集團型企業(yè)的發(fā)展一般有兩種模式：一種模式叫做“縱向一體化”，說地簡單一點，就是賣面粉的向上發(fā)展生產面粉，向下發(fā)展與有土地的農民合作進行小麥的種植；第二種模式叫做“橫向一體化”，也就是賣面粉的企業(yè)一看模式都差不多，就分出一些公司出來種植、生產、加工、銷售米粉、藕粉和黑芝麻粉�？v向一體化比較有名的公司是韓國大宇，這個生產鋼鐵的企業(yè)逐漸延伸出來的造船、汽車等業(yè)務都進入了世界前列；橫向一體化比較有名的是美國的思科，它通過不斷地收購、整合其他公司，獲得新的技術和產品來完善自身的產品系列。
總體而言，因為“縱向一體化”的集團型企業(yè)在一個業(yè)務線上的各個企業(yè)之間關聯(lián)比較緊密，因此他們更多地希望實現(xiàn)貫穿整個業(yè)務體系的、基于端到端的流程耦合。站在業(yè)務管理人員的角度，他們最希望看到的情景是在這個業(yè)務線上的所有分公司（或者事業(yè)部）的人員都如同在一個辦公室中一樣，討論和解決在研發(fā)、生產、物流等過程中的業(yè)務司題。
而“橫向一體化”的集團型企業(yè)，則更希望在公共技術的研發(fā)和生產上進行緊密合作，而在滿足客戶個性化訂單需求的時候，則由各個公司（或者事業(yè)部）自行解決。因此他們更多地希望實現(xiàn)一個公司（或者事業(yè)部）內部在消化和應用公共技術以滿足客戶訂單時，將子公司（或者事業(yè)部）內部的研發(fā)部門、生產部門、物流部門整合起來進行緊密的協(xié)同。
中國的集團型企業(yè)特別是制造企業(yè)，由于外在的市場環(huán)境、宏觀調控等種種因素，很難將其歸于上述的某一種類型，比如很多國字號的制造業(yè)集團企業(yè)涉足房地產，沒幾年又被國資委叫停清退；又比如2012年傳出某國內鋼鐵生產企業(yè)開始投資養(yǎng)豬……但總體來說，國內的制造業(yè)集團企業(yè)從分子公司的性質上可以分成兩種類型；分公司制和事業(yè)部制。
分公司（小集團）是獨立法人的企業(yè)，有些分公司（小集團）自身就是上市公司，因此他們有比較強的自主性。雖然總部也會對他們的業(yè)務有一定的干預，但是這種干預更多地體現(xiàn)在財務層面，他們的協(xié)同需求更多地體現(xiàn)在內部（即上一篇文章所提到的一般意義上的并行工程）。對外而言，即便是一個大集團的企業(yè)，他們通常也是作為一個有優(yōu)先供貨權的供應商來對待。分公司（小集團）這種模式是國內最為常見的模式，比如上汽、東風和國家電網裝備板塊等都是這種模式。
事業(yè)部制則完全不同，事業(yè)部嚴格來說只是大集團公司的一個部門，這個部門的領導由總部委派，總部對事業(yè)部除了在財務上有一定的干預之外，在其他的業(yè)務（如研發(fā)、生產）也有一定的管控。由于事業(yè)部與事業(yè)部之間的關系非常緊密（有時事業(yè)部的領導幾年就進行一個輪換），因此事業(yè)部之間的協(xié)同需求往往較分公司要高得多，他們一般都需要中耦合程度的集成（即由一家事業(yè)部總體負責，將具備不同專業(yè)特長的事業(yè)部聯(lián)合起來，組成聯(lián)合體進行研發(fā)和生產），有些甚至需要達到高耦合的程度（即各個事業(yè)部之間沒有明顯的分工特征，各個事業(yè)部的工作內容和分工根據研發(fā)進度和工作強度動態(tài)調整）。事業(yè)部制常見于具有國資背景的大型企業(yè)，例如中聯(lián)重科、海信集團和海爾集團等。
在這兩種模式之外，筆者還接觸過比較特殊的還有一種介于這兩種模式之間的一種模式：事業(yè)群制。鴻海集團（即富士康）就是這種模式的代表，在分工協(xié)作上，他們有類似事業(yè)部這樣的緊密合作與協(xié)同，但在人事、財務、研發(fā)和生產管理等各個方面，他們又像分公司制一樣界限分明。
雖然站在業(yè)務人員的角度，大家都迫切地希望實現(xiàn)不同程度的協(xié)同，但是由于財務結算、知識產權保護，以及流程等都涉及到大范圍（甚至是跨公司）的業(yè)務流程調整，因此在具體實施上是有非常大的難度。
在后續(xù)的文章中，筆者將逐步從協(xié)同的實施角度談協(xié)同所需要注意的問題。
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