隨著中國企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段逐步成長為規(guī);、全球化運作的企業(yè),由CIO領導的IT部門正在努從“后臺支持部門”轉型成為推動業(yè)務提高競爭力的“業(yè)務合作伙伴”。然而,由麥肯錫和北京大學聯合進行的“2012中國信息化領導力和CIO調研”顯示,多數企業(yè)高管仍持有“IT作為支撐部門太過昂貴”的陳舊觀念,盡管中國企業(yè)的平均IT投入仍遠低于全球平均水平。
鑒于中國企業(yè)不斷向全球擴張,并面臨來自業(yè)務模式創(chuàng)新、經營效率和企業(yè)的數字化精細運營的壓力與日俱增,企業(yè)領導人對待信息技術的態(tài)度和投資水平需要做出調整。我們的調研表明,絕大多數的IT開銷仍集中在為企業(yè)日常運營提供支持和服務。但同時,許多高管也對信息技術抱以更多的期待,希望可以借技術之力幫助企業(yè)迅速適應新的外部商業(yè)環(huán)境,提升企業(yè)核心競爭力。
本次調研簡介
此次研究項目綜合了對80多名中國各行業(yè)企業(yè)的CIO和信息技術高管進行的問卷調查、CIO專訪訪談和圓桌會議討論。在IT投入方面,調研顯示參與問卷調查的企業(yè),過去3年的平均IT年支出占收入的比重從約1.4%升至2%,但與全球同類企業(yè)3.5%-4%的平均水平相比,仍然過低。分行業(yè)來看,這一支出水平的國內外差距也同樣存在。如受訪的中國醫(yī)療醫(yī)藥企業(yè)的IT支出占收入的比重約為2%,而全球同行企業(yè)的支出為3.3-3.9%。
調查結果顯示,絕大多數受訪者(75%-80%)相信信息技術投資與自己公司三大首要的發(fā)展方向相一致:即提高流程效率、開發(fā)新產品和服務,以及為支持決策提供更多信息。然而,IT的投入對開拓新客戶,提升客戶體驗和支撐國際化發(fā)展等對外增長類的業(yè)務舉措的支撐明顯不足。
圖1
多數受訪者對IT對建設業(yè)務所需的新能力的交付水平不滿(見圖2)。僅有約36%的受訪者表示所在公司可以按時、在預算內交付新項目;約有40%的受訪者聲稱即使是開發(fā)完成的項目,往往也無法滿足業(yè)務原先提出的需求。
圖2
IT投資如何為企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價值、提升績效?我們通過對調查數據的分析,以及對中國CIO和企業(yè)高管的訪談表明,中國企業(yè)可從四個方面實現這一目標:
1. IT的投入緊密契合業(yè)務戰(zhàn)略
對中國企業(yè)而言,IT向來被視作后臺支持和保障資源的技術工具,而不直接具備戰(zhàn)略價值。我們的調研也證實了這一點,2/3的受訪者坦承,只有當公司的業(yè)務戰(zhàn)略確定之后,才會考慮IT戰(zhàn)略。這與過去20年來中國企業(yè)驚人的發(fā)展速度有關:為給高速增長的業(yè)務保駕護航,已經足以令IT部門疲于應付了。
今天,隨著中國企業(yè)日漸成熟,將眼光投向全球擴張,以及國內競爭的白熱化,這一切都意味著信息技術不能再甘居幕后。超過3/4(78%)的受訪者希望更好地整合業(yè)務戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略。某保險公司CEO表示:“信息技術的角色,正在開始從提供服務和實施向制定業(yè)務轉變。”
要做到這一點,企業(yè)必須在各層級確立業(yè)務和IT之間的緊密協作關系。CIO需要較早介入業(yè)務轉型的議程討論,并與企業(yè)高層保持密切溝通,以了解如何最好地運用各項資源和開發(fā)能力來實現業(yè)務目標。在制定IT預算之前,IT部門必須與業(yè)務部門達成一致,以確保IT投資可支持公司整體的業(yè)務舉措,而非僅為彼此獨立的單個項目服務。尋求業(yè)務部門認可也非常重要。有些公司發(fā)現,通過建立IT服務的內部定價機制,能使業(yè)務部門更好地為其IT需求承擔責任。少數受訪者(5%)更進一步,已經組建了由IT部門和業(yè)務部門的聯合投資委員會來加強協作。超過半數受訪者認為,這種聯合委員會有助于確保IT投資的高效益和高回報。
針對調研中發(fā)現的IT對于公司對外增長類的業(yè)務舉措支撐不足的問題,IT部門需要更加主動地出謀劃策。一方面,IT部門應積極掃描行業(yè)“數字化”發(fā)展新趨勢,向業(yè)務部門主動推薦能真正提高企業(yè)競爭力的新技術,描繪業(yè)務收益場景,并協助推廣落地。例如,通過客戶大數據分析,提升公司對客戶的理解,更為精準地部署營銷、服務策略,提升客戶體驗。另一方面,面對公司的迅速全球擴張,IT部門可以主動提出系統(tǒng)化的方式來梳理公司各地的不同業(yè)務模式,協助業(yè)務部門達成業(yè)務決策,形成更具規(guī)模效應的全球業(yè)務運作模式,并建設更為高效運作的流程和IT支撐系統(tǒng)。
優(yōu)化戰(zhàn)略制定和投資配置已經幫助一些領先的中國企業(yè)推動了面向未來的業(yè)務轉型,創(chuàng)造出顯著的商業(yè)價值。
2. 提升首席信息官在業(yè)務轉型中的地位
參與調查的受訪者一致認為,獲得公司CEO或領導層授權的CIO,在推動跨職能轉型中扮演著獨一無二的重要角色。因此其角色應從以提供IT服務為主,轉向以業(yè)務導向、技術引領為主。但是目前極少有公司在這樣做。雖然約有40%的首席信息官已經從傳統(tǒng)的、單一的IT崗位轉變?yōu)榧嫒纹渌麡I(yè)務職能,但目前只有10%的首席信息官擔任了所在公司的業(yè)務轉型領導角色(見圖3)。
圖3
首席信息官有機會提升其在公司的地位和價值。例如,在公司領導層架構設置上,首席信息官是少數能夠縱覽和綜合協調多個業(yè)務職能的角色,如跨產品、銷售、供應鏈和財務等業(yè)務領域。CIO對公司全局業(yè)務流程的理解和其技術專長,意味著他們有能力提供業(yè)務洞見,提出能夠創(chuàng)造重大價值的解決方案。和歐美公司相比,中國公司目前普遍還缺乏類似于首席運營官(COO)這一職位。在這些公司中,首席信息官可以填補這一空缺,承擔起推動業(yè)務變革的職責。 也有些公司任命業(yè)務負責人兼管IT,并通過IT部門經理的支持,以推進業(yè)務協同和合作。
當然,首席信息官要成功推動業(yè)務轉型,需要三大關鍵成功因素:CEO或業(yè)務轉型負責人強力支持;對戰(zhàn)略和業(yè)務的深入理解;以及在提出業(yè)務創(chuàng)新構想和解決方案方面有所作為。
領導層的支持對幫助CIO在業(yè)務轉型過程中權衡業(yè)務需求和IT實施復雜度之間的平衡非常關鍵。比如,是否將某個業(yè)務流程做公司層面的標準流程,還是允許各地差異化。這類決策需要改變現有的業(yè)務行為和工作模式,沒有高管層的支持和與之相匹配的業(yè)務影響力是不可能實現。一位全球化大型地產業(yè)企業(yè)的CIO曾說:“我有能力推進業(yè)務變革的主要原因,是得到了CEO的全力支持。”
此外,由于許多CIO此前從未有過業(yè)務經營的經驗(例如管理P&L財務損益),他們需要強化其對業(yè)務戰(zhàn)略的認知,并詳細了解業(yè)務運營模式的關鍵環(huán)節(jié),及其對盈利的影響。
最后,CIO還需要提出能夠創(chuàng)造價值的新業(yè)務實施方案,進而提高其對公司戰(zhàn)略制定的積極貢獻。某高科技公司CIO說過,“了解業(yè)務經營和與業(yè)務高管達成協作,可使IT更加積極地支撐業(yè)務目標的實現”
中國一些領先企業(yè)已經通過采取這種模式成功地提升了其業(yè)務績效。在這些中國企業(yè)中,首席信息官不僅領導IT交付工作,還積極推動業(yè)務轉型,包括與業(yè)務一起制定新的業(yè)務運營模式,構建整體業(yè)務流程架構,并實現流程的信息化運作。
3.增強大型轉型項目的IT交付能力
不足35%的受訪CIO和IT高管對所在的IT團隊的交付能力感到滿意。這導致很多企業(yè)把關鍵的IT開發(fā)項目外包,以彌補自身能力的不足。根據調查結果,中國公司中將IT架構設計外包的比例是國際公司的2-3倍。這樣做可能恰恰削弱了對開發(fā)項目解決方案的控制力,導致對外部供應商的過度依賴,并削弱公司上下對IT部門的信心和認可。
要成功交付IT實施項目和實現業(yè)務轉型,中國公司必須建立并保留一個核心的IT團隊。這個團隊要具備強大的商業(yè)分析能力,架構設計能力和項目管理能力。但是,鑒于中國目前的人才短缺現狀,組建這樣的團隊僅靠吸引人才是不夠的。
要實現IT交付能力的制度化,企業(yè)需要打造成熟的開發(fā)運維流程、人才培養(yǎng)培訓機制,并高度重視持續(xù)的能力改進。
某銀行業(yè)CIO說:“我們擁有1萬多名高素質的IT員工,但缺少一套讓他們高效、協同工作的機制。”的確如此,許多中國公司目前仍缺乏成熟的EA(企業(yè)架構)和ADM (IT應用開發(fā)和維護)流程,特別是在需求管理和解決方案開發(fā)的早期缺陷識別方面。僅有約25%的受訪高管將本公司的ADM能力認定為中高級,盡管ADM流程對支持大型轉型項目的作用是至關重要的。另外,成功引入EA實踐的公司已經將EA作為公司的一種核心能力。某全球領先的信息與通信解決方案供應商CIO說:“我們每年IT花費僅占總收入的1.1%,比國際同行要少得多,但IT比較好地支持了公司的全球化運營和擴張,其中一個很重要的原因是確保企業(yè)架構與業(yè)務最佳實踐的匹配,并得到實施。”
員工培訓和發(fā)展同樣很關鍵。中國企業(yè)需要建立起一套正規(guī)的能力建設機制,側重于培養(yǎng)有經驗的管理者,使其具備卓越的項目管理技能,以領導轉型項目和業(yè)務/IT團隊。
這樣做也是為了形成一個良性循環(huán),以提高IT部門在企業(yè)內的認可度。IT部門解決現實商業(yè)問題的作用越大,就越受到其他業(yè)務部門的尊敬和支持,IT高端人才也就更愿意留下來,為自身的前程而奮斗努力。
4. 加快新技術應用落地以支持業(yè)務創(chuàng)新
受訪公司中絕大多數已經采用了一些基本的新技術,但是它們在利用新技術開展以客戶為導向的創(chuàng)新時遇到了很大的挑戰(zhàn)。例如,接近90%的受訪對象表示已部署了傳統(tǒng)技術,如核心交易系統(tǒng)和IT基礎設施,約50%-60%的受訪對象已采用了一些技術主導的創(chuàng)新應用,如移動終端技術以支持遠程業(yè)務運行及協作。但對于那些需要和業(yè)務應用場景相緊密結合的新技術的應用比例還較低,如大數據和數字營銷。(見圖4)。
圖4
僅有不到15%的受訪者小規(guī)模部署了基于大數據的分析應用。此外,約有25%受訪CIO無法說服業(yè)務部門為其劃撥足夠的預算和業(yè)務支持,由此導致團隊建設和開發(fā)經費不足。某領先的互聯網公司首席信息官說:“(我們)已經掌握了一些新技術,關鍵問題是企業(yè)如何確定自身定位,利用這些技術構建起一套新的商業(yè)模式。我們擁有客戶數據,但我們還未想出如何利用這些數據。”
“快速試錯”被認為是IT部門帶動業(yè)務來采用新技術的一種有效方式。IT部門要加快爭取業(yè)務部門的信任并取得成效,就應該采取IT與業(yè)務協作的迭代式開發(fā)模式,摸索出創(chuàng)新的商業(yè)建模和使用場景,并試點可行的IT解決方案。中國一家領先的互聯網公司,利用大數據分析手段,僅僅通過一個為期12周的短暫的IT開發(fā)和小規(guī)模的試點后,就初步論證了能直接帶來額外營收的新大數據營銷舉措。為快速取得這樣的成效,業(yè)務團隊與數據分析團隊肩并肩地協作,共同發(fā)現機遇,并合作開發(fā)出一套產品原型,并在此后每一到兩周就把產品投入實戰(zhàn)測試并優(yōu)化改進一次。
首席信息官及其IT團隊要引領企業(yè)的數字化轉型,從后臺走向前臺,支持企業(yè)的業(yè)務增長,并推動企業(yè)在全球競爭中勝出。
啟示小結
本次對中國企業(yè)CIO及企業(yè)領導人的最新調研顯示,中國企業(yè)的IT部門正在努力擺脫傳統(tǒng)意義上的后臺支持角色。然而,絕大多數IT投資仍主要著眼于提升企業(yè)的日常經營效率。只有很小一部分IT投資真正投入到了面向用戶、能夠創(chuàng)造商業(yè)價值的業(yè)務舉措上,從而幫助中國企業(yè)在全球范圍內更有效地參與競爭。
但是,隨著國內外競爭的日益加劇,企業(yè)亟待業(yè)務轉型。CIO的作用在這一轉型之中舉足輕重。
CIO需要從四個方面入手:IT投入緊密契合業(yè)務戰(zhàn)略;提升CIO在業(yè)務轉型中的地位;提升IT交付大型轉型項目的能力;以及加快新技術應用落地以支持業(yè)務創(chuàng)新。
核心關注:拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務領域、行業(yè)應用,蘊涵了豐富的ERP管理思想,集成了ERP軟件業(yè)務管理理念,功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務領域的管理,全面涵蓋了企業(yè)關注ERP管理系統(tǒng)的核心領域,是眾多中小企業(yè)信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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