對于任何一家企業(yè)，采購都是頭等大事。
中國的制造企業(yè)，采購成本一般占企業(yè)總成本的60%左右。在鋼鐵、石油化工這些重制造行業(yè)，采購成本更是達75%以上。即便是服務(wù)行業(yè)，采購成本平均也達到35%。
采購成本每降低5%，公司獲利可增加25%以上。難怪GE前CEO杰克·韋爾奇認為，企業(yè)只有兩個盈利部門，采購和銷售，能為企業(yè)“掙錢”；其他部門都是成本中心，發(fā)生的都是管理費用。
采購管理對于企業(yè)降低成本、提升盈利能力至關(guān)重要。然而，如何做好采購管理，很多企業(yè)在理念和具體實踐中都存在著誤區(qū)。
誤區(qū)1：降低成本靠壓價
采購部門和人員掉進這個誤區(qū)，往往是源于公司高層的直接壓力。很多企業(yè)管理層對采購部工作目標的約束是直觀的量化指標，比如采購成本每年都要降低5%。巨大的指標壓力會限定采購部門的觀念和行為。
采購成本降低5%，一般就自然的落到可衡量的財務(wù)指標上，主要是采購價格成本。實際上，采購總成本的降低，包括采購價格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。交易成本、退貨成本、中斷成本等很難反映在財務(wù)指標中。出于完成指標的考慮，采購部門會本能的強調(diào)采購價格成本，而弱化甚至隱藏其他潛在成本。
這也是為什么很多企業(yè)，甚至是行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，會抱怨現(xiàn)在的價格是越來越低，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商卻越來越少了。
誤區(qū)2：采購就是貨比三家
很多企業(yè)認為，管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常要求采購人員申報采購方案時提供至少3家報價，管理者選擇一家價格合適的就行，通常都是價格最低的。
這種樸素形式的詢價采購，是企業(yè)管理者對采購方法的直觀理解。他們很快就發(fā)現(xiàn)，這種方法問題多多。這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數(shù)？為何同類別的采購會選出完全不同的3家報價？采購人員會不會通過操縱報價和評價來操縱決策？
于是，企業(yè)管理者就要求采購人員只提供客觀報價，不能帶有主觀評價。結(jié)果，問題沒有解決，反而放大了決策風(fēng)險，還免除了采購人員應(yīng)有的決策職責(zé)。
誤區(qū)不在于“貨比三家”方法本身，而是在于怎樣確保選出三家最合適的供應(yīng)商進入比價環(huán)節(jié)。隨意選出三家，或者按采購人員的方便或個人意愿選擇三家，自然問題多多。
一種規(guī)避誤區(qū)的方法是“合格供方評審”。企業(yè)管理者組織成立專門的委員會，按照質(zhì)量、成本等方面的要求，為各種類的采購劃定供應(yīng)商范圍和標準。采購人員不能單獨決定這個范圍，也不能跳出這個范圍活動，并要對每次采購活動的決策支持信息負責(zé)。
誤區(qū)3：選供應(yīng)商就招標
有些企業(yè)十分青睞招標，一到采購就招標。招標確實具有客觀、公平、透明的好處，但是并非所有采購都適合招標。哪種采購適用哪類方式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風(fēng)險等來制定。
常用的采購方式有招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。
招標：對采購內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息掌握程度不夠時，適合采用招標。招標的一個好處是可以掌握真實的信息和市場情況。
競爭性談判：招標難以組織或結(jié)果不理想時，可以采用競爭性談判。競爭性談判與招標比較接近，但是允許報價人多次報價，雙方進行多輪談判。
詢價采購：對于已經(jīng)掌握了成本、技術(shù)信息的采購項目，且有多家供應(yīng)商，可以事先選定合格供方范圍，在此范圍內(nèi)使用“貨比三家”的詢價采購方式。
單一來源采購：對于只有少數(shù)合格供應(yīng)商的采購項目，可以設(shè)法建立長期合作關(guān)系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價格優(yōu)惠和質(zhì)量保證。
合理運用多種采購方式，可以實現(xiàn)對供應(yīng)商隊伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比如，一開始，對采購內(nèi)容的成本、技術(shù)信息不夠了解，可通過招標來掌握信息、擴大供應(yīng)商備選范圍。當(dāng)掌握足夠信息后，可采用詢價采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權(quán)時，可固定一兩家長期合作廠家。在這動態(tài)過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力，以調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商。
誤區(qū)4：采購就是采購部門的事
采購總體成本的降低，乃至供應(yīng)鏈的優(yōu)化，不是采購部門獨自就能實現(xiàn)的，這需要整個公司的參與。比如，要解決延遲交貨造成的供應(yīng)中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統(tǒng)籌配合；而新供應(yīng)商的發(fā)展，或者要突破單一供應(yīng)商供貨的瓶頸，往往也需要采購、研發(fā)和生產(chǎn)部門的通力合作。
誤區(qū)5：采購信息靠檔案
太多企業(yè)和采購人員都很重視檔案的保存，而輕視信息的整理。
檔案不等于信息。只有整理過的，按照一定思路來結(jié)構(gòu)化的，才能叫做信息。
有些企業(yè)和采購人員也意識到了采購信息管理有問題，但苦于沒有時間或沒有人員精力改進，于是決定把采購文件和記錄統(tǒng)統(tǒng)存檔，以待他日之用。
然而，真到需要分析時，需要系統(tǒng)整理以信息化時，卻發(fā)現(xiàn)工程浩繁，且往往有重要信息丟失。比如，為了爭取最優(yōu)價格，采購人員經(jīng)常把不同規(guī)格型號的設(shè)備、甚至把不同類型的設(shè)備都打包詢價，而且每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產(chǎn)品，無從比較，對正在進行的采購活動就沒法有參考和指導(dǎo)作用。
因此，檔案保存再完整，意義不大。關(guān)鍵是，一定要構(gòu)建前瞻性、結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，每次采購活動結(jié)束后及時存儲信息，并分析、總結(jié)。
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本文標題：采購管理的五大誤區(qū)
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