十幾年前，我在亞利桑那州立大學讀商學院。有一天，研究戰(zhàn)略采購的皮爾森教授對大家說，在以前，采購曾經(jīng)是一個人在公司的最后一站。什么意思呢？這人如果干不了設(shè)計、做不了銷售、整不來生產(chǎn)，也做不來人事、財務(wù)，那就只能去做采購。如果連采購都做不來的話，那就只好卷起鋪蓋，另尋高就了。
為什么呢？原來幾十年前，美國企業(yè)的豎向集成度很高，主要的技術(shù)、產(chǎn)品都是公司自己設(shè)計、自己生產(chǎn)，對供應(yīng)商的依賴度相對挺低。那作為公司與供應(yīng)商的界面，采購的在公司的地位自然就不高，屬于行政打雜一類的業(yè)務(wù)。當時的中國也是如此：傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟下，外來資源的獲取主要靠行政調(diào)撥，采購自然是可有可無了。
但是，過去幾十年里，豎向集成在逐漸減弱，外包戰(zhàn)略日漸盛行，公司的供應(yīng)鏈向供應(yīng)商延伸。在注重核心競爭力的宗旨下，公司把大批的非核心競爭力外包給供應(yīng)商。而這些一度的非核心競爭力，時間長了，隨著公司專業(yè)人員的流失，公司也就徹底喪失了這些能力，更增加了對供應(yīng)商的依賴。例如汽車行業(yè)，產(chǎn)品成本的百分之七八十來自供應(yīng)商，底特律的三大巨頭自己再也沒有能力獨立設(shè)計、制造一輛汽車。公司的興衰越來越依賴于供應(yīng)商，內(nèi)在依賴向外在依賴過渡，采購作為公司與外來合作伙伴的窗口，重要性自然提高。
再就是人們認識到市場機制的不完美。是的，市場這只手總會讓供需平衡，買|賣雙方各得其所，但它是通過血淋淋的方式來實現(xiàn)，往往成本很高。就如《物流管理》2007年第6期的《日美汽車的供應(yīng)鏈賽局》所說，完全依賴市場是“獵人”方式，注重短期效應(yīng)，體現(xiàn)在短期合同，頻繁競標，沒有長期保障，雙方缺乏互信，供應(yīng)商不愿做長遠投資，影響到采購方的長期發(fā)展。相反，日本式的“牧人”管理注重長期關(guān)系，買|賣雙方關(guān)系穩(wěn)定，雙方都愿意做長期投資，利于長期技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量穩(wěn)定、共同發(fā)展。盡管“牧人”模式也是缺陷種種，但它有很多地方值得“獵人”模式借鑒，至少讓“獵人”模式認識到買|賣關(guān)系不單單是價格，不是一紙合同就能解決所有問題，而是有更實質(zhì)、更系統(tǒng)化的合作與管理，而這就是采購部門的任務(wù)。
于是，采購的重點也就從以訂單處理為主的“小采購”，轉(zhuǎn)移到選擇供應(yīng)商、開發(fā)供應(yīng)商、管理供應(yīng)商績效的“大采購”。從“小采購”的日常操作到“大采購”的供應(yīng)商資源管理，采購與供應(yīng)管理被提高到了戰(zhàn)略地位。
在公司組織結(jié)構(gòu)上，這一轉(zhuǎn)變的標志是首席采購官（CPO）進入C級別，即與首席執(zhí)行官（CEO）、首席財務(wù)官（CFO）、首席運營官（COO）等相提并論。美國高級采購研究中心在1999、2001年兩度調(diào)查美國大公司（主要是財富500強），研究首席采購官的薪酬與職責，調(diào)查結(jié)果表明采購的核心職責從單純的成本節(jié)支向提高公司的總體財務(wù)狀況過渡，例如業(yè)務(wù)增長、盈利水平、資產(chǎn)回報、現(xiàn)金流等。這也是采購從部門目標向公司目標過渡，從部門效率向公司效益轉(zhuǎn)換。想想也是，在產(chǎn)品成本動輒就有過半來自供應(yīng)商的情況下，采購和供應(yīng)管理的影響的確是舉足輕重；外包戰(zhàn)略盛行，增加了對外來合作伙伴的依賴，公司的運營中心從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，原本很多職責是首席運營官的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到首席采購官。這也是為什么越來越多的美國公司設(shè)置首席采購官，而設(shè)置首席運營官的卻越來越少。
為適應(yīng)這一發(fā)展趨勢，2002年初，美國采購經(jīng)理聯(lián)合會（NAPM）更名為供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）。作為擁有4萬會員的世界上最大、最有影響的采購行業(yè)協(xié)會，ISM的這一轉(zhuǎn)變也標志著采購管理向“大采購”的轉(zhuǎn)變，即在管理供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、資金流和信息流管理上發(fā)揮更大作用。相應(yīng)地，采購管理的對象也從產(chǎn)品上升到供應(yīng)商這一實體，它的任務(wù)也從價格談判、簽訂合同延伸到供應(yīng)商評估、選擇、管理和把供應(yīng)商早期納入設(shè)計階段、降低產(chǎn)品的全成本。在職業(yè)認證上，ISM也從“注冊采購經(jīng)理”（C.P.M.）向“注冊供應(yīng)管理專業(yè)人士”（CPSM）過渡，對認證對象的學歷也從沒有要求到必須是大學畢業(yè)，這也是為適應(yīng)供應(yīng)管理戰(zhàn)略地位的提升。正如一位首席采購官所說，供應(yīng)管理的決策動輒是千百萬美元，你不能就交給剛出校門的高中生來做。
在美國，世紀之交見證了采購與供應(yīng)管理發(fā)展的幾大里程碑：為適應(yīng)采購職責的延伸，美國采購經(jīng)理聯(lián)合會改名為供應(yīng)管理協(xié)會，標志著采購不再只局限于采購本身，而是延伸到運輸、物流、庫存、風險、全成本管理；首席采購官的出現(xiàn)并躋身首席執(zhí)行官、首席財務(wù)官、首席運營官等的行列，標志著采購在公司管理層地位的進一步提升；美國《采購》雜志的年度金牌得主一改由大批量行業(yè)如汽車、家電壟斷的局面，數(shù)度由小批量公司獲得，例如聯(lián)合信號 (1997，后并入霍尼韋爾)、Cessna（2003）、羅克韋爾柯林斯（2005）、聯(lián)合技術(shù)（2006），標志著采購與供應(yīng)管理在小批量的高科技行業(yè)日趨成熟。
這些都反映了采購在美國歷經(jīng)百年發(fā)展，從一個沒人愿去的打雜機構(gòu)成為關(guān)系公司存亡的戰(zhàn)略機構(gòu)；從詢價、下單、圍繞訂單轉(zhuǎn)的“小采購”成為為管理供應(yīng)商、供應(yīng)鏈的“大采購”；從在傳統(tǒng)行業(yè)舉足輕重到在高科技行業(yè)博得一席之地。伴隨著采購的發(fā)展，也是供應(yīng)鏈在這些行業(yè)的發(fā)展、成熟和優(yōu)化，乃至成為競爭力的源泉。
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本文標題：采購是你在公司的最后一站嗎？
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