一、開篇的話
中國經(jīng)濟在30年高速增長的基礎(chǔ)上，如何保持將來持續(xù)穩(wěn)定的增長？
從制造大國到制造強國，從經(jīng)濟大國到經(jīng)濟強國，我們?nèi)绾慰缭剑?/p>
“資源紅利”、“人口紅利”的優(yōu)勢已不復(fù)存在，未來我們靠什么？
經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，增強創(chuàng)新能力，都是我們的必經(jīng)之路。
本文以小見大，從企業(yè)供應(yīng)鏈角度談如何轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，向供應(yīng)鏈管理要利潤。
二、理論基礎(chǔ)及思考
從社會經(jīng)濟發(fā)展的歷史軌跡看，隨著經(jīng)濟發(fā)展階段的演變和經(jīng)濟環(huán)境的變革，在制造業(yè)，有三個大量提供利潤的領(lǐng)域，即：三個利潤源學(xué)說。
第一利潤源，是資源領(lǐng)域，在經(jīng)濟發(fā)展的過程中，從比較廉價的原材料，到節(jié)約原材料消耗，到原材料的綜合利用，乃至大量人工合成原材料資源從而獲得高額利潤；把這種節(jié)約材料成本的方式，習(xí)慣稱之為“第一利潤源”。當(dāng)材料成本降低到一定程度以后，空間就不大了，這時候通過挖掘人工潛力、提高自動化程度等來提高工作效率，獲得更大的利潤空間，這種途徑稱為第二利潤源。相對于“第一利潤源”關(guān)注資源領(lǐng)域，“第二利潤源”更關(guān)注的是人力領(lǐng)域。
隨著市場競爭的日益激烈，當(dāng)企業(yè)通過降低成本、提高效率達(dá)到一定限度不能再擴大利潤的時候，便需要尋找新的利潤增長點。早在1970年，日本早稻田大學(xué)西澤修教授在其著作《流通費用——不為人知的第三利潤源泉》中，認(rèn)為物流可以為企業(yè)提供大量直接或間接的利潤，形成了“第三利潤源”學(xué)說，隨后在其他國家也逐漸流傳開來。
西澤修教授談的“第三利潤源”，以及他提出的“物流成本冰山理論”，更多是從企業(yè)內(nèi)外物流環(huán)節(jié)談應(yīng)該如何重視、控制、降低物流成本。在西澤修教授的理論基礎(chǔ)上，我們不妨再深入的思考一步，不僅從物流環(huán)節(jié)，而且從整個供應(yīng)鏈管理的角度，考慮企業(yè)應(yīng)該如何降低成本，向供應(yīng)鏈管理要利潤。
三、拋出具體問題
本人是企業(yè)信息化領(lǐng)域的一個老兵，在為離散制造企業(yè)咨詢服務(wù)的過程中，遇到過很多供應(yīng)鏈問題，我把經(jīng)常遇到影響企業(yè)利潤的難點問題分了三類。第一類問題是：計劃波動性大，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗大、運營成本高，直接影響企業(yè)的盈利能力。銷售計劃波動大，導(dǎo)致采購計劃不準(zhǔn)確、生產(chǎn)波動大、庫存短缺與積壓并存、企業(yè)內(nèi)部溝通成本高、交貨不及時、客戶滿意度低、客戶流失率高等問題。第二類問題是：庫存成本高，企業(yè)掙的錢都為庫存買了單。庫存資金占用長期居高不下，導(dǎo)致企業(yè)銷售的越多，庫存資金占用越大，企業(yè)現(xiàn)金流越緊張。第三類問題是：采購與供應(yīng)商管理戰(zhàn)略意識不足，在這種無意識的形態(tài)下，悄無聲息地不斷影響著企業(yè)的盈利能力。采購部門整天圍繞訂單轉(zhuǎn)，采購部門純粹就是一個執(zhí)行部門，整天忙的就是下單、催貨、付款之類的事情。
而無太多經(jīng)歷考慮供應(yīng)商選擇、績效評估、戰(zhàn)略供應(yīng)商協(xié)同等問題，甚至沒有戰(zhàn)略供應(yīng)商管理的意識。
四、系統(tǒng)化解決方案
上述三類問題解決難度大，具有普遍性，且需要站在整個供應(yīng)鏈，甚至整個企業(yè)角度系統(tǒng)化的去思考、去解決。在闡述具體問題解決方案前，先拋出一個觀點，但愿能得到大家的認(rèn)可。即：現(xiàn)在企業(yè)的組織架構(gòu)，越來越傾向于由“服務(wù)于職能到服務(wù)于業(yè)務(wù)流程”的轉(zhuǎn)變，強調(diào)跨職能部門之間的合作，強調(diào)部門職能服務(wù)于業(yè)務(wù)流程，強調(diào)業(yè)務(wù)流程服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。這種轉(zhuǎn)變，能讓企業(yè)在處理跨部門的業(yè)務(wù)中更敏捷，更協(xié)同。后續(xù)三個問題的解決方案，也都是基于了“部門職能服務(wù)于業(yè)務(wù)流程”這個思想。
首先來看“計劃波動性大“這個問題，如何系統(tǒng)化的解決。在提出解決方案之前還要先賣一下關(guān)子，還不得不先提一下“客戶訂單分離點（Customer Orde Decoupling Point,CODP）”這個概念，因為延遲制造中，客戶在什么節(jié)點表達(dá)購買需求，決定了企業(yè)在什么節(jié)點才能得到準(zhǔn)確的銷售計劃或銷售訂單。
在上圖中，每個小三角便是客戶訂單分離點的位置，根據(jù)客戶訂單分離點把制造業(yè)分為了五種類型。針對不同的客戶訂單分離點的位置，企業(yè)采取不同的銷售計劃策略；當(dāng)然，這里不否認(rèn)有些制造企業(yè)同時存在多個的客戶訂單分離點的模式。對于RTO、ETO這兩種模式，一般是找到了最終客戶才組織生產(chǎn)，銷售計劃波動不大。銷售計劃波動性大的問題，多數(shù)存在于MTO、ATO、STO這三種方式中，嚴(yán)格意義上來說，采用這三種方式生產(chǎn)的企業(yè)，是按照銷售預(yù)測與銷售訂單結(jié)合，共同形成企業(yè)的生產(chǎn)計劃，然后再組織生產(chǎn)。加上復(fù)雜的分銷體系、代理商體系、客戶更迭快等因素，銷售計劃波動大的“牛鞭效應(yīng)”就產(chǎn)生了，最后苦的就是生產(chǎn)企業(yè)。
好了，到此該說如何系統(tǒng)化的解決計劃波動性大的問題了。
首先，在企業(yè)運營模式方面，在認(rèn)清本企業(yè)CODP的基礎(chǔ)上，通過減少分銷層級、避免銷售需求的“牛鞭”甩的太長，造成計劃量與后續(xù)銷售量差異太大；也可以規(guī)劃區(qū)域性物流中心，降低倉庫層級、減少分銷商代理商倉庫數(shù)量，從而摸清準(zhǔn)確的中間環(huán)節(jié)庫存。
其次，在企業(yè)組織架構(gòu)上，不要僅僅按市場、銷售、計劃、生產(chǎn)、采購、倉庫、物流等職能設(shè)置組織架構(gòu)，因為這是傳統(tǒng)的按職能設(shè)置的部門結(jié)構(gòu)，這種方式看似職責(zé)清晰、各司其職，但這些多為執(zhí)行部門，部門間溝通成本高、協(xié)調(diào)難度大，造成企業(yè)內(nèi)耗大；而是需要在企業(yè)戰(zhàn)略層面上設(shè)立統(tǒng)管計劃、采購、生產(chǎn)的部門或崗位，在企業(yè)規(guī)劃層面上從業(yè)務(wù)流程的角度有部門或人去統(tǒng)籌管理企業(yè)運營。
再次，在計劃方式上，很多行業(yè)可以采用滾動計劃方式，再結(jié)合行業(yè)特點確定出滾動周期與滾動級次。比如：汽配行業(yè)，很多采用季、月、周的滾動計劃，季度計劃確定一個大概數(shù)量，可以指導(dǎo)采購周期和生產(chǎn)周期較長的物料的準(zhǔn)備，月度計劃近似準(zhǔn)確，基本可以指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)排產(chǎn)，周計劃便是準(zhǔn)確的銷售訂單；然后根據(jù)上下游企業(yè)和自身情況滾動調(diào)整。還有，受季節(jié)影響很大的行業(yè)，比如服裝行業(yè)，現(xiàn)在也多是采用預(yù)定與訂單結(jié)合的方式進(jìn)行滾動計劃，而不是一錘子敲定訂單，最后因銷售過旺或銷售不暢，而使企業(yè)不是掙不到錢就是掙到一大堆甩賣也沒人要的庫存。
最后，在信息化方面，通過信息化打破信息孤島、提升企業(yè)執(zhí)行力、輔助企業(yè)決策。個人感覺，現(xiàn)在信息化不僅僅是企業(yè)管理的一個工具，而應(yīng)成為企業(yè)的一個核心競爭力。我先扯得遠(yuǎn)點兒，根據(jù)個人的理解談一下信息化的三個方面的意義。第一方面是：信息化幫助企業(yè)內(nèi)外打破信息孤島，建立一個企業(yè)級信息共享平臺（企業(yè)私有云平臺），實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營數(shù)字化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各部門、供應(yīng)商、客戶之間的信息協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同，提升企業(yè)經(jīng)營效率。第二個方面是，通過信息化幫助企業(yè)把優(yōu)秀的管理思想與業(yè)務(wù)流程來落地，提升企業(yè)執(zhí)行力，滿足企業(yè)規(guī)范化、精細(xì)化管理需求，并支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)變革，在這一方面ERP會發(fā)揮核心作用。第三個方面是，通過信息化挖掘企業(yè)的數(shù)據(jù)“金礦”，為企業(yè)提供豐富的決策依據(jù)，達(dá)成企業(yè)信息化的最后一公里，在這方面BI會發(fā)揮核心作用。好了，言歸正傳，解決計劃波動性大的問題，屬于“企業(yè)內(nèi)外信息協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同”、“滿足企業(yè)規(guī)范化、精細(xì)化管理”與“輔助企業(yè)決策”這三方面的共同問題。比如：企業(yè)通過供應(yīng)商管理平臺、ERP、電子商務(wù)平臺共同解決信息與業(yè)務(wù)協(xié)同，滿足企業(yè)規(guī)范化、精細(xì)化管理，提升企業(yè)執(zhí)行力的問題。通過，BI對過去大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的挖掘分析與預(yù)測，讓企業(yè)理性決策，理性的制定銷售計劃，從而避免銷售計劃波動過大，避免“多米諾骨牌”的倒下。 好了，再說一下“庫存成本高，企業(yè)掙得越多，為庫存買單越多”的系統(tǒng)化解決方案。
首先，我們先系統(tǒng)化的分析一下能夠造成高庫存的因素。先問大家，設(shè)計是不是造成高庫存的原因？相信大家大部分會說“是”，只是我們以前對其重視程度、認(rèn)識程度不夠而已。依我看來，設(shè)計原因是造成高庫存的源頭，并且影響巨大。比如：國內(nèi)某生產(chǎn)電紙書的企業(yè)，產(chǎn)品種類多達(dá)幾十種；其實電紙書的核心功能基本相同，絕大多數(shù)輔助功能基本雷同且價值不大；更可笑的是，本來核心功能很單一的電紙書，搞出那么多型號來，把顧客整的眼花繚亂，不知如何選擇。產(chǎn)品種類過多，零部件通用性差，不得不針對某些型號產(chǎn)品單獨準(zhǔn)備零部件、半成品、甚至成品庫存，這便是高庫存的重要原因之一。這里還有一例，摩托羅拉手機曾有100多種電池，你說但從功能角度來說，一個手機電池有必要設(shè)計那么多種類嗎？這不是自討苦吃嗎？這里也不得不隆重提一下，2008年以來連續(xù)四年“全球供應(yīng)鏈管理25強榜首”的蘋果公司，反問一下，iphone4幾個型號？ipad2幾個型號？明白了吧，設(shè)計是降低高庫存的源頭，也是非常重要的原因之一。計劃波動性大、預(yù)測準(zhǔn)確性低，供應(yīng)鏈反映遲緩，是造成高庫存的另一個重要原因。今年5月份多家媒體曝光美特斯邦威過季衣服庫存超過15億，這些庫存并大量的壓在了配送中心和租賃倉庫內(nèi)，這不得不說預(yù)測準(zhǔn)確性低、供應(yīng)鏈反映遲緩是其重要的原因之一。庫存齊套性差，是庫存難以短期下降的第三個原因。這類問題在電子、機械等行業(yè)尤為明顯。從理論上，假如一種商品用到1000種物料，那么僅僅缺一種物料便有1000種可能，更何況有同時缺多種物料的可能。因為這種原因，導(dǎo)致了一邊庫存積壓一邊庫存短缺，并且一時剎不住車，高庫存成了企業(yè)的一個慢性病。對于引起高庫存還有諸如：采購提前期、生產(chǎn)提前期長，安全庫存高，設(shè)計變更頻繁，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性差等等，一說這些原因，大家就明白，此文中就不再詳細(xì)闡述。
然后，針對上述分析，回答一下如何系統(tǒng)解決庫存成本高的問題。首先，思想認(rèn)識要全面。庫存成本高，不是倉庫的錯，也不要完全歸咎于某個部門，因為庫存是生產(chǎn)企業(yè)的物流樞紐，與企業(yè)供應(yīng)鏈與運營的整個鏈條有關(guān)，所以“庫存管理，人人有責(zé)”。其次，從“兩個源頭”抓起，從設(shè)計源頭抓起，從銷售終端源頭抓起。從設(shè)計源頭抓起，在當(dāng)今“多品種、小批量”、客戶需求變化大、客戶訂單交期短，這些多重壓力下，企業(yè)若想一味的進(jìn)行大批量規(guī)模生產(chǎn)似乎有點兒難，但是，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進(jìn)行平衡，主要是要從自身避免種類過度的設(shè)計。從銷售源頭抓起，要增加渠道的信息透明度，增強信息變化的聯(lián)動速度，對于這方面具體的解決方案可以考慮從渠道扁平化和渠道制度建設(shè)方面來考慮。再次，通過信息化建設(shè)幫助解決庫存齊套率低的問題。尤其是ERP與BI系統(tǒng)建設(shè)，通過ERP的物料需求計劃（MRP）功能幫助解決生產(chǎn)計劃、采購計劃準(zhǔn)確性低的問題；通過ERP的齊套分析，先“頭疼醫(yī)一下頭”幫助解決當(dāng)前齊套率的問題；通過BI的采購頻率與交貨周期分析、采購與消耗對比分析等功能對多年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從源頭上采用類似中醫(yī)調(diào)理的方式幫助解決庫存齊套率低，庫存長期難以下降的問題。對于庫存成本高，還有一些是“沉睡庫存”引起的，這些問題其實好解決，比如通過庫存清理、向供應(yīng)商退貨、打折促銷等方式來解決。庫存成本高的原因，不能窮舉，但愿上述解決方案，能夠給企業(yè)帶來一點兒幫助或啟發(fā)，這便是我最大的欣慰。
最后一類問題，采購與供應(yīng)商戰(zhàn)略管理意識不足，悄無聲息影響企業(yè)的利潤。對于這類問題的解決，我主要想從如下四個方面談。
一、更新觀念，從采購側(cè)重圍繞訂單轉(zhuǎn)，到采購訂單管理與供應(yīng)商戰(zhàn)略管理并重。前幾年，我大大小小做過二十多家制造型企業(yè)的供應(yīng)鏈項目，總體感覺是，這些企業(yè)都有核心的供應(yīng)商，但對其戰(zhàn)略管理意識不足；越是小企業(yè)，此方面的問題越嚴(yán)重，甚至整個采購部門都是整天忙著催貨、催票、付款，無暇顧及、也無意識顧及供應(yīng)商戰(zhàn)略選擇、供應(yīng)商長期合作管理、供應(yīng)商績效評估等方面內(nèi)容。降低采購成本，企業(yè)不但需要長期穩(wěn)定的供應(yīng)商，而且需要對供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理。對于，怎么進(jìn)行供應(yīng)商戰(zhàn)略管理，對不同的企業(yè)有不同的影響因素，如：行業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境、自身發(fā)展階段、自身實力與影響力、對供應(yīng)商依賴度等等，本文也僅僅提供一種思路吧，因為在這個問題上的解決，需要就企業(yè)論企業(yè)，提出針對性的解決方案。
二、從組織架構(gòu)和職責(zé)分配上，引起企業(yè)的重視。首先，在采購部門內(nèi)部，要有人側(cè)重負(fù)責(zé)供應(yīng)商的開發(fā)、績效評估等工作，也不建議專人做這個內(nèi)容，因為這樣日常的采購活動與供應(yīng)商管理容易脫節(jié)，建議由采購部門領(lǐng)導(dǎo)與資深采購員共同負(fù)責(zé)。其次，建議企業(yè)內(nèi)部建立虛擬組織“供應(yīng)商戰(zhàn)略管理委員會”，需要由采購、研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)、財務(wù)等部門共同組成，因為供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理涉及到這幾個方面。比如：建議供應(yīng)商能夠緊密配合本企業(yè)的研發(fā)，研發(fā)階段與量產(chǎn)階段盡量選擇同一供應(yīng)商，從而最大可能的降低采購成本；需要對供應(yīng)商的質(zhì)量體系與質(zhì)量水平定期評估，需要關(guān)注生產(chǎn)部門對供應(yīng)商產(chǎn)品的滿意度，需要財務(wù)部門關(guān)注供應(yīng)商的資產(chǎn)運營狀況等。
三、供應(yīng)商協(xié)同管理。在闡述上面兩個方面時，也多少涵蓋供應(yīng)商協(xié)同角度的內(nèi)容，本部分算是再次強調(diào)一次。建議研發(fā)階段供應(yīng)商與量產(chǎn)階段供應(yīng)商相同，這樣不但可以降低采購成本，而且可以提高供應(yīng)商配合的積極性。建議企業(yè)不要過于熱衷淘汰供應(yīng)商，因為每一個新供應(yīng)商的選擇會有產(chǎn)生很多您看不到的成本。同時，建議有可能的企業(yè)與供應(yīng)商建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，因為未來企業(yè)的競爭不僅僅是一個企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)與整個產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力的競爭，企業(yè)爭取做到自己到哪里建廠，供應(yīng)商追到哪里去建廠，若能做到這點兒，相信不管你是傳統(tǒng)制造業(yè)，還是高科技制造業(yè)，你定是這個行業(yè)的大牛！
四、從信息化角度去解決。企業(yè)需要提高信息化認(rèn)識、提升信息化水平，讓信息化成為企業(yè)的核心競爭力之一。這方面具體來說，就是建議企業(yè)不僅僅通過供應(yīng)商門戶、ERP等來輔助企業(yè)的管理，而且需要通過BI來輔助企業(yè)的決策，諸如：供應(yīng)商平均交貨天數(shù)、供應(yīng)商價格波動、供貨質(zhì)量趨勢、供應(yīng)商價值分析等內(nèi)容，這些需要大量歷史交易數(shù)據(jù)做支撐的分析，BI更合適。所以，建議企業(yè)提高信息化水平，讓信息化工具在供應(yīng)商管理領(lǐng)域不僅輔助管理而且輔助決策。
五、結(jié)束語
一個國家談轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，一個企業(yè)可以談轉(zhuǎn)變利潤增長方式，我想從供應(yīng)鏈的角度去增加企業(yè)利潤的增長方式，也是一個不錯的角度。每個企業(yè)都是國家經(jīng)濟發(fā)展的一分子，當(dāng)每個企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變了，也是對國家宏觀層面經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的促進(jìn)。
同時，這個社會沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的東西，“不管你信不信，反正我信了”，在企業(yè)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域也是如此，每個行業(yè)的供應(yīng)鏈管理各有特點，每個企業(yè)的供應(yīng)鏈管理更是如此，一篇供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的文章也不能面面俱到，若本文對企業(yè)發(fā)展能有一點兒幫助或?qū)δ苡幸稽c兒啟發(fā)，便是我莫大的欣慰！
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本文標(biāo)題：從供應(yīng)鏈的角度如何提升企業(yè)利潤
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