2012年前后，無論是李寧、美特斯邦威等傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，還是以凡客為代表的電商服裝企業(yè)，都經(jīng)歷了高庫存之痛。雖然這些企業(yè)大多已經(jīng)走出了高庫存的陰影，但是高庫存問題仍是大多行業(yè)的“慢性病”，易反彈、易復發(fā)。同時，庫存問題僅是供應鏈管理中能夠看得見摸得著的外癥，是冰山上面的東西，要想從根本上解決高庫存問題，還要對供應鏈整體把脈，從根兒上捋一捋，找到解決供應鏈管理的“牛鼻子”。
需求是供應鏈管理的“牛鼻子”
一個企業(yè)的供應鏈管理從管理需求開始，接下來是銷售與運營計劃（S&OP）、主生產計劃、物料需求計劃、排產或采購計劃，然后的重點就是具體執(zhí)行。
企業(yè)的需求分為長期需求與短期需求，長期需求一般是年度計劃，短期需求來源于銷售預測、銷售訂單或銷售合同。由于銷售預測受年度計劃、對渠道信息掌握程度、對未來市場的估計、客戶需求的變化、品類規(guī)劃等因素的影響，所以預測的準確性會對短期需求有重大影響。管理需求不僅要管理需求數(shù)量而且要管理需求時間。所以對銷售預測、銷售訂單、銷售合同的交貨時間安排，也是需求管理的重要方面。
需求管理不到位，會給企業(yè)帶來很多問題。需求預測過高，會導致庫存資金占用過大，甚至造成現(xiàn)金流緊張；需求預測過低，會導致不能及時交貨、斷貨，甚至客戶流失，有錢掙不到。需求預測過高或過低，還會導致需求變更頻繁，補貨計劃混亂并打亂原有生產計劃，甚至會打亂供應商的生產計劃并影響合作關系。
由此看來，需求不準確，會給企業(yè)帶來一系列的不準確和失衡。因此，需求不僅是供應鏈管理的龍頭，也是影響供應鏈管理全局的關鍵，是供應鏈管理的“牛鼻子”。
如何管理供應鏈的“牛鼻子”
既然需求管理是供應鏈管理全局的“牛鼻子”，那么應該如何對其進行有效管理呢？筆者想結合多年的咨詢經(jīng)驗與觀察，與大家進行分享如下：
一、滾動計劃。在汽配行業(yè)，管理需求的普遍做法就是滾動計劃，雖然叫滾動計劃，其實是來自主機廠（整車制造廠）的滾動需求。拿我咨詢過的某國際知名的車燈生產企業(yè)為例，大眾、福特這類主機廠一般會按月給它下達三個月的滾動計劃。比如本月是8月份，它會收到未來三個月的需求，9月份的需求是準確的訂單，10月的需求相對準確，11月份的需求是大略估計。等到9月份，會收到10、11、12月份的需求，以此類推，每月都是滾動著往下走，每次都保證，下個月的需求是準確的訂單，這就是所謂的滾動計劃。我服務過的一家給寶馬、奔馳做輪轂的汽配企業(yè)也是采用此種方式，無非是滾動期間有點兒差別。其實，這種滾動計劃的思想可以被很多面向穩(wěn)定的企業(yè)客戶的企業(yè)所借鑒，我曾咨詢過的一家做飲料包裝盒的企業(yè)就是采用此種方式。另外，建議生產企業(yè)在制定類似的滾動計劃時，要與產品的生產周期、以及關鍵采購件的采購周期結合起來考慮；因為滾動計劃的滾動期間與二者密切相關。
二、通過渠道扁平化與信息透明化，降低牛鞭效應。熟悉江浙一帶家電市場的同志大多聽說過五星電器這家企業(yè)，其創(chuàng)始人汪建國還有另外一家叫匯通達的企業(yè)，這家企業(yè)是一個通過商業(yè)模式變革降低供應鏈牛鞭效應的典范企業(yè)。匯通達是一家專門為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場提供O2O服務的流通企業(yè)，它目前主要提供3C產品的O2O服務，它一端面朝家電制造巨頭，另一端面朝鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的3C經(jīng)銷商，并采用“公交化物流”的配送方式。通過這種模式改變了過去鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商依賴區(qū)域一級代理、二級代理進貨的局面，并解決了鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商高額庫存資金占用的情況。更重要的是它通過這種渠道扁平化的方式，縮短了由家電生產到最終消費者的層級；通過“公交化物流”方式，降低了鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商的庫存?zhèn)湄浰剑煌ㄟ^O2O方式，做到了渠道信息透明，降低了牛鞭效應，能夠幫助家電企業(yè)掌握鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的庫存信息，它將對家電制造企業(yè)的需求預測帶來了不可估量的幫助。
三、在預測準確率上引入考核機制，并要“理性預測、分步落實”。無論是渠道代理商，還是銷售人員在制定銷售預測時，為了避免交貨延遲或斷貨，有時會人為的多做預測。這也是典型的“屁股決定腦袋”的思維方式，他們不會考慮多做預測是否會引起庫存積壓、高庫存資金占用，甚至會引起產品滯銷，需要降價處理等問題。因此，在公司層面收集預測時，僅僅做預測平衡還不夠，而要讓基層預測者對預測準確率負責，盡量確�？陀^。另外，在公司層面做年度預測時，要理性、不激進。凡客在2012年前后出現(xiàn)的高庫存問題，既不是渠道問題，也不是信息不暢通問題；而是被前期的業(yè)績高速增長沖昏了頭腦，做出了過于激進的品類擴張和銷量預測，而且沒分批下達給工廠，因此造成了高庫存的問題。
四、需求的變化需要隨時反映到計劃中。需求，是企業(yè)供應鏈管理的源頭；需求的變化，是引起供需不平衡的源頭。為了避免生產、庫存、交貨、資金周轉的大幅波動，需求變化需要隨時向下傳遞，立刻反映到計劃環(huán)節(jié)，方便計劃做出靈活的調整。“需求的變化需要隨時反映到計劃中”，看似是一個淺顯的道理，其實企業(yè)由于思維慣性、供應鏈結構調整難度大，未必能夠短時間內落實下來。比如：采用“訂貨會模式”的服裝企業(yè)，從訂貨到產品上架，大概三四個月到六七個月不等，產品上架之前，大部分產品都已經(jīng)生產完畢。產品若暢銷，不好追單；產品若滯銷，庫存積壓。2011年，服裝企業(yè)普遍高庫存的時候，曾流傳一句話：很多服裝企業(yè)老板從十層樓上跳下去也摔不死，因為下面有八層樓的庫存墊著�？梢�“訂貨會模式”非常不利于服裝企業(yè)應對需求的變化。因此，現(xiàn)在像太平鳥、凡客都在學習ZARA的“快時尚”模式。這種模式最大的好處就是能夠快速應對需求變化，上貨快、周轉快。
五、充分發(fā)揮數(shù)據(jù)分析的價值。2012年凡客經(jīng)歷了高庫存之痛后，陳年曾向《商業(yè)價值》說，經(jīng)過一年的修正，他把凡客變成了一家數(shù)據(jù)公司。由于2011年巨大的庫存壓力，陳年也是從供應鏈角度關心數(shù)據(jù)，比如產品的進貨周期，庫存周轉售罄等，目的是把庫存點計算出來，再往根兒上追一追就是通過數(shù)據(jù)分析把需求預測合理。陳年坦然，“庫存壓力太可怕了，這是我們迄今為止遇到最大的壓力”�？梢�，無論是在需求管理，還是在日常經(jīng)營管理中，需要充分發(fā)揮數(shù)據(jù)分析的價值，管理不僅僅憑經(jīng)驗、直覺，還要靠數(shù)據(jù)說話。
牽“牛鼻子”也要靈活
牽牛鼻子要靈活，并不是不管三七二十一，只要牽住牛鼻子就能降住牛。在供應鏈管理中，也不能不管三七二十一，只要從需求管理入手就能管好供應鏈。其實，上述五種方法僅是需求管理的正常套路，做需求管理還要和需求所處環(huán)境充分結合，并不能全部按套路出牌。
首先，做需求管理要充分考慮宏觀環(huán)境。比如說，今年中秋節(jié)前月餅生產企業(yè)做中秋月餅的需求預測，如果按照往年的思路，高檔月餅銷量至少不會少。但是，習主席執(zhí)政后，審議通過了一個“八項規(guī)定”的決議。這使得鋪張浪費來了一個急剎車，你在按照往年的銷量做今年的需求預測還靈嗎？同樣，今年春季羽絨服生產企業(yè)預測未來幾個月的羽絨服產量，同樣要和H7N9導致的鴨絨產量減少結合起來，否則，你能買到充足的鴨絨嗎？
其次，需求管理要充分結合企業(yè)的戰(zhàn)略、品牌定位等諸多因素。需求靠譜不靠譜，最終要靠產品銷量檢驗，產品銷量的好壞，涉及很多因素。有公司競爭戰(zhàn)略的原因，有消費者對產品認可程度的原因，有對渠道認可的原因，有服務滿意度的原因，有供應鏈管理能力的原因，有友商的競爭策略的原因，總之，還有很多原因。舉個例子來說吧，凡客在消費者心中，塑造的是一個垂直電商的服裝品牌，當然，現(xiàn)在也賣化妝品、家居；但是，凡客賣拖把，你說銷量能大嗎？因為居室清潔用品與凡客這個品牌目前不相符，消費者對這個渠道賣拖把沒有很好的認知；因此，凡客賣拖把，銷量不大，不足怪異！
再次，預測有時也是試錯的過程。對于新品類，預測不準也不要否定預測，一是有預測總比沒預測好，二是預測有時也是一個試錯的過程。因為新品類上市前無全面的歷史數(shù)據(jù)可供分析，所以，對于新品類盡可能的準備預案，降低試錯成本即可。比如：通過滾動預測，分批生產，給預測調整留出時間。
結束語
古代人們把爐火純青的練劍境界稱謂“心中無劍”，需求管理同樣如此。在需求管理的初級階段可以在借鑒別人經(jīng)驗的基礎上按圖索驥，逐步探索；到一定階段后，便能從“手中有劍”階段發(fā)展到“ 心中有劍”階段，形成獨到的需求管理思路；到最后，就是看似無定法的“心中無劍”階段！但愿我的一點兒微薄經(jīng)驗，在“心中無劍”的需求管理道路上，助企業(yè)一臂之力！
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本文標題：供應鏈管理的“牛鼻子”
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