目前，經(jīng)濟(jì)全球化顯著改變了國際市場，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈正在朝著全球一體化方向發(fā)展，成為一個(gè)跨職能、跨地區(qū)和跨商業(yè)合作伙伴的，更具整合、優(yōu)化和協(xié)作特點(diǎn)的供應(yīng)鏈。在此背景之下，供應(yīng)鏈對企業(yè)的重要性越來越凸顯出來。
同時(shí)，近年來經(jīng)濟(jì)運(yùn)行延續(xù)下行態(tài)勢，內(nèi)需和外需增速均有所放緩，生產(chǎn)活躍度降低，產(chǎn)能利用率不足。對于企業(yè)供應(yīng)鏈主管來說，不僅經(jīng)濟(jì)不景氣對供應(yīng)鏈提出更高要求，全球化更是對企業(yè)供應(yīng)鏈帶來了更大挑戰(zhàn)。
供應(yīng)鏈面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
讓我們先來看看IBM 公司2009 年度首席供應(yīng)鏈官調(diào)查的結(jié)果，全球400 多位供應(yīng)鏈高管認(rèn)為在全球視野下的供應(yīng)鏈管理中主要存在五方面挑戰(zhàn)：
在成本控制方面，傳統(tǒng)的成本降低方式對企業(yè)已經(jīng)不再有效，增加供應(yīng)鏈柔性也許能夠幫助企業(yè)找到其他降低成本的方法。
在供應(yīng)鏈可視性方面，由于缺乏相應(yīng)的支持以及協(xié)同意愿，供應(yīng)鏈可視性受到了限制。
在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，流程、數(shù)據(jù)和技術(shù)被視為目前供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的路障，然而它們也是完善風(fēng)險(xiǎn)管理的重要支撐。
在持續(xù)增長的客戶需求方面，客戶對供給和需求的精確同步提出了更高要求。
在全球化方面，雖然全球化對于企業(yè)來說是一個(gè)正面因素，但前置期（從發(fā)出訂貨單到收到貨物的時(shí)間間隔）、配送和質(zhì)量仍是供應(yīng)鏈最大的挑戰(zhàn)。那么，是否有一套供應(yīng)鏈策略管理方法，能夠符合您所在企業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展需求？探究這些問題之前，讓我們回歸到中國企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)環(huán)境來看。與國外企業(yè)不同，中國企業(yè)在供應(yīng)鏈方面面臨的挑戰(zhàn)主要集中在成本、客戶服務(wù)、供需協(xié)同、可視性和信息化建設(shè)等方面。
經(jīng)過全球金融風(fēng)暴后，當(dāng)今中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理面臨的諸多挑戰(zhàn)。在集團(tuán)集中采購方面，集團(tuán)不同業(yè)務(wù)單元各自采購，不利于形成集中采購規(guī)模，也不利于整合上游供應(yīng)資源，從而有效降低采購成本。采購物資分類、供應(yīng)商分類，根據(jù)不同的物資采用有效的采購策略，推進(jìn)集中采購，構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的采購平臺，可以提高采購組織的效率，加強(qiáng)對供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。
在需求與供應(yīng)協(xié)同方面，隨著外部市場多變和業(yè)內(nèi)競爭加劇，企業(yè)面臨對市場的準(zhǔn)確預(yù)測，并根據(jù)市場條件不斷調(diào)整供應(yīng)計(jì)劃的挑戰(zhàn)。加強(qiáng)對市場的細(xì)分、客戶的洞察，從而提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確性，與供應(yīng)計(jì)劃能力有效協(xié)同，有利于企業(yè)平衡成本和服務(wù)水平，提高對市場的快速響應(yīng)。
在精益生產(chǎn)與運(yùn)營方面，原材料和人工成本的持續(xù)增長給企業(yè)的制造成本帶來巨大挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)也促使許多企業(yè)開始著手實(shí)施精益生產(chǎn)方案，利用六西格瑪和JIT （準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式）來優(yōu)化流程，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，減少制造誤差，降低售后保修期內(nèi)的設(shè)備維護(hù)成本或售后服務(wù)成本。
在物流和客戶服務(wù)方面，物流配送服務(wù)體現(xiàn)了企業(yè)重要競爭力，隨著市場競爭的加劇，如何在合理的物流成本下及時(shí)準(zhǔn)確地將商品送達(dá)客戶，給企業(yè)的倉儲物流管理提出了新的挑戰(zhàn)，配套的客戶服務(wù)直接關(guān)系到客戶的評價(jià)和忠誠度。
在供應(yīng)鏈信息化建設(shè)方面，國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈信息化建設(shè)初步跨過初期的ERP 建設(shè)，正在向更高更復(fù)雜的情況升級，封閉性的信息系統(tǒng)越來越難以支撐高速增長的互聯(lián)互通的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。企業(yè)亟須通過信息化建立全供應(yīng)鏈績效的可視化，提升企業(yè)的合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。
因此，企業(yè)應(yīng)該將供應(yīng)鏈管理提升到公司運(yùn)營戰(zhàn)略層面，持續(xù)不斷地提升供應(yīng)鏈管理水平和供應(yīng)鏈效率，降低物流成本，提高客戶服務(wù)水平，并將供應(yīng)鏈打造成企業(yè)的核心競爭力之一，完成供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。
何謂供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型
所謂供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，指的是通過供應(yīng)鏈領(lǐng)域的重大轉(zhuǎn)變來促進(jìn)企業(yè)價(jià)值定位、運(yùn)營模式及管理水平的全面提升。
供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型可以使企業(yè)更加貼近市場和消費(fèi)者，并迅速對其作出反應(yīng)，對整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)同管理。具體體現(xiàn)在客戶需求導(dǎo)向、以客戶滿足為中心、拉動模式、加快市場反應(yīng)速度、縮短提前期、精益供應(yīng)鏈、增加可視性與透明性、增加IT 技術(shù)集成與支持等方面。
與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，轉(zhuǎn)型后的供應(yīng)鏈將發(fā)展成為需求驅(qū)動的智慧型供應(yīng)鏈，為企業(yè)帶來更多的競爭優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈更關(guān)注供應(yīng)方，各業(yè)務(wù)部門各自為政，并沒有形成有機(jī)整體，業(yè)務(wù)協(xié)作與信息流轉(zhuǎn)的不足使得供應(yīng)鏈不能更好地發(fā)揮協(xié)同作用。同時(shí)各業(yè)務(wù)部門只關(guān)注本部門工作，而缺乏對業(yè)務(wù)上下游與關(guān)聯(lián)方的溝通與協(xié)作。而以需求驅(qū)動的智慧供應(yīng)鏈可以及時(shí)響應(yīng)客戶需求，在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的可視性，并提供實(shí)時(shí)信息流轉(zhuǎn)，以更優(yōu)化、協(xié)同的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)來提升市場競爭力，實(shí)現(xiàn)從客戶到供應(yīng)商再到業(yè)務(wù)合作伙伴的端到端業(yè)務(wù)整合與提升，從而保證真正以客戶為中心。
三階段完成供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型
明確要進(jìn)行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型之后，企業(yè)又該如何做呢？基于未來智慧供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢，我們?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型提供了一個(gè)總體轉(zhuǎn)型思路。
在短期內(nèi)企業(yè)應(yīng)先梳理供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，建立供應(yīng)鏈發(fā)展策略和基礎(chǔ)能力；在中期全面實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息化管理；在長期建立智慧型全方位協(xié)同供應(yīng)鏈，并不斷完善前期的信息化建設(shè)，以完成供應(yīng)鏈智慧轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力提升。
但供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型是一個(gè)長期過程，企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型之前必須作好充分準(zhǔn)備和階段性規(guī)劃。
以五年為期，第一階段我們建議企業(yè)在一到兩年之內(nèi)應(yīng)進(jìn)行行業(yè)研究并梳理供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，建立供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的策略和組織架構(gòu)、集團(tuán)采購共享平臺，著手供應(yīng)鏈信息化規(guī)劃，開展物流規(guī)劃。
徐工集團(tuán)就是這樣一個(gè)典型案例，2010 年10 月，徐工集團(tuán)徐工物資供應(yīng)公司成立運(yùn)營。集團(tuán)將未來變革的重點(diǎn)放在了戰(zhàn)略物資采購平臺，并要打破已持續(xù)20 年的采購模式，將集團(tuán)下屬的重型、科技和建機(jī)三家子公司近90% 的物資采購職能整合進(jìn)新成立的供應(yīng)公司。這對于徐工集團(tuán)來說是全新且艱巨的挑戰(zhàn)。
2011年1月IBM與徐工集團(tuán)成立了聯(lián)合項(xiàng)目組，分別在財(cái)務(wù)目標(biāo)、運(yùn)營目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)方面，為供應(yīng)公司提供咨詢與系統(tǒng)落地服務(wù)。IBM 結(jié)合徐工的行業(yè)特點(diǎn)和全球最佳實(shí)踐，設(shè)計(jì)了徐工的業(yè)務(wù)流程，提出了在信息化驅(qū)動下的管理變革思路，對采購平臺的核心目標(biāo)流程體系和信息化整體架構(gòu)進(jìn)行了設(shè)計(jì)。
系統(tǒng)落地后，第一次招標(biāo)的原材料成本降低10% ，截止到2011年9月，采購成本降低8000萬，進(jìn)口件交期縮短25% 。通過采購平臺，將尋源、定價(jià)、采購執(zhí)行進(jìn)行職責(zé)分離（SOD），控制了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。通過供應(yīng)商清理策略，整合與清理2 725 家供應(yīng)商，清除了113 家重復(fù)供應(yīng)商。項(xiàng)目完成后的供應(yīng)公司，供應(yīng)商KPI 清晰，采購決策效率提升50% ，僅需82 位員工就可以完成156 億元的采購任務(wù)。同時(shí)利用規(guī)模優(yōu)勢，給徐工集團(tuán)增加了2.3 億元的收益。
五年規(guī)劃的第三年為第二階段，IBM 建議企業(yè)應(yīng)建立供應(yīng)鏈信息化平臺，如搭建ERP 主要模塊，通過ERP 系統(tǒng)，建立從銷售、生產(chǎn)到供應(yīng)的集成計(jì)劃協(xié)同平臺，協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，并通過物料需求計(jì)劃（MRP ）運(yùn)行，形成零部件的生產(chǎn)及采購計(jì)劃；根據(jù)產(chǎn)品、零部件的特點(diǎn)以及合同的要求，采用面向庫存生產(chǎn)（MTS）、面向訂單生產(chǎn)（MTO）、面向項(xiàng)目生產(chǎn)（ETO ）等不同模式或不同模式的組合；由生產(chǎn)訂單的物料需求形成拉動，指導(dǎo)供應(yīng)配送，跟蹤訂單執(zhí)行，為精益生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。
在第四年到第五年的第三階段，IBM 建議企業(yè)應(yīng)完善ERP 平臺，將ERP 系統(tǒng)與供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM ）系統(tǒng)緊密集成在一起，建立業(yè)務(wù)智能分析和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，整合物流系統(tǒng)（訂單、庫存、倉儲和配送）并落地。
完成供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型后，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確的需求預(yù)測，實(shí)現(xiàn)銷售增長與利潤增長；優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，降低采購和物料成本，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)；實(shí)施數(shù)據(jù)交換，降低總制造成本、倉儲和配送成本；實(shí)現(xiàn)更好的客戶服務(wù)，降低庫存金額和庫存周轉(zhuǎn)率，提高對客戶的訂單響應(yīng)和滿足；優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)，利用現(xiàn)有客戶帶來新的銷售機(jī)會，從而幫助企業(yè)提升銷售、降低成本，并加快資金周轉(zhuǎn)，最終提高企業(yè)投資回報(bào)率。
不僅如此，供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型還可以幫助企業(yè)外部協(xié)作與內(nèi)部運(yùn)營進(jìn)行無縫整合，用更少的資源創(chuàng)造更多價(jià)值。
以IBM 自身的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型效果為例。1993 年，IBM 公司遭遇銷售下滑、利潤下降、現(xiàn)金流為負(fù)、債務(wù)上升和股價(jià)下跌等一系列危機(jī)。在此背景下，IBM 公司在組織治理、流程規(guī)范、人員績效、信息系統(tǒng)四個(gè)關(guān)鍵元素上研究對策并作出改進(jìn)。供應(yīng)鏈經(jīng)歷了1993 年區(qū)域性靜態(tài)供應(yīng)鏈、1996 年跨事業(yè)部交流、2000 年外部電子協(xié)作、2003 年集成供應(yīng)鏈、2008 年全球集成到2009 年的智慧地球等幾個(gè)階段。歷次轉(zhuǎn)型后節(jié)約成本達(dá)到65 億美金，合規(guī)度從50% 達(dá)到大于99% ，訂單采購處理周期從5～30 天縮短為幾個(gè)小時(shí)，從原來的沒有供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)到現(xiàn)在覆蓋全球的28 000 個(gè)供應(yīng)商。
由于IBM 已經(jīng)親身實(shí)踐，拿出了真實(shí)的成果，這一切已被證明都是可行的。我們相信，如果企業(yè)通過最佳的方式來整合供應(yīng)鏈、完成供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，就能更好地體現(xiàn)供應(yīng)鏈的感知、互聯(lián)和智能，達(dá)到自動化交易和設(shè)備智能化，并實(shí)現(xiàn)流程最優(yōu)化、計(jì)劃執(zhí)行和決策分析網(wǎng)絡(luò)化。
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本文標(biāo)題：供應(yīng)鏈SCM轉(zhuǎn)型：需求驅(qū)動，市場導(dǎo)向
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