在庫存計劃和服務(wù)水平上,企業(yè)可以分為三類:最差的企業(yè)是庫存一大堆,但客戶要的沒有,服務(wù)水平很低;最好的企業(yè)是庫存最低,但客戶服務(wù)水平最高。這好理解:最好的企業(yè)計劃做得好,知道計劃客戶要的東西,所以客戶服務(wù)水平高;知道不計劃客戶不要的東西,所以庫存水平低。最差的企業(yè)正好相反。但居于中間的企業(yè)呢,客戶服務(wù)水平挺高,但庫存也挺高,是高庫存下的高服務(wù)水平。很多做得不錯的企業(yè)都會歸入這個門類,簡稱“兩高”企業(yè)。
“兩高”企業(yè)的存在,有很多必然原因。
首先看企業(yè)重視什么。雖然說服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)要并重,但你到每周、每月的績效評審會上,有多少時間在談服務(wù)水平,有多少時間是花在庫存上面?日常的工作會議上也不例外,看看大家花多少時間談短缺就知道了。服務(wù)水平日日談、月月談,不達(dá)標(biāo),解決方案呢,自然是花錢消災(zāi),多加庫存了?己耸裁,就得到什么。這不,服務(wù)水平就這樣做上去了,但同時庫存也上去了。
“兩高”企業(yè)大都管理得不錯,有成套的指標(biāo)。這些指標(biāo)層層嵌套,結(jié)果是讓一些指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目標(biāo)。比如有個公司,總體服務(wù)水平(有貨率)指標(biāo)是95%,即客戶訂單來了,95%的情況下手頭有貨。但在總體指標(biāo)下又有細(xì)分,比如關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵產(chǎn)品的目標(biāo)為98%。
問題是關(guān)鍵客戶買的產(chǎn)品一般客戶也買,在同一條生產(chǎn)線生產(chǎn),同一個倉庫儲存,同一套物流體系配送,你沒法說同樣的產(chǎn)品,一般客戶來買,有貨率是95%;重點客戶來買,有貨率是98%。為了達(dá)到關(guān)鍵客戶的98%,你只有把所有的客戶都朝98%看齊。
關(guān)鍵產(chǎn)品跟關(guān)鍵客戶類似。有個制造企業(yè),為了更好地支持新產(chǎn)品,要求給新產(chǎn)品有貨率是98%,而一般產(chǎn)品是95%。這在計劃上是個難題,因為有很多零部件既用在新產(chǎn)品上,也用在老產(chǎn)品上。于是,你就只有向98%的目標(biāo)靠近,新老產(chǎn)品都成了98%。
這后面也反映了供應(yīng)鏈的不靈活性:圍繞不同的業(yè)務(wù)需求,供應(yīng)鏈沒法有效差異化服務(wù)。這是因為供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施是同一套,即同樣的組織、流程和信息系統(tǒng)。為了達(dá)到差異化的結(jié)果,就只有以要求最高的作為指標(biāo),來計劃庫存和執(zhí)行。結(jié)果呢,就是高服務(wù)水平下的高庫存。有些人不理解,說我們的服務(wù)水平目標(biāo)是95%,實際達(dá)到了97%,太高了,要降下來點,好把庫存降低點。你知道,你是降不下來的,否則的話,那些要求差異化、更高服務(wù)的指標(biāo)就達(dá)不到了。
此外,在有些行業(yè),比如工業(yè)品行業(yè),品種多,批量小,有貨率水平要求太高,很難達(dá)到,導(dǎo)致你沒法承受任何失誤。就如我們前面提到的例子,針對關(guān)鍵客戶,有個公司設(shè)定98%的服務(wù)水平,即在緊急需求發(fā)生時,比如客戶的生產(chǎn)線停機(jī)待料,或者即將停機(jī)待料,要求98%的情況下,4個小時內(nèi)把貨送到客戶現(xiàn)場。這個指標(biāo)按月統(tǒng)計,是個很嚴(yán)酷的指標(biāo),特別是對于那些用量較低的客戶來說。
這個公司有16個這樣的關(guān)鍵客戶,其中只有11個能達(dá)到98%的有貨率。而這11個中,如果每個月每家客戶再多缺1只料的話,就有4個客戶由原來的達(dá)標(biāo)變成不達(dá)標(biāo);如果多缺2只料的話,就有5個由達(dá)標(biāo)變成不達(dá)標(biāo)。這也是說,留給計劃犯錯誤的空間基本為零。這也意味著你不得不堆積大量的庫存,把所有可能存在的坑都填了,出現(xiàn)的短缺問題都預(yù)防住,而代價呢,就是高庫存。
這也是為什么依賴需求歷史的計劃方法會吃盡苦頭:你不能等著產(chǎn)生了需求后才備庫存;你一定要想方設(shè)法首發(fā)命準(zhǔn),在客戶首次有需求時就能滿足。這無異于在黑暗里射擊,得射多少發(fā)子彈才行啊,庫存的周轉(zhuǎn)率就可想而知了。你到那些核電站、晶圓廠、通信網(wǎng)絡(luò)等固定資產(chǎn)密集的地方,庫存都是一堆一堆的,每年周轉(zhuǎn)個一半次就不錯了。
也正是因為這樣嚴(yán)苛的績效指標(biāo),有些看上去容易做的降庫存行動就不能采取。比如有個料很貴,單價5000元,每兩年用一個,凡是個庫存優(yōu)化軟件,都會建議你拿掉這個料庫存水位,消化掉這5000元的庫存。但是你不能,因為就這個兩年用一次的料,很可能就讓你的關(guān)鍵客戶服務(wù)水平不達(dá)標(biāo)。
庫存水平高,也跟沒法有效設(shè)置庫存指標(biāo)有關(guān)。服務(wù)水平的目標(biāo)好設(shè),但度量、管理比較復(fù)雜;庫存指標(biāo)好度量,不管是庫存的金額還是周轉(zhuǎn)率,都簡單易懂,但目標(biāo)值卻很難設(shè)定:究竟庫存多高、周轉(zhuǎn)多少次算合理?誰也不知道。所以,庫存在有些企業(yè)是沒有目標(biāo)的;即使有,也管理得沒有那么嚴(yán)肅。雖說這兩個指標(biāo)要平衡,但一旦出現(xiàn)問題,被犧牲的大多是庫存指標(biāo)。畢竟,有幾個人是因為庫存指標(biāo)沒達(dá)到被開掉的?但因為服務(wù)水平?jīng)]達(dá)標(biāo)被敲腦袋的,就數(shù)不勝數(shù)了。
此外,庫存指標(biāo)達(dá)不到,找些理由來解釋也罷,搪塞也罷,這次被敲打一下,以后就變成了“合法”的庫存。下次的庫存指標(biāo)呢,則在這次庫存的基礎(chǔ)上加些,所以庫存總是在增長。但服務(wù)水平不是。目標(biāo)是95%,并不會因為你這次的績效是92%就降到92%。
這不,服務(wù)水平一般只能越變越好;而庫存指標(biāo)呢,鮮有例外,都是一路越變越糟。
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本文標(biāo)題:高庫存、高服務(wù)水平是怎么來的