我們說過，庫存的來源有三大類：（1）周轉(zhuǎn)周期，比如生產(chǎn)、運輸?shù)臅r間；（2）不確定性，比如需求和供應的不確定因素；（3）人的行為，比如預測不準、訂單取消、最小訂貨量等。與這三個根源一一對應，相應的庫存也分三類：周轉(zhuǎn)庫存、安全庫存和多余庫存。要控制庫存，就得從這三個領域著手，采取切實行動。
對于周轉(zhuǎn)庫存，唯一的解決方案就是縮短周轉(zhuǎn)周期。比如生產(chǎn)周期是4個星期，注定就有4個星期的過程庫存散布在生產(chǎn)線上；從國內(nèi)到歐洲海運20多天，那就意味著20多天的在途庫存；供應商的采購前置期是6周，那供應商就有6周的在制或在途庫存。只有把周轉(zhuǎn)周期縮短，比如采購前置期從6周降到4周，才能從根本上降低周轉(zhuǎn)庫存。另外，周轉(zhuǎn)庫存是業(yè)務正常周轉(zhuǎn)所必須的，是系統(tǒng)驅(qū)動的。比如預測設好了，一旦進入生產(chǎn)周期，系統(tǒng)會自動產(chǎn)生工單，驅(qū)動生產(chǎn)、物料，開工生產(chǎn)。當然信息系統(tǒng)太落后，連MRP都沒法自動運行的公司例外。
對于安全庫存，解決方案就是減少不確定因素，或者降低服務水平。當服務水平是市場決定，或者是客戶承諾，沒法調(diào)整的時候，降低不確定性就成為控制安全庫存的唯一方案。不確定性來自兩處：需求和供應。比如需求端，客戶的平均需求為1000個/周，但有時候是1500個，有時候是700個。這變動部分就是需求的不確定性。對于此類不確定性，理想的方式是通過管理需求、平滑需求來應對，不然的話就是建安全庫存。對于供應端的不確定性，要加強供應的按時交貨率，比如標準提前期是4個星期，那不管是供應商還是自己的生產(chǎn)線，要確保4個星期能交貨。
而人的行為呢，主要是因為人的決策而導致的多余庫存。我有一系列文章在談這些，這里簡單小結一下。
在我看來，多余庫存的最大來源是計劃失敗。而計劃失敗又有幾個原因：（1）計劃團隊的能力不夠----在有些公司，計劃地位不高，計劃部門是員工在公司的最后一站，變成了新兵訓練營和老弱病殘的養(yǎng)老所，吸引不了優(yōu)秀員工。計劃不到位，注定庫存做不低。（2）沒有建立計劃預測的責任機制----預測失敗，計劃怪銷售，銷售怪客戶，而誰又能拿客戶怎樣呢。每個職能都是不可控因素的受害者，卻有意無意地回避有很多可控因素。公司形成受害者文化，沒法建立有效的責任機制。（3）計劃系統(tǒng)、流程不健全，沒有合適的系統(tǒng)來提供數(shù)據(jù)、作為工具，也沒有健全的流程來確保計劃的質(zhì)量。過度依賴Excel，計劃職能的大部分時間用在搜集、整理數(shù)據(jù)上，或者做MRP的事，真正用在計劃上的就很少，注定計劃做不好，導致庫存過剩。
計劃職能，或者說獨立的計劃職能的缺失，是人的行為的另一個問題。在有些管理粗放的公司，計劃與執(zhí)行不分開，計劃是執(zhí)行部門的"兼職"。這種安排產(chǎn)生幾個問題，最后都以計劃不足、庫存高企收場：（1）兼職者的時間被執(zhí)行層面的瑣碎雜事占據(jù)，留給計劃的時間不足，導致沒有足夠的資源做計劃；（2）隨著業(yè)務規(guī)模的增長，業(yè)務復雜度劇增，對計劃的能力提出更高要求，兼職者沒有足夠的能力來做計劃；（3）計劃、執(zhí)行不分開，不利于暴露計劃不足的問題，客觀上不利于計劃的持續(xù)改進。
就人的行為來說，指標體系的缺失是又一個問題。這些年我拜訪過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有了指標體系，公司的運營水平不一定高；但沒有指標體系的話，公司的運營體系注定不高。這放在庫存控制上也很貼切。有些公司連庫存有多少都不知道，庫存周轉(zhuǎn)率就更不用提了，你說怎么管理？現(xiàn)代管理理論中有個基本觀點：不統(tǒng)計就不知道，不知道就沒法管理。簡言之，沒法統(tǒng)計的沒法管理。在有些公司，計劃員只有按時交貨率指標，沒有庫存指標。那結果你猜都猜得到：按時交貨率當然能做高，只要舍得放庫存的話----如果不計工本的話，原子彈都能造出來呢。
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本文標題：庫存控制該從何做起？
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