)候造成冗余或遺漏，不是兩個(gè)流程彼此有重復(fù)的部分，就是兩個(gè)流程都遺漏了一段；
2.各人對(duì)業(yè)務(wù)顆粒度的理解不一致、流程描述口徑不一致，有的流程描述地特別宏觀粗放，把業(yè)務(wù)的顆粒度做的很大，有的流程則摳的特別細(xì)、甚至細(xì)化到崗位內(nèi)部執(zhí)行的逐個(gè)動(dòng)作；
3.流程之間的關(guān)系不清晰，只注意了本流程的內(nèi)部，難以把握流程的上家(內(nèi)外部供應(yīng)商)和下家(內(nèi)外部客戶)。
因此，流程不是對(duì)VISIO符號(hào)的簡(jiǎn)單引用，也不是對(duì)流程的很多底層細(xì)節(jié)進(jìn)行100%的機(jī)械描摹，一套清楚描述的流程文件應(yīng)有以下作用：
1.體現(xiàn)和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，明晰核心業(yè)務(wù)；
2.展現(xiàn)出每個(gè)流程上的跨部門、跨崗位的協(xié)同全貌和工作走向；
3.集成各管理體系要求和最佳實(shí)踐，落實(shí)到具體的流程活動(dòng)，為企業(yè)所有業(yè)務(wù)人員提供一套統(tǒng)一的工作指引；
4.幫助建立流程導(dǎo)向的組織架構(gòu)，和人力資源部門維護(hù)的“部門職責(zé)”“崗位職責(zé)”能夠?qū)?yīng)起來(lái)。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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