調(diào)查顯示，目前中國制造業(yè)普遍存在著“三低現(xiàn)象”：低品質(zhì)、低價(jià)格和低利潤。
這似乎走入了一個(gè)經(jīng)營的怪圈：低品質(zhì)導(dǎo)致消費(fèi)者不愿購買產(chǎn)品，廠商為了“上量”只好大打價(jià)格戰(zhàn)，利用“買贈(zèng)”、“打折”等形式開展促銷話動(dòng)，以期把銷量做上去。然而，過度的讓利銷售讓廠商營銷成本居高不下，利潤日益微薄……
中國制造業(yè)發(fā)展方向應(yīng)該是：高品質(zhì)、低成本、合理利潤。格蘭仕就屬于這樣類型的企業(yè)：運(yùn)用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，不斷降低成本（特別是采購成本，每年降低10%-15%），持續(xù)賺取合理利潤，以致去年銷量達(dá)到130億元，占有全球微波爐市場50%的份額。
下面我們結(jié)合格蘭仕的經(jīng)驗(yàn)初步探討一下企業(yè)如何降低采購成本：
一、采購部門：變成本中心為利潤中心
原材料成本占格蘭仕總成本的60-70%，因此采購成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點(diǎn)部門。
不論是松下、通用汽等老牌企業(yè)，還是戴爾、惠普等新興企業(yè)，都打造了強(qiáng)大的采購部門和完善精密的采購制度。采購部門不僅僅是一個(gè)購入原材料的部門，同時(shí)是企業(yè)的利潤中心之一。為什么呢？想一想這個(gè)公式你就會(huì)明白？
收入—成本=利潤。
也就是說在收入不變的情況下，降低成本就意味著增加利潤。所以我們完全有理由認(rèn)為采購部門也是一個(gè)利潤中心。
二、不斷開發(fā)供貨商，營造競爭局面
供貨商的開發(fā)與管理應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。
福特汽車發(fā)展供貨商的方式是：先粗選，在眾多供貨商中根據(jù)其硬件設(shè)施、技術(shù)力量、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)，排除肯定不合格的一部分。通過粗選的企業(yè)可以參加福特采購的正式招標(biāo)，中標(biāo)者并不總是報(bào)價(jià)最低的，主要標(biāo)準(zhǔn)是報(bào)價(jià)的可行性。供貨商中標(biāo)后，按照福特的要求進(jìn)行供貨。每次招標(biāo)，都經(jīng)常有新面孔出現(xiàn)。
主要商品、材料的供貨商應(yīng)有3家以上，而且每年應(yīng)至少再發(fā)展一家。
三、向供應(yīng)商要利潤
格蘭仕總裁梁慶德認(rèn)為，采購人員與對方談判時(shí)最有效的一種武器是了解供應(yīng)方的合理成本水平。為了培養(yǎng)采購人員的這種能力，格蘭仕物資供應(yīng)部把市場上各種同類產(chǎn)品都找來，分析最低多少成本能做出這個(gè)產(chǎn)品。對手電筒的一次分析給了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市場上賣10元左右的手電筒。
無獨(dú)有偶，與沃爾瑪打交道的供貨商，大多對沃爾瑪又愛又恨。愛的是商品進(jìn)了沃爾瑪一定好銷，恨的是沃爾瑪對供貨商的成本極為清楚，他們的利潤率被壓在一個(gè)較低的水平上。
四、與供貨商共贏
與供貨商合作，謀取共贏是有遠(yuǎn)見的企業(yè)堅(jiān)持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。
“刀光劍影大火拼，雙打總比單打好”梁慶德2002年年底拜訪重要供應(yīng)商時(shí)這樣宣傳他的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”理念。作為全球微波爐的冠軍，并且正在成為多個(gè)家電產(chǎn)品的單項(xiàng)冠軍，格蘭仕是名副其實(shí)的“世界工廠”。能夠成為格蘭仕的供應(yīng)商，隨著格蘭仕進(jìn)入世界制造的高水平平臺(tái)，是很多供應(yīng)商追求的目標(biāo)。很多供應(yīng)商也非常認(rèn)可格蘭仕零庫存等優(yōu)勢，看好格蘭仕未來成為空調(diào)行業(yè)第一的潛力。
格蘭仕注重誠信，在付款條件方面堅(jiān)決遵守45天付款期的規(guī)定，到期自動(dòng)付款，不會(huì)像業(yè)內(nèi)一些企業(yè)那樣，找出各種借口拖著，然后等著供應(yīng)商來“做工作”。因?yàn)檫@些原因，很多供應(yīng)商都愿意與格蘭仕合作。
佛山方普公司從1993年開始就給格蘭仕供貨，老總的體會(huì)是，“給格蘭仕供貨壓力很大，每年都要降，自己必須主動(dòng)才能跟上他們的要求”。但是他非常開心，因?yàn)榻o格蘭仕供貨不用搞“公關(guān)”，“這一點(diǎn)我最不擅長，而他們（格蘭仕采購業(yè)務(wù)人員）最不愿意供應(yīng)商跟他們搞關(guān)系”。
格蘭仕的物資供應(yīng)條線與供應(yīng)商一起對降低零部件成本的方案進(jìn)行探討，積極幫助供應(yīng)商降低成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達(dá)成長期合作的共識(shí)，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。
作為國內(nèi)家電用薄鋼板的惟一供貨廠家，寶鋼南方公司為了進(jìn)一步加強(qiáng)與格蘭仕的感情溝通，在2003年春節(jié)期間專門邀請格蘭仕物資供應(yīng)系統(tǒng)的員工，舉辦了專場的新年聯(lián)歡會(huì)，會(huì)場上懸掛著的橫幅顯示兩家的客情關(guān)系——“寶鋼南方+格蘭仕=鐵哥們！”
五、招標(biāo)比價(jià)技巧
2004年3月6日下午，格蘭仕微波爐紙箱采購招標(biāo)會(huì)經(jīng)過一番精心籌備，在2號大樓八樓會(huì)議廳勝利召開了。來自廣州、佛山、中山、順德等地的近二十家紙箱生產(chǎn)廠家代表各擁一席，展開了一場激烈的較量。招標(biāo)會(huì)根據(jù)公平、公正、公開的原則進(jìn)行。經(jīng)過幾個(gè)小時(shí)的爭奪，幾十個(gè)規(guī)格紙箱花各有主，招標(biāo)會(huì)獲得了巨大的成功。
和記黃埔規(guī)定：所有采購都要通過招標(biāo)進(jìn)行。3000元以上的采購必須有3家以上的競標(biāo)，5000元以上的采購必須有5家以上，招標(biāo)比價(jià)以后，采購員可以初步定價(jià)。但采購員定的不算數(shù)，還要經(jīng)過公司內(nèi)的專家審計(jì)。
審計(jì)專家日常建有采購成本的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中包括眾多廠商的同類產(chǎn)品的市場價(jià)、成本構(gòu)成等數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不完整，還要進(jìn)行廣泛詢價(jià)。審計(jì)專家認(rèn)為采購員報(bào)價(jià)合理，簽字后采購才有效，即使是總經(jīng)理也要服從專家的意見。
招標(biāo)比價(jià)的另一個(gè)技巧是：投標(biāo)書上必須把各項(xiàng)成本單列，而不是只要一個(gè)總價(jià)。這樣你就能看出其中的水分。
六、管好采購員
采購人員拿回扣等腐敗現(xiàn)象，在格蘭仕沒有生存的空間。格蘭仕的經(jīng)理會(huì)在雙方合作開始前就直接拜訪對方高層，就向供應(yīng)商的高層表明“陽光下交易”的堅(jiān)定決心。由于高層已經(jīng)溝通了這種理念，供應(yīng)商的高層就不會(huì)再動(dòng)這種心思。如果對方私下里搞這種動(dòng)作的話，格蘭仕可能會(huì)終止與該供應(yīng)商的合作。
格蘭仕對采購人員的素質(zhì)要求是：讓對手充分地感到你的誠意；對非常有把握的事情不要承諾；少說多聽，以靜止動(dòng)；多問多聽對方陳述和要求，然后再尋求突破。
格蘭仕在員工教育方面也特別強(qiáng)調(diào)正直和誠信，并輔以制度上的嚴(yán)格要求。由于格蘭仕是一個(gè)有長遠(yuǎn)發(fā)展前途的企業(yè)，包括采購業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的員工在企業(yè)里也容易有長遠(yuǎn)的計(jì)劃，通常不會(huì)希望因?yàn)樽觥澳没乜邸敝惖亩唐谛袨槎チ嗽谄髽I(yè)長期的發(fā)展機(jī)會(huì)。
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本文標(biāo)題：淺談制造業(yè)如何降低采購成本
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