楊元慶的前輩塑造了一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)帝國(guó)，在混亂無(wú)序的市場(chǎng)中建立了新的規(guī)則，但他要為這個(gè)帝國(guó)開辟新的發(fā)展脈絡(luò)，令其變得更加穩(wěn)固
多年前，柳傳志送給楊元慶一件頗有象征意義的雕塑一只高飛的雄鷹。那時(shí)，柳傳志為楊元慶高聲朗讀了雕塑上的一行文字：“展翅高飛，高到被全世界看見(jiàn)！”
如果說(shuō)，深諳中國(guó)國(guó)情與體制是柳傳志獲得成功的原因之一，那么彼時(shí)，聯(lián)想的繼任者楊元慶面臨的局面不僅復(fù)雜而且更加陌生。
雖然他的前輩已經(jīng)塑造了一個(gè)強(qiáng)大的商業(yè)帝國(guó)，在混亂無(wú)序的市場(chǎng)中建立了新的規(guī)則，但他要為這個(gè)帝國(guó)開辟新的發(fā)展脈絡(luò)，令其變得更加穩(wěn)固。
對(duì)于既有的規(guī)則，他不僅要進(jìn)行重塑，甚至要嘗試改變。
他還要適應(yīng)新的時(shí)代，穿越野蠻瘋長(zhǎng)的年代之后，聯(lián)想需要適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的變幻莫測(cè)，同時(shí)，他還要讓公司不斷走出國(guó)門，在一個(gè)更加純凈的商業(yè)環(huán)境里博取勝利。
本土傳奇
1994年，在柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想的10年之后，楊元慶激情澎湃的職業(yè)生涯開始了。
柳傳志說(shuō)服準(zhǔn)備出國(guó)的楊元慶，讓他來(lái)執(zhí)掌聯(lián)想剛剛成立的微機(jī)事業(yè)部。很多年后，人們說(shuō)楊元慶的出現(xiàn)和微機(jī)事業(yè)部的成立是聯(lián)想的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但在當(dāng)時(shí)，只有海外代理經(jīng)驗(yàn)的楊元慶總是被懷疑的目光籠罩。
柳傳志說(shuō)，讓楊元慶出來(lái)，是放手一搏。
楊元慶滿懷激情，決心做一名破局者。他想到，未來(lái)有一天，聯(lián)想的微機(jī)事業(yè)部可以和世界上那些耳熟能詳?shù)腜C巨人對(duì)戰(zhàn)，是一件多么興奮的事情。他開始重塑微機(jī)事業(yè)部。在此之前，與微機(jī)有關(guān)的員工散布在各個(gè)部門，機(jī)構(gòu)龐大，卡夫卡式的官僚作風(fēng)異常嚴(yán)重。楊元慶將一個(gè)產(chǎn)品的整個(gè)流程作為基礎(chǔ)梳理微機(jī)事業(yè)部的管理邏輯，摒棄了過(guò)去那種以所有產(chǎn)品生產(chǎn)的某一個(gè)環(huán)節(jié)為根基的舊體制，獨(dú)攬微機(jī)事業(yè)部大權(quán)，削減掉300名員工中的三分之二，留下精兵強(qiáng)將，接著，震撼市場(chǎng)的產(chǎn)品問(wèn)世。
1994年的中國(guó)PC市場(chǎng)充滿變數(shù)。大部分人都認(rèn)識(shí)到個(gè)人電腦的時(shí)代即將來(lái)臨，但依然沒(méi)有找到出路。他們認(rèn)為，個(gè)人電腦很快將成為電視一樣的家用電器，諸多廠商迫不及待地把計(jì)算機(jī)引入到家用電器的領(lǐng)域中。
事實(shí)證明，這是一條錯(cuò)誤的道路。
而楊元慶看透了這一點(diǎn)，他認(rèn)為，價(jià)格昂貴的電腦不可能成為家用電器，至少當(dāng)時(shí)不能。楊元慶指出：“為中國(guó)三億個(gè)家庭提供的電腦，一定要和他們的購(gòu)買能力相適應(yīng)。”于是，他把新一代電腦命名為“Economic”。E系列電腦的價(jià)格只是同類產(chǎn)品的三分之一。而在中國(guó)的商業(yè)史上，以經(jīng)濟(jì)性作為賣點(diǎn)，聯(lián)想，是第一個(gè)。不久之后，柳傳志宣布：1994財(cái)年第一季度微機(jī)銷售指標(biāo)，提前15天完成了。
楊元慶的成功獲得了公司的認(rèn)可，這個(gè)沉默寡言的年輕人的能量開始不斷迸發(fā)出來(lái)。同樣是在1994年，聯(lián)想一邊高喊“民族品牌的大旗”，另一邊卻在楊元慶的帶領(lǐng)下開始復(fù)制惠普模式。
他不斷打破公司既有的體制，廢除“直銷模式”改為“代理制”，當(dāng)今天的人們高喊“渠道為王”的時(shí)候，早在將近20年前，楊元慶就已經(jīng)奉渠道為圭臬了。
他本身也獲得一次難得的洗禮，他不斷沖到市場(chǎng)的最前端，不斷沖破各種阻礙，不斷擊退同行業(yè)一次次沖擊，他在短短的一年時(shí)間里，把聯(lián)想微機(jī)的市場(chǎng)占有率從4%迅速提升到6%。他一方面撫平年輕人對(duì)他的嫉妒，另一方面也果敢地直面那些不服氣的“老人”們。他開辟了一個(gè)新的市場(chǎng)，并且努力成為最優(yōu)秀的，至少是其中之一。
時(shí)間推進(jìn)到1996年，楊元慶的“野心”噴薄欲出。他告訴手下，要讓聯(lián)想微機(jī)在中國(guó)擊敗IBM、康柏和AST、惠普。他計(jì)劃在3年時(shí)間里趕超這些IT大鱷，盡管當(dāng)時(shí)聯(lián)想微機(jī)的市場(chǎng)份額還不足康柏的三分之一。
外界以為，聯(lián)想當(dāng)時(shí)的武器就是價(jià)格戰(zhàn)，但楊元慶卻把自己的眼光放得更遠(yuǎn)：“我們不能只看今天的價(jià)格，更應(yīng)該看到未來(lái)的價(jià)格。”隨著技術(shù)的提升，PC的價(jià)格必然會(huì)不斷降低，而那些宏大的跨國(guó)公司跟聯(lián)想比起來(lái)，的確反應(yīng)遲緩。3月15日，聯(lián)想宣布旗下“奔騰”系列電腦全線降價(jià)，那是全世界計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上出現(xiàn)的最早的萬(wàn)元以下電腦。而在聯(lián)想降價(jià)的很長(zhǎng)時(shí)間里，跨國(guó)對(duì)手們依然按兵不動(dòng)，眼看著市場(chǎng)份額被聯(lián)想搶走。
此時(shí)的楊元慶內(nèi)心也一定非常復(fù)雜，為了降低價(jià)格，他采取了一系列行動(dòng)，他一擊即中，而且，他還要徹底改變這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。
就在1997年初，聯(lián)想宣布自己的微機(jī)在中國(guó)擁有最大的市場(chǎng)占有率，而人們對(duì)此充滿質(zhì)疑；但到了這一年年底，IDC宣布，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)到10.7%，把老對(duì)手IBM遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后邊。
讓世界聯(lián)想中國(guó)
2000年，在這個(gè)嶄新的年頭來(lái)臨的時(shí)候，柳傳志已經(jīng)決定把手中的大旗交給楊元慶了。他告訴自己的朋友“公司業(yè)務(wù)下降的時(shí)候，我不能退；現(xiàn)在聯(lián)想蒸蒸日上，我決定退了”。
在交接儀式上，柳傳志表達(dá)了他最豪邁的祝愿：希望有一天，楊元慶能去美國(guó)白宮走走，和美國(guó)總統(tǒng)見(jiàn)見(jiàn)，談?wù)勈澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展格局，就像江澤民主席見(jiàn)韋爾奇和戴爾一樣。
當(dāng)時(shí)，聯(lián)想2000年第一財(cái)年獲得了豐厚的收獲：聯(lián)想家用電腦占到全國(guó)市場(chǎng)份額的42%，和上一年相比增幅為97%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于楊元慶50%的目標(biāo)。到了秋天，美國(guó)《商業(yè)周刊》把聯(lián)想列為“全球科技百?gòu)?qiáng)”中的第八名。
柳傳志的精神還在，楊元慶還需要花費(fèi)將近10年的時(shí)間，消化前輩思想，并塑造另一個(gè)新領(lǐng)袖，那就是他自己。
楊元慶意識(shí)到，聯(lián)想集團(tuán)和那些世界級(jí)公司的差距在不斷縮小，他開始渴望讓公司邁向更廣闊的天地。他率領(lǐng)公司10位副總周游美國(guó)，他宣布在未來(lái)的5到10年里，讓聯(lián)想進(jìn)入世界500強(qiáng)。但的第一步是，要讓世界知道聯(lián)想。
2001年，北京申奧成功，楊元慶決定讓聯(lián)想成為2008年奧運(yùn)會(huì)贊助商。擺在他面前的第一個(gè)問(wèn)題是，要更換公司的英文名稱。
一直以來(lái)，Legend—傳奇這個(gè)聯(lián)想品牌包含著公司濃厚的感情色彩，對(duì)于楊元慶來(lái)說(shuō)，這個(gè)單詞凝聚著他無(wú)數(shù)心血、理想和堅(jiān)持。但這個(gè)辭藻太過(guò)完美，很多其他國(guó)家的公司都在使用，要沖進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，必須改變。
Lenovo是生生造出來(lái)的詞，含義是“創(chuàng)新的聯(lián)想”。到了2003年，人們就記住了這個(gè)商標(biāo)：在新聞聯(lián)播播出之后，Legend慢慢被融化，消失在土地上，而Lenovo緩緩升起。
最終，聯(lián)想成為了2008年奧運(yùn)會(huì)“電腦技術(shù)贊助商”。這個(gè)贊助商是排他性的，其背后的含義是，至少在奧運(yùn)會(huì)這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，聯(lián)想取代了IBM。
一代人做一代人的事
楊元慶對(duì)未來(lái)的判斷和努力，似乎區(qū)別于他的前輩柳傳志。
柳傳志對(duì)技術(shù)創(chuàng)新沒(méi)有那么強(qiáng)烈的崇拜，他更熱衷游離在體制之間，長(zhǎng)袖善舞般地打造自己的企業(yè)。
楊元慶是另一個(gè)思路。他是營(yíng)銷奇才，但樂(lè)于追隨時(shí)代和技術(shù)的變革。這也正好迎合了柳傳志的那句話：“一代人做一代人的事情”。接力棒傳到楊元慶手里的時(shí)候，時(shí)代已經(jīng)深刻變革。
雖然大部分人對(duì)聯(lián)想的歷史充滿贊譽(yù)，但抨擊和“聯(lián)想危機(jī)”也曾經(jīng)喧囂塵上。30年前，聯(lián)想的目標(biāo)是銷售額達(dá)到200萬(wàn)；20年前，這家公司的理想是讓國(guó)產(chǎn)微機(jī)占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)；10年前，聯(lián)想征戰(zhàn)海外；而現(xiàn)在，聯(lián)想和楊元慶的夢(mèng)想是，成為一家充滿魅力的國(guó)際化公司。
2004年夏天一個(gè)平淡無(wú)奇的早上見(jiàn)證了聯(lián)想的雄心一家年銷售額30億美元的中國(guó)公司居然鯨吞了年銷售額130億美元的世界級(jí)公司，進(jìn)而成為一家世界500強(qiáng)的公司。當(dāng)這個(gè)消息傳到IBM的時(shí)候，員工們說(shuō)：“我們要為一家沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的公司工作了”，“以后工資就變成人民幣了”。
將IBM的全球個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)收入囊中，而這項(xiàng)收購(gòu)?fù)耆搅耸录旧�，具備更深層次的價(jià)值。這家強(qiáng)調(diào)民族性的企業(yè)終于實(shí)現(xiàn)了蛻變，進(jìn)入了國(guó)際化浪潮。而那時(shí)，商業(yè)世界最熱門的話題是，西方企業(yè)正在吞并中國(guó)公司和市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)在夾縫中艱難生長(zhǎng)。但聯(lián)想的“反撲”則意味深長(zhǎng)，甚至激發(fā)了大部分人的愛(ài)國(guó)心。當(dāng)時(shí)美國(guó)《時(shí)代》周刊主編法里德 扎卡利亞曾經(jīng)評(píng)價(jià)：“21世紀(jì)頭十年影響世界最重要的事件，既不是2001年的‘9 11’事件，也不是隨后發(fā)動(dòng)的阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)和伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，而是‘中國(guó)的崛起’。”聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)也是中國(guó)商業(yè)崛起的一個(gè)明證。
柳傳志和楊元慶不同，他是個(gè)懂得妥協(xié)的大師；而楊元慶果敢，甚至專斷。IT界流傳的說(shuō)法是：沒(méi)有楊元慶，聯(lián)想不敢收購(gòu)IBM。
當(dāng)時(shí)，柳傳志已經(jīng)把公司的權(quán)力交給了楊元慶和，但他沒(méi)有想到，這兩個(gè)優(yōu)秀的年輕人因?yàn)槭召?gòu)面臨了如此強(qiáng)大的壓力。在并購(gòu)復(fù)盤的首日，聯(lián)想股票報(bào)收于2.575港元，跌0.1港元，跌幅3.738%。外界開始質(zhì)疑聯(lián)想的收購(gòu)是否成功，他們看見(jiàn)了太多收購(gòu)失敗的案例，歷經(jīng)坎坷的聯(lián)想會(huì)是一個(gè)傳奇嗎？
一個(gè)新時(shí)代
跨出國(guó)門的聯(lián)想，在2008年也難逃金融危機(jī)的厄運(yùn)。這年底，聯(lián)想第三財(cái)季財(cái)報(bào)顯示，公司虧損9000多萬(wàn)美元，這是聯(lián)想11個(gè)季度來(lái)首次虧損。2009年2月5日，為了擺脫虧損，退隱江湖近五年的柳傳志重新出山擔(dān)任董事長(zhǎng)，而楊元慶退居為CEO，“楊柳配”再戰(zhàn)江湖。
但時(shí)至今日，人們發(fā)現(xiàn)，柳傳志的回歸有著精神的意味，而讓聯(lián)想重生的還是楊元慶。他的戰(zhàn)略非常明確：一個(gè)拳頭防守，守住中國(guó)市場(chǎng)和海外大客戶這兩個(gè)核心業(yè)務(wù)；另一個(gè)拳頭出擊，開拓新興市場(chǎng)和消費(fèi)業(yè)務(wù)，用進(jìn)攻得分。憑借“雙拳戰(zhàn)略”，聯(lián)想終于在2009年11月初的二季報(bào)上，終結(jié)連續(xù)三個(gè)季度虧損的噩夢(mèng)，楊元慶上任CEO時(shí)說(shuō)的“一年內(nèi)扭虧為盈”的承諾提前實(shí)現(xiàn)。
接著，截至2011年9月底，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)銷售額77.86億美元，同比增長(zhǎng)35%，創(chuàng)出歷史新高；凈利潤(rùn)1.44億美元，同比大增88.9%。這一年，聯(lián)想進(jìn)一步提升在國(guó)內(nèi)、海外成熟市場(chǎng)及新興市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。除中國(guó)市場(chǎng)以外的新興市場(chǎng)同比增長(zhǎng)38%，市場(chǎng)份額達(dá)到8%，其中印度市場(chǎng)份額提高3.5個(gè)百分點(diǎn)，俄羅斯市場(chǎng)份額首次達(dá)到兩位數(shù)。
這份財(cái)報(bào)讓柳傳志放心，因?yàn)檫@是柳傳志復(fù)出后3年里最具成就感的戰(zhàn)績(jī)。于是，柳傳志在此時(shí)離開聯(lián)想，而楊元慶又一次成為聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO。
在這家中國(guó)公司崛起的路途上，充滿了九死一生的磨礪，充滿著信念、財(cái)富和權(quán)力的糾結(jié)，也充滿著對(duì)夢(mèng)想和現(xiàn)實(shí)的平衡。
在收購(gòu)IBM之后，楊元慶就曾告訴員工，以后英語(yǔ)是我們的官方語(yǔ)言了。之后，他像盛田昭夫那樣，把家搬到了美國(guó)，他開始用英語(yǔ)演講，他和那些國(guó)際知名企業(yè)家站在一起介紹自己的產(chǎn)品。他還沒(méi)有去到白宮，但當(dāng)他把一杯水倒在聯(lián)想筆記本電腦上而電腦安然無(wú)恙的時(shí)候，俄羅斯前總統(tǒng)普京笑著問(wèn)：“如果倒的是二鍋頭會(huì)怎樣？”楊元慶告訴他：“也許筆記本的性能會(huì)更好。”
Gartner報(bào)告顯示，聯(lián)想已經(jīng)躍居PC行業(yè)全球第一，而IDC的報(bào)告顯示，聯(lián)想與第一名的差距縮小到0.2個(gè)百分點(diǎn)。
這些數(shù)字只是表象，代表聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)和國(guó)際化的成功，而楊元慶本人的特質(zhì)推動(dòng)了這種變化。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，聯(lián)想的國(guó)際化路途也許并不那么漫長(zhǎng)，但對(duì)于楊元慶來(lái)說(shuō)，這似乎就是他一生都在做的事情。
1984年，柳傳志創(chuàng)業(yè)剛剛開始，他面臨著無(wú)數(shù)磨難和阻礙，他喜歡引用魯迅的話說(shuō)：空氣稀薄，大家都睡著了。你最先醒了，感到窒息，有一種臨死前的恐懼，卻發(fā)現(xiàn)四周都是鐵壁，捶打不開。
30年后，柳傳志憑借自己高超的“妥協(xié)”技術(shù)打開了鐵壁，而楊元慶則在鐵壁之外創(chuàng)造了一個(gè)新的世界。
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本文標(biāo)題：楊元慶與聯(lián)想二十年
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