經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，大大小小的企業(yè)，從管理層到基層，提及最多的就是成本。節(jié)省成本的措施貫徹到公司的方方面面，從文具的購買，差旅費(fèi)的報(bào)銷到市場推廣費(fèi)用的精打細(xì)算等等。作為企業(yè)的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)活動(dòng)，采購的成本控制和效率改善意義重大，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)企業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)的采購是最大的支出，占企業(yè)總收入的一半。
然而，時(shí)至今日，很多中國企業(yè)的采購流程依然是零散的、本能反應(yīng)式的，缺乏系統(tǒng)性和整體性，因而很難在企業(yè)整個(gè)流程中發(fā)揮出應(yīng)有的效率。
面對(duì)國際強(qiáng)手的競爭，中國企業(yè)在采購流程的效率方面明顯處于劣勢地位，因而大大降低了中國企業(yè)在國際競爭環(huán)境中的競爭力。建立高效率、低成本的采購網(wǎng)絡(luò)，成為中國企業(yè)不得不認(rèn)真思考的核心管理問題。
一些領(lǐng)先的中國企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這一問題的嚴(yán)重性，如華為公司為了建立國際競爭力，不惜高價(jià)從知名的跨國公司請(qǐng)來顧問幫助建立起自己的采購系統(tǒng)。更有很多企業(yè)對(duì)戴爾電腦的采購系統(tǒng)認(rèn)真剖析，從中學(xué)習(xí)并加以借鑒。
本文采訪了IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉焜，對(duì)IBM在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的采購理念及其自身在采購方面的經(jīng)營管理實(shí)踐進(jìn)行了深入的分析報(bào)道，以求為中國企業(yè)提供一些改善采購流程的新思路。
同時(shí)，我們還采訪了一家國際生產(chǎn)制造型企業(yè)--飛利浦照明電子集團(tuán)公司，和一家中國上市公司--中國長城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司，分別與其負(fù)責(zé)采購的高層經(jīng)理探討了制造型企業(yè)如何在中國構(gòu)建卓有成效的采購系統(tǒng)，進(jìn)而為企業(yè)節(jié)省可觀的成本。
核心在于提高競爭力
實(shí)施電子采購系統(tǒng)是郭士納拯救陷入困境的IBM的重要舉措。對(duì)于出現(xiàn)巨額虧損的IBM來說，在尋求新的發(fā)展方向之前，降低成本是當(dāng)務(wù)之急。
在清算各種運(yùn)營成本的過程中，采購成本成為公司的主要檢討目標(biāo)，因?yàn)樗汛蟠笥绊懥薎BM在快速變革的同行中的競爭地位。
象所有的傳統(tǒng)采購方式一樣，當(dāng)時(shí)IBM的采購可說是各自為政，重復(fù)采購現(xiàn)象非常嚴(yán)重，采購流程各不相同，合同形式也是五花八門。這種采購方式不僅效率低下，而且無法獲得大批量采購的價(jià)格優(yōu)勢。
IBM采購戰(zhàn)略和流程改革副總裁Pat Knight說：這是一個(gè)價(jià)值取向的戰(zhàn)略：我們承擔(dān)不起通過紙面做生意的成本。在1998年決定通過電子化方式來做生意時(shí)，供應(yīng)商就必須選擇要么按照我們這種方式，要么去找其他的用戶。
成本其實(shí)只是問題的一個(gè)方面，真正的問題是IBM必須利用信息技術(shù)的解決方案來提高自身的反應(yīng)速度，加強(qiáng)其綜合競爭能力。用價(jià)值鏈的觀念來看，采購已經(jīng)成為IBM整個(gè)價(jià)值鏈中一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。它妨礙了整個(gè)價(jià)值鏈的增值，從而降低了企業(yè)核心競爭能力。
周偉焜表示：一開始，我們就把電子商務(wù)定位得很清楚：就是利用互聯(lián)網(wǎng)提高企業(yè)的競爭能力。企業(yè)資源規(guī)劃、客戶關(guān)系管理和供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)最基本的應(yīng)用。
在這一方面，戴爾電腦可說是當(dāng)今企業(yè)的典范。它如此完美地將客戶關(guān)系管理、企業(yè)資源規(guī)劃和供應(yīng)鏈管理結(jié)合在一起，使公司獲得了前所未有的靈活性和快速反應(yīng)能力。再加上大批量定制的理念，戴爾電腦得以迅速從所有競爭對(duì)手中脫穎而出。
建立統(tǒng)一交易平臺(tái)
讓我們?cè)倩剡^頭了看IBM是如何建立其新的采購平臺(tái)的。在重審整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈過程中，IBM最先認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商關(guān)系及其對(duì)自身總體表現(xiàn)的重要性。一位分析師說道。
郭士納認(rèn)為，電子交易就是在網(wǎng)上進(jìn)行買賣交易，其內(nèi)涵是：企業(yè)以電子技術(shù)為手段，改善經(jīng)營模式，提高企業(yè)運(yùn)營效率，進(jìn)而增加企業(yè)收入。它將極大地降低了企業(yè)的經(jīng)營成本并能幫助企業(yè)與客戶以及合作伙伴建立更為密切的合作關(guān)系。
于是，公司決定通過集成信息技術(shù)和其它流程以統(tǒng)一的姿態(tài)出現(xiàn)在供應(yīng)商面前�；谶@樣一種考慮，IBM的專用交易平臺(tái)誕生了。作為擁有3.3萬個(gè)供應(yīng)商的專用交易平臺(tái)，其業(yè)務(wù)可以是簡單的開發(fā)票或下訂單，也可以是復(fù)雜的產(chǎn)品推介功能。
IBM的應(yīng)用工具包括：基于互聯(lián)網(wǎng)的報(bào)價(jià)工具、物料補(bǔ)給、便于外包制造商處理IBM物料訂單的流程、圖形交換使公司可以分享技術(shù)設(shè)計(jì)信息、流程更改及停產(chǎn)通知的管理。
通過降低管理成本、縮短訂單周期、更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)控制，以及實(shí)施電子化采購帶來其它方面效率的提高，IBM的競爭優(yōu)勢得到顯著提高。IBM全球服務(wù)部門的采購副總裁William Schaefer說：自動(dòng)化采購帶來的最基本價(jià)值在于：我們可以從耗費(fèi)大量時(shí)間的事務(wù)性工作中脫身。以前，采購人員每天需要花大約5個(gè)小時(shí)在電話中回答別人的問題：他們的訂單在哪里，為什么沒有發(fā)貨。而現(xiàn)在采購不再是一個(gè)服務(wù)性的部門。
從20世紀(jì)90年代中期，IBM開始其無紙化采購的進(jìn)程。1998年，IBM經(jīng)過詳細(xì)的規(guī)劃，包括重新定義和設(shè)計(jì)采購流程，推出了電子采購計(jì)劃。至2001年底，IBM采購量的95%，即400億美元是通過電子化方式來完成的，節(jié)省的成本從2000年的3.77億美元上升到4.05億美元。在2001年，IBM在全球共有33,000個(gè)供應(yīng)商通過電子采購的方式與IBM達(dá)成交易。
在中國，IBM大中華區(qū)（中國大陸、臺(tái)灣省和香港特別行政區(qū)）的營業(yè)收入在2001年取得了兩位數(shù)的增長，特別是IBM中國公司營收增長超過30%，成為IBM全球增長的標(biāo)兵。這在相當(dāng)程度上歸因于IBM中國公司在2001年提出電子商務(wù)時(shí)代的概念。
周偉焜指出，如果中國真要變成全球的制造中心，一定要做好供應(yīng)鏈，跟國外的客戶連在一起。 電子采購，貴在因地制宜
飛利浦照明電子作為飛利浦集團(tuán)的成員，從1993年開始在中國從事各種普通燈泡、節(jié)能燈泡、石英燈泡以及適用于消費(fèi)者和工商場合的各種燈具生產(chǎn)。其亞太區(qū)的采購中心設(shè)在上海，負(fù)責(zé)屬下4個(gè)制造廠的所有采購工作。采購是制造業(yè)利潤源泉之一。飛利浦照明電子亞太區(qū)采購及供應(yīng)鏈經(jīng)理皮曉峰這樣定義其工作的價(jià)值。
針對(duì)IBM的案例，皮曉峰坦承，他認(rèn)同電子采購帶來的種種便利及其在控制成本上的意義。飛利浦在90年代開始構(gòu)建整體電子商務(wù)戰(zhàn)略，其專用照明電子采購網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)展成為國際上最著名的專業(yè)網(wǎng)站之一（www.lightxchange.com），飛利浦照明電子集團(tuán)在中國的電子采購在2000年之后已全面提速，在很多產(chǎn)品線已經(jīng)完成供應(yīng)鏈集成（Supply Chain Integration）。但他認(rèn)為在目前的電子商務(wù)環(huán)境下，中國的很多企業(yè)要象IBM和飛利浦那樣完全實(shí)施電子化采購仍需一段時(shí)日。
皮曉峰在任職飛利浦之前，曾在兩家知名國際公司的中國公司擔(dān)任過采購工作�，F(xiàn)在他偶爾在一家電子行業(yè)網(wǎng)站客串供應(yīng)鏈論壇的主持人，豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和深刻的洞察力，讓很多參與論壇的人尊稱他為老師。
中國生產(chǎn)制造型企業(yè)在當(dāng)前這樣的商業(yè)環(huán)境下，該如何發(fā)展自己的采購系統(tǒng)、提升采購效率呢？
皮曉峰指出，無論采購有無完全電子化，對(duì)采購系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和管理一樣能起到提高效率、控制成本的作用。而且，即使能夠完全實(shí)施電子化采購，在管理架構(gòu)的設(shè)置、采購人員的質(zhì)素、對(duì)市場變化的敏感和把握、與供應(yīng)商的面對(duì)面的溝通和協(xié)調(diào)等方面，都是電子工具無法完全替代的。
采購不再僅僅是一個(gè)輔助的職能部門，它已經(jīng)上升為一個(gè)管理的職能。皮曉峰說道。
同樣是國際級(jí)的大公司，飛利浦集團(tuán)實(shí)行類似IBM那樣的統(tǒng)一采購策略。皮曉峰介紹，現(xiàn)在他們所實(shí)行的采購系統(tǒng)被稱為SBM（Supply Base Manage-ment），即供應(yīng)基礎(chǔ)管理，這是飛利浦重要的管理活動(dòng)之一。SBM的主要目標(biāo)是優(yōu)化和整合供應(yīng)基礎(chǔ)，持續(xù)不斷地追求成本的降低、器件的國產(chǎn)化、縮短供應(yīng)周期，從而改善公司的成本，提升在市場獲得的競爭優(yōu)勢。
SBM的日�；顒�(dòng)由Component Team（元器件組，簡稱CT）與Supplier Team（供應(yīng)商組，簡稱ST）交叉展開。CT的主要職責(zé)是完成預(yù)定的整機(jī)成本降低，ST則通過發(fā)展制定元器件采購策略從而支持CT完成既定目標(biāo)。
組織內(nèi)部密切協(xié)作
采購雖然是一個(gè)職能部門的行為。但是企業(yè)組織內(nèi)各部門的協(xié)同參與對(duì)于成功的采購是必不可少的。特別是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的早期階段能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的節(jié)約。研究結(jié)果顯示，多達(dá)80%的總成本是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定的。因而，要作出對(duì)產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)或裝配最有效的決策，工程和采購人員在最初的采購階段進(jìn)行協(xié)作至關(guān)重要。
中國長城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司采購中心副總經(jīng)理關(guān)海燕也認(rèn)同跨部門合作的必要性。她說：采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關(guān)系，需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關(guān)采購方面的要求和策略。
她將長城計(jì)算機(jī)的這種各職能部門的交叉管理稱為網(wǎng)絡(luò)化管理。她介紹，網(wǎng)絡(luò)化管理是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。例如，控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)的工作由一個(gè)評(píng)審小組來完成。小組的成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應(yīng)商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關(guān)專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。
具體來說，飛利浦照明電子的供應(yīng)基礎(chǔ)管理則由三部分組成：CSD（Component Supplier Department）、SCC（Steering Team Component Commonality）和CT（Component Team）。CT是一個(gè)由研發(fā)、生產(chǎn)制造、采購和質(zhì)量等部門共同組建的一個(gè)跨部門組織。這個(gè)綜合性的部門存在的意義就是要達(dá)到高效設(shè)計(jì)、高效采購，并提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，以提高集團(tuán)的綜合競爭能力，更好地滿足客戶需求。皮曉峰說。
CSD的職能即負(fù)責(zé)制定總的采購戰(zhàn)略，并且管理供應(yīng)商。這是采購系統(tǒng)的核心部分。他們首先需要通過各種途徑了解自己顧客的需求，做充分的市場調(diào)查和研究，對(duì)其他競爭對(duì)手（包括飛利浦其它事業(yè)部）進(jìn)行基準(zhǔn)借鑒，然后對(duì)采購進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。
SCC是關(guān)于元器件的公共性管理。皮曉峰介紹，所謂公共性通俗來講即零件的標(biāo)準(zhǔn)化。諾基亞的零件標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)達(dá)到了70%。
公共性對(duì)于成本的節(jié)省的作用是顯而易見的，因應(yīng)市場時(shí)刻變化的需求，現(xiàn)在的產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快。在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候就將零件的標(biāo)準(zhǔn)化因素考慮在內(nèi)，這樣，在新的產(chǎn)品推出來的時(shí)候，不會(huì)浪費(fèi)以前的零部件，減少庫存。
標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)還能讓采購部門可以減少購買品種而增大購買數(shù)量，從供應(yīng)商那里得到更優(yōu)惠的價(jià)格折扣。
建立伙伴關(guān)系
與供應(yīng)商的關(guān)系是采購管理的一個(gè)重要方面。對(duì)于采購和供應(yīng)雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應(yīng)商最終會(huì)帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
關(guān)海燕說：隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定生產(chǎn)商成敗的關(guān)鍵因素。供應(yīng)商的評(píng)估和選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提，正成為企業(yè)間最熱門的話題。
皮曉峰認(rèn)為，采購商和供應(yīng)商建立合作關(guān)系是采購技巧里的高級(jí)階段。通常他們會(huì)用4個(gè)階段來衡量采購技巧：第一階段：討價(jià)還價(jià)；第二階段：經(jīng)過市場分析后再買；第三階段：聯(lián)合定單采購和全球化采購；第四階段：與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。
飛利浦照明電子通常把與供應(yīng)商的關(guān)系分為：商業(yè)關(guān)系；較佳商業(yè)關(guān)系；合作關(guān)系。皮曉峰介紹，他們?cè)谌蛴谐^100家供應(yīng)商，但達(dá)到合作關(guān)系層次的供應(yīng)商只有7家。
大的采購商在選擇供應(yīng)商時(shí)，都有一套嚴(yán)格的程序。IBM中國采購中心的總經(jīng)理Andrew Cannon-Brookes介紹，IBM對(duì)供應(yīng)商的選擇主要是由一個(gè)產(chǎn)品顧問委員會(huì)的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行。這個(gè)委員會(huì)負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商，并與供應(yīng)商進(jìn)行洽談。他們時(shí)刻關(guān)注市場動(dòng)向并調(diào)查了解誰的產(chǎn)品質(zhì)量最好、最符合產(chǎn)品技術(shù)要求、供貨周期足夠短以及是否能夠滿足其它相關(guān)條件等。
同時(shí)，他還特別強(qiáng)調(diào)，對(duì)于IBM來說，供應(yīng)商的大小并不是十分重要，關(guān)鍵在于這家供應(yīng)商是否能夠提供IBM所需的增值服務(wù)。
在長城計(jì)算機(jī)，供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。
在評(píng)估供應(yīng)商是否可以進(jìn)入問題上，關(guān)海燕表示主要應(yīng)該圍繞以下7個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)審和綜合分析評(píng)分：供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和分析改進(jìn)。根據(jù)各項(xiàng)要素計(jì)算平均得分，如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，79-50分為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。
關(guān)海燕強(qiáng)調(diào)說：供應(yīng)商管理體系的運(yùn)行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境等其它條件的不同而采取相應(yīng)不同的細(xì)化評(píng)價(jià)。
在采購的標(biāo)題下，有太多的話題值得細(xì)細(xì)地探討，例如價(jià)格策略是選擇目標(biāo)定價(jià)還是競價(jià)；選擇供應(yīng)商是單一供應(yīng)商策略還是多供應(yīng)商等等。但有一點(diǎn)是確鑿無疑的，那就是絕不能因?yàn)榭刂瞥杀径艞墝?duì)質(zhì)量的追求。皮曉峰說：任何時(shí)候都不能因?yàn)槌杀径谫|(zhì)量上退而求其次。質(zhì)量關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)，犧牲質(zhì)量而追求暫時(shí)的低成本是舍本逐末的做法。
直面未來競爭
顯然，采購已經(jīng)不單純是個(gè)成本的問題，它是當(dāng)今企業(yè)打造核心競爭力，取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之一。要想在全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中求存、制勝，中國企業(yè)必須系統(tǒng)全面地考察自身的采購流程，并圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略不斷完善自己的采購體系。
盡管中國的電子商務(wù)只是開始，中國的企業(yè)仍然面臨基礎(chǔ)的信息應(yīng)用還未做好的問題。中國企業(yè)必須因地制宜，迅速建立起快速應(yīng)變市場的采購策略。
事實(shí)上，已經(jīng)有一些中國企業(yè)開始了電子商務(wù)的實(shí)踐。日前，被中國相關(guān)政府機(jī)構(gòu)和世界許多大公司指定為重點(diǎn)采購企業(yè)的春蘭公司，宣布其龐大、高效的全球采購網(wǎng)已經(jīng)建成。今后，他們不僅在自己的專業(yè)網(wǎng)上發(fā)布采購信息和招標(biāo)項(xiàng)目，而且將通過采購供貨網(wǎng)向全球廠商開放供貨體系。
正如周偉焜預(yù)見的，在未來5-10年，信息技術(shù)投資的價(jià)值正在從節(jié)省互動(dòng)成本轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)和效率的拓展。對(duì)于已經(jīng)和眾多強(qiáng)勁對(duì)手短兵相接的廣大中國企業(yè)來說，這是應(yīng)對(duì)激烈競爭所必須邁出的一步。
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本文標(biāo)題：高效采購，直面競爭
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