企業(yè)要在激烈的市場競爭中求生存，就必須能夠滿足市場對(duì)產(chǎn)品多品種、變批量、低成本、高質(zhì)量的需求，不斷提高自身對(duì)外界需求環(huán)境的響應(yīng)速度。為此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的生產(chǎn)特點(diǎn)，采用有效的生產(chǎn)管理模式，確保在日益激烈的全球化競爭中立于不敗之地。
ERP/ MRPII系統(tǒng)作為在發(fā)達(dá)的工業(yè)國家普遍采用的管理手段，有助于規(guī)范我國企業(yè)的管理運(yùn)作制度，并提供了一種先進(jìn)的企業(yè)管理輔助手段，大大改善了企業(yè)原先低效與混亂的運(yùn)行狀況。但ERP/ MRPII并不能完全解決上述提到的問題，尤其在生產(chǎn)方面，對(duì)于如何更好地完成MRPII產(chǎn)生的計(jì)劃，同時(shí)又能保證產(chǎn)品的質(zhì)量要求，還要反饋ERP所需的必要信息等一系列工作，實(shí)在是一個(gè)難題。所以對(duì)于企業(yè)的管理慢慢形成了一種更成熟觀念，就是通過精益生產(chǎn)、需求拉動(dòng)方式來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的運(yùn)行，形成流動(dòng)生產(chǎn)。相應(yīng)有團(tuán)隊(duì)管理、現(xiàn)場組織、質(zhì)量控制等要素作為企業(yè)運(yùn)行的保證與基礎(chǔ)。
然而一些常見的關(guān)于精益生產(chǎn)和ERP的說法似乎表明精益生產(chǎn)和ERP之間存在不和諧之處：
·精益生產(chǎn)是“拉”式生產(chǎn)，ERP是“推”式生產(chǎn)；
·精益生產(chǎn)更適應(yīng)于多品種小批量生產(chǎn)，ERP適應(yīng)于大批量生產(chǎn)；
·精益生產(chǎn)中采用看板管理，ERP中采用MRP計(jì)劃；
·……
如果讓它們同處于一家制造企業(yè)，它們能夠和睦相處嗎？
基本理論
何謂“推”？又何謂“拉”？
推式系統(tǒng)：是利用客戶的訂單發(fā)貨和預(yù)測來決定供應(yīng)和生產(chǎn)的需求�；陬A(yù)測需求完成物料、能力計(jì)劃和車間控制。物料和信息流的方向是相同的。生產(chǎn)車間用生產(chǎn)訂單和工序段排程來溝通。上工序無需為下工序負(fù)責(zé)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計(jì)劃把產(chǎn)品送達(dá)后工序即可。因此，推式系統(tǒng)的這種屬性決定了它是接單生產(chǎn)（make to order），MRPII是推式系統(tǒng)。
在推式生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)控制就是要保證按生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的要求按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)，每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產(chǎn)效率。在推式系統(tǒng)中，各個(gè)工序之間相互獨(dú)立，在制品存貨量較大。計(jì)劃部門根據(jù)市場需求，對(duì)于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行分解，將相應(yīng)的生產(chǎn)任務(wù)和提前期傳達(dá)給各個(gè)生產(chǎn)部門。最后細(xì)化為每個(gè)零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃和相應(yīng)的定購計(jì)劃。而對(duì)于各個(gè)部門而言，需要按照計(jì)劃組織生產(chǎn)，生產(chǎn)結(jié)束后將實(shí)際完成情況匯報(bào)給計(jì)劃部門，同時(shí)將完成品送往工序上的下一個(gè)生產(chǎn)部門。因此，總體的生產(chǎn)是一種從工序上最初的生產(chǎn)部門向工序最終生產(chǎn)部門的一個(gè)“推動(dòng)”的過程。
拉式系統(tǒng)：實(shí)時(shí)響應(yīng)實(shí)際需求或消耗來執(zhí)行，是一種由下游向上游提出實(shí)際生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。物流和信息流的方向相反。車間控制是基于實(shí)際的需求。拉式系統(tǒng)依據(jù)的是真正的需求（客戶下達(dá)的訂單），屬于備貨生產(chǎn)（make to store），系統(tǒng)會(huì)以某處庫存不足而批準(zhǔn)投料生產(chǎn)，JIT是拉式系統(tǒng)。
推與拉的博弈
預(yù)測可能錯(cuò)誤，需求也會(huì)變更。如此說來，哪一種系統(tǒng)更合適企業(yè)？
MRPII（推式生產(chǎn)）的優(yōu)勢在于其中長期計(jì)劃能力，注重前期規(guī)劃，用盡可能周密的計(jì)劃集中安排各環(huán)節(jié)的人、物等資源以及生產(chǎn)加工，以應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的不確定性。然而，以JIT（拉式生產(chǎn)） 的視角來看，MRPII會(huì)產(chǎn)生很多重大“浪費(fèi)”與不足：
(1)在制品庫存大幅度增加
為了避免生產(chǎn)的波動(dòng)，保持能力的平衡，MRPII不得不在提前期等指標(biāo)上加大，使在制品庫存大幅度增加。同時(shí)由于推式生產(chǎn)方式的復(fù)雜性以及各種不確定因素如次品、設(shè)備損壞等的影響，制造商為了保證按時(shí)交貨，必須保有相當(dāng)水平的安全庫存。
(2) 能力約束考慮不足
MRPII從MRP發(fā)展而來的，而MRP并未考慮能力約束問題，雖然MRPII加入了粗能力平衡和細(xì)能力平衡，但是并不能彌補(bǔ)其在能力平衡上的缺點(diǎn)，往往造成生產(chǎn)計(jì)劃無法完成、物料需求不切實(shí)際等情況。
(3) 生產(chǎn)計(jì)劃與控制相分離
MRPII制定計(jì)劃時(shí)不考慮控制，而通過事后反饋進(jìn)行生產(chǎn)控制相對(duì)于生產(chǎn)實(shí)際肯定存在著無法避免的滯后。另外，MRPII為每道工序都排計(jì)劃，每道工序都嚴(yán)格按照既定的計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，而工序間又無協(xié)調(diào)機(jī)制，無法動(dòng)態(tài)保證每道工序間的關(guān)聯(lián)，造成工序間產(chǎn)量的不平衡、在制品庫存增加以及需求與生產(chǎn)不一致等問題。
(4)底層功能較弱
生成計(jì)劃時(shí)，一下全下，由于誤差的累積，生成的作業(yè)計(jì)劃很容易和實(shí)際脫節(jié)。其中，對(duì)那些生產(chǎn)能力已無法保證完成的產(chǎn)品，進(jìn)行進(jìn)一步地分解和計(jì)算已毫無意義。計(jì)劃調(diào)整時(shí)，一改全改，問題由底向上層層反饋和所有計(jì)劃從頂?shù)降讓訉又嘏�，造成生產(chǎn)計(jì)劃的抗擾動(dòng)能力差。
(5)柔性差
MRPII通常以周或天作為單位運(yùn)行，如果每周或每天之內(nèi)出現(xiàn)異常狀況，則要對(duì)整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行重新修正調(diào)整，以高昂的代價(jià)諸如安排緊急訂貨或者加班等，來換取按時(shí)完成任務(wù)。
正是由于“推動(dòng)”方式的缺陷，JIT 方式提出了“拉動(dòng)”式的生產(chǎn)方式。一切從市場需求出發(fā)，根據(jù)市場需求來組裝產(chǎn)品，借此拉動(dòng)前面工序的零部件加工。因此JIT的優(yōu)點(diǎn)在于可以保證生產(chǎn)在“適當(dāng)?shù)臅r(shí)間”進(jìn)行，并且由于只根據(jù)后向指令進(jìn)行，因此生產(chǎn)的量也是“適當(dāng)”的量，從而保證企業(yè)不會(huì)為了滿足交貨的需求而保持高水平庫存產(chǎn)生浪費(fèi)。然而JIT也有其局限性：
(1) JIT缺少中長期計(jì)劃的指導(dǎo)，生產(chǎn)控制只是被動(dòng)跟隨
拉動(dòng)式生產(chǎn)是僅根據(jù)需求生產(chǎn)，雖然減少了浪費(fèi)，但是這種生產(chǎn)控制是被動(dòng)的，缺乏了整體計(jì)劃。一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，所有的工序都會(huì)處于松弛狀態(tài)，直到問題解決。這樣使整個(gè)生產(chǎn)加工情況時(shí)好時(shí)壞。
(2)JIT計(jì)劃編制的源頭、控制點(diǎn)僅僅放在交貨期、交貨數(shù)量上
JIT系統(tǒng)中凡是輸出小于交貨數(shù)量的資源都是“瓶頸”，都是需要改進(jìn)的。實(shí)質(zhì)上，它們可能都不是真正意義上的瓶頸。這樣定義“瓶頸”可能導(dǎo)致部門間哄搶系統(tǒng)資源，出現(xiàn)有限資源并未用在最需改善的環(huán)節(jié)上的情況。而瓶頸才是真正制約整個(gè)系統(tǒng)有效產(chǎn)出的控制點(diǎn)。
(3)JIT致力于消除任何形式的浪費(fèi)，追求零庫存
JIT認(rèn)為庫存是浪費(fèi)，卻未考慮到庫存對(duì)系統(tǒng)的產(chǎn)銷率、物流平衡等方面的正面影響，因此，控制一定量的庫存是很有必要的，尤其是瓶頸工序、裝配工序和發(fā)貨之前。
(4)JIT盡量維持生產(chǎn)的穩(wěn)定和能力平衡
JIT要求人一專多能和相互合作，要求企業(yè)密切協(xié)作以保持需求、供應(yīng)的適當(dāng)穩(wěn)定，要求設(shè)備柔性重構(gòu)以保證生產(chǎn)線能力的相對(duì)平衡。并強(qiáng)調(diào)人、機(jī)、企業(yè)間的相互協(xié)作來保證生產(chǎn)的穩(wěn)定和能力的盡量平衡，這對(duì)于任何企業(yè)來說都是一個(gè)很高的要求。
(5)JIT適用范圍有所限制
拉式生產(chǎn)也并不是適用于所有的企業(yè)：
首先其加工物必須具備體積中小型、加工周期短的特點(diǎn)。
其次，對(duì)于按訂單設(shè)計(jì)的生產(chǎn)方式的企業(yè)也不適合采用JIT的方式。因?yàn)镴IT的前提是：加工的產(chǎn)品必須是合格的產(chǎn)品，而按訂單設(shè)計(jì)的產(chǎn)品其廢品率是較高的，因此是不適合的。
推與拉的融合
既然兩種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，我們就很自然地想到能不能將MRPII與JIT融合起來。為此e-works記者采訪了多位JIT與企業(yè)信息化方面的專家，得到的答案是肯定的！這兩種生產(chǎn)方式看起來比較矛盾，在深入分析以后，其實(shí)是一點(diǎn)都不矛盾的。
“MRPⅡ管的是提前期比較長的物料，MRPⅡ用來算時(shí)間周期為天的物料和能力的情況；而在實(shí)際運(yùn)作的時(shí)候可以用JIT，用來替代工單�！盦AD首席顧問王瑋解釋道。
融合方式
總得來說，MRPII與JIT融合可以通過以下幾種方式：
從企業(yè)外部來看：外部需求數(shù)據(jù)通過EDI傳輸?shù)狡髽I(yè)內(nèi)部的需求管理，由框架性的銷售訂單驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)。
從企業(yè)內(nèi)部來看：進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)后，可以用看板管理驅(qū)動(dòng)制造流，在制造過程中，會(huì)用數(shù)據(jù)表板展示制造或者管理流程中的一些數(shù)據(jù)，由任務(wù)管理驅(qū)動(dòng)到相應(yīng)的處理人�？窗迮cERP的具體結(jié)合形式可以體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
(1)看板與ERP在生產(chǎn)計(jì)劃層面的結(jié)合。
ERP對(duì)每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)下計(jì)劃，依據(jù)只要來源是銷售預(yù)測，但銷售預(yù)測往往不準(zhǔn)確，就導(dǎo)致頻繁的計(jì)劃的調(diào)整，每一次計(jì)劃調(diào)整都涉及到各個(gè)層面，信息傳遞緩慢，反應(yīng)速度慢.看板則依據(jù)客戶的需求拉動(dòng)生產(chǎn)，保持生產(chǎn)與需求同步，只要將看板傳遞給最后一道工序，其它工序能自動(dòng)指示生產(chǎn)信息轉(zhuǎn)變。正好彌補(bǔ)ERP的不足，但看板也有缺陷，看板只能指示現(xiàn)在需要生產(chǎn)什么，不知道未來需要生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少產(chǎn)量。這導(dǎo)致無法合理安排資源來滿足顧客需求，需要ERP對(duì)一個(gè)月及滾動(dòng)三個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃來安排生產(chǎn)資源和能力計(jì)劃。因此ERP可作為生產(chǎn)資源調(diào)配計(jì)劃，而看板則是具體的生產(chǎn)指令。
(2)看板與ERP在廠內(nèi)物料控制層面的結(jié)合。
ERP根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)物料清單配送，然后以此單作為財(cái)務(wù)憑證銷賬。在配送頻次較少的條件下完全能夠應(yīng)對(duì)。但面對(duì)多品種，小批量的生產(chǎn)模式，面對(duì)頻繁的配送方式，ERP常常發(fā)生生產(chǎn)線缺料和庫存過高的現(xiàn)象。而看板雖然能應(yīng)對(duì)多品種，小批量，高頻次的材料陪送，但沒有材料結(jié)算的功能。ERP卻能很好地解決這個(gè)問題，ERP系統(tǒng)在成品下線模塊有一個(gè)“返沖”功能，即按照下線產(chǎn)品型號(hào)結(jié)合BOM表返沖材料消耗。另外，在一般的ERP使用流程中，按材料配送清單核銷，需要生產(chǎn)線簽字確認(rèn)，經(jīng)常發(fā)生物流和生產(chǎn)的矛盾，發(fā)大量時(shí)間確認(rèn)物料。實(shí)際上材料不管是在生產(chǎn)線上還是在車間里，都是屬于工廠范圍，只是物理位置發(fā)生變化，沒有必要在生產(chǎn)線設(shè)一個(gè)虛擬庫存。虛擬庫存還可能發(fā)生一個(gè)嚴(yán)重的問題：計(jì)算材料采購需求的時(shí)候需要加上生產(chǎn)線庫位的庫存，但很多企業(yè)漏了這個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)常出現(xiàn)采購計(jì)劃計(jì)算不準(zhǔn)確的問題，甚至導(dǎo)致系統(tǒng)不能使用，雖然上了ERP，但還是需人工計(jì)算材料需求，因?yàn)闆]有加上虛擬庫位的庫存，訂單驅(qū)動(dòng)產(chǎn)生的采購需求和實(shí)際庫存之間就存在時(shí)間差。
而結(jié)合看板模式能讓訂單變化和材料庫存完全對(duì)應(yīng)�？窗迮cERP在材料配送方面的結(jié)合，即有利于提高物流配送效率，也有利于系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
(3)看板與ERP在材料采購層面的結(jié)合。
使用ERP安排材料采購和配送往往導(dǎo)致高庫存和卻料，經(jīng)常修正采購計(jì)劃問題。看板能很好的應(yīng)對(duì)JIT模式，但同樣存在缺陷�？窗宀荒苤甘竟⿷�(yīng)商未來的需求，供應(yīng)商不能合理安排資源應(yīng)對(duì)，所以需要MRP計(jì)算一個(gè)周期較長的采購需求，如下個(gè)月或滾動(dòng)三個(gè)月的采購計(jì)劃，而材料配送則以看板為準(zhǔn)，當(dāng)然在較短的周期內(nèi)兩者有一定的誤差，10%左右的誤差是允許的。
通過看板管理實(shí)現(xiàn)ERP與精益的融合
同時(shí)，作為ERP系統(tǒng)，若要實(shí)現(xiàn)JIT必須提供以下功能：
1. 根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃生成各類看板（生產(chǎn)看板、采購看板、補(bǔ)充看板、委外看板等）；
2. 根據(jù)看板數(shù)量來設(shè)置合理的生產(chǎn)批量；
3. 配置倒沖補(bǔ)貨來滿足看板補(bǔ)貨的要求，并且可以細(xì)化到指定庫位、裝配線、制造單元；
4. 調(diào)配傳輸容器規(guī)格（托盤）的能力來支持物料的移動(dòng)；
5. 提供供應(yīng)商庫存管理 (VMI)。
此外，還需提供相應(yīng)的接口功能：
1. 提供EDI或WEB技術(shù)的接口，實(shí)時(shí)獲取客戶的庫存變化、出貨情況，及時(shí)地制定補(bǔ)貨計(jì)劃和提高長期的需求預(yù)測準(zhǔn)確度；
2. 提供自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備的數(shù)據(jù)接口，傳遞電子看板和收集在線檢測信息；
3. 提供掃描設(shè)置、RFID的接口，控制好加工、檢驗(yàn)、報(bào)廢、完工等環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)過程的在制品數(shù)量、轉(zhuǎn)移量、報(bào)廢量、完工量得到準(zhǔn)確地控制。
融合的步驟
目前根據(jù)中國的國情，大部分企業(yè)是先有了一定的信息化基礎(chǔ)，例如已經(jīng)有了ERP系統(tǒng)，對(duì)于這樣的企業(yè)要想再實(shí)現(xiàn)JIT，要因地制宜、按部就班逐步實(shí)現(xiàn)：
第一步、從JIT供應(yīng)開始。選擇一些低值易耗品，找到合適的供應(yīng)商，用補(bǔ)貨看板來供貨，用VMI庫存處理。例如從事鍋爐制造的企業(yè)，不大可能完全做到JIT，但是可以對(duì)標(biāo)準(zhǔn)件做JIT供應(yīng)。
第二步、對(duì)物料進(jìn)行分類，選擇出適合用JIT的物料，并選擇適合用拉式看板的工序做改造；
第三步、將企業(yè)中的人員素質(zhì)保持一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的水平，創(chuàng)建一個(gè)便于JIT實(shí)行的企業(yè)文化；
第四步、再進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、目視管理、設(shè)備布局、5S、六西格瑪?shù)龋?/P>
第五步、通過不斷地持續(xù)改善，諸如將MRPⅡ安全庫存逐漸降低、把MRPⅡ的無限能力逐步過渡到有限能力，最終形成JIT+MRPⅡ的完美的平衡，而不是完全用拉式生產(chǎn)。
總結(jié)
不管是JIT或者是MRPⅡ，企業(yè)在實(shí)施之前都必須認(rèn)真想清楚為什么要做，要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，思考這樣做能給企業(yè)帶來什么；而不是盲目跟風(fēng)，這樣往往都實(shí)現(xiàn)不了方法本身應(yīng)有的效果。
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本文標(biāo)題：推與拉的融合 精益化的生產(chǎn)管理
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