促使企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平提升的第一個關(guān)鍵因素：企業(yè)老大的認知與重視，第二個關(guān)鍵要素往往是來自于客戶，尤其是工業(yè)客戶（B2B），第三個因素，是企業(yè)的CFO（首席財務(wù)官），第四個因素，與企業(yè)的CIO（首席信息官）有關(guān)。
一個企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平的高低其實是很難衡量的，盡管客觀上存在著所謂的業(yè)界最佳實踐（Best Practice）、對標（Benchmark）這一說，包括庫存周轉(zhuǎn)率（ITO）等kpi指標，由于不同企業(yè)的供需鏈管理的業(yè)務(wù)模式不一樣，即使是同樣或類似的行業(yè)，如戴爾跟聯(lián)想比，可能也很難簡單地說戴爾的供應(yīng)鏈管理水平就是比聯(lián)想高，盡管，大家可能普遍認為，戴爾的確是比聯(lián)想高。
為什么大家會有這種印象呢？
其實，這就是促使企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平提升的第一個關(guān)鍵因素：企業(yè)老大的認知與重視–戴爾公司創(chuàng)始人、CEO邁克爾·戴爾先生深刻地認識到，“庫存是及其昂貴的”。
我有一個內(nèi)訓(xùn)客戶，做農(nóng)業(yè)機械的，年產(chǎn)值也有200多億人民幣，有一次跟他們管運營的老大一起吃飯，他很自豪地說，多虧我去年多備了些成品庫存，今年（由于原材料漲價）賺大發(fā)了！
我說，您可以繼續(xù)這么干！很快的！
第二個關(guān)鍵要素往往是來自于客戶，尤其是工業(yè)客戶（B2B）。
我在IBM北京工廠的時候主要是給諾基亞、愛立信做手機主板，記得當時跟諾基亞做的第一個供應(yīng)鏈改善項目就是所謂的DND（Direct Nokia Delivery，諾基亞直供），其實就是一個所謂的JIT項目，要求是每兩小時接受一次諾基亞的叫料信息（Call off Signal），并送貨至其生產(chǎn)線，同時諾基亞還要求我們自己產(chǎn)線的Buffer（緩沖庫存）不能超過4-6小時，否則，一旦產(chǎn)生EC（設(shè)計變更），諾基亞概不負責(zé)任！
我當時就想，這怎么可能？！
后來，我們很快就做到了，而且連續(xù)保持了22個月OTDD/OTDC （及時交付）100%的記錄。
一個好的客戶，就是一個企業(yè)好的導(dǎo)師。
無論是諾基亞，還是當年的索尼愛立信（我在偉創(chuàng)力工作的時候的客戶），給我留下印象最深的就是，關(guān)于呆滯庫存責(zé)任（Liability）的處理，他們非常講道理，爭論的時候跟你斤斤計較、寸土必爭，又是Waterfall Analysis（瀑布分析），又是啥MOQ/SPQ（Minimum Order Quantity/Standard Package Quantity，最小訂單批量/最小標準包裝）的，爭論完了，你只要有充分的證據(jù)（數(shù)據(jù)、流程、合同等）說服了他們，埋單的時候，他們是毫不猶豫的！
我當時有感而發(fā)，就寫了一篇文章，題目就是《什么叫客戶？》，客戶是啥？
客戶就是一張紙！合同！約定！市場經(jīng)濟是契約經(jīng)濟，供應(yīng)鏈管理是市場經(jīng)濟條件下契約精神的體現(xiàn)。
反觀國內(nèi)的很多“客戶”，把一個好端端的VMI（供應(yīng)商管理庫存）做成了欺負供應(yīng)商的借口�。◣齑妫┒嗔司屠撸倭司土P死你！
這簡直就是殺雞取卵！往小了說，這是破壞供應(yīng)鏈，往大了講，這簡直就是禍國殃民，破壞實體經(jīng)濟！
第三個因素，我感覺是企業(yè)的CFO（首席財務(wù)官）。
這些年我自己做獨立顧問，從眾多咨詢客戶那里發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，那就是，如果這個企業(yè)的CFO不專業(yè)、不強勢，那么，通常情況下，這個企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平都是很一般的。
我在我的第二本專著《決戰(zhàn)庫存-供應(yīng)鏈管理小說》里面提到，如果說財務(wù)是企業(yè)董事會的看門狗，那么，我們供應(yīng)鏈管理就是財務(wù)的看門狗。
我遇到過很多公司、客戶那里的CFO，有很多人竟然不知道“庫存周轉(zhuǎn)率”是怎么會事的，我這人說話直，就經(jīng)常問他們，那您憑什么在這里做人家的CFO？！
第四個因素，我認為是與企業(yè)的CIO（首席信息官）有關(guān)。
供應(yīng)鏈管理圈里有句話，IT is an enabler of supply chain management（SCM），意思是說，信息技術(shù)是供應(yīng)鏈管理的使能者，離開了IT的支持，供應(yīng)鏈管理可能會一事無成，所以，富士康的郭臺銘先生提出了所謂的“流程、組織、IT”這一說。
但我們看到的現(xiàn)象往往是，在很多公司，IT與供應(yīng)鏈管理是兩層皮，IT搞IT的項目，供應(yīng)鏈在玩自己的事情，好像他們從來都不認識一樣，盡管，他們屬于同一個公司，甚至可能就是天天坐在一個辦公室里面。
這當然不能全怪IT，就像兩個純情的男孩、女孩談對象，女孩子心里想，“只要你主動一點，我們就會有故事”，但那男孩就是不主動，那女孩子又有什么辦法呢？
但如果那男孩、女孩都能主動一點呢？那接下來的故事不就很精彩了嘛！
一個企業(yè)，供應(yīng)鏈管理水平的提升有很多因素，我只是根據(jù)我個人的觀察、體會，總結(jié)了這幾個方面，這肯定是不夠全面的，因為我相信：
華為的供應(yīng)鏈管理做的還算不錯，不僅僅是因為差不多20年前，任總就從IBM導(dǎo)入了ISC（集成供應(yīng)鏈管理）；
偉創(chuàng)力之所以還存在，也不僅僅是因為這幾十年來，他們做的都是“講道理”的客戶；
IBM的CFO權(quán)力之大、之強勢是出了名的，但這不是IBM成功的唯一理由；
美特斯邦威、李寧的高庫存，也不能全怪他們的CIO不給力。
但如果反向思考，如果一家企業(yè)的老大重視供應(yīng)鏈，做的客戶也“講道理”，CFO、CIO也都很給力，這家企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平又怎么可能差到哪里去呢？
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