摩托羅拉公司的首席采購官Theresa Metty曾經(jīng)非常不喜歡反向在線拍賣，她認(rèn)為拍賣中無序的價格競爭將損害公司與重要供應(yīng)商的關(guān)系，甚至導(dǎo)致不道德的商業(yè)行為如采用冒名頂替或不合格的投標(biāo)以操縱價格。不過，當(dāng)在線反向拍賣系統(tǒng)在兩年之內(nèi)為摩托羅拉節(jié)約高達(dá)6億美元的采購成本時，Metty的態(tài)度發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。
但Metty堅(jiān)持認(rèn)為，成本的節(jié)約并不僅是因?yàn)楹唵蔚貙⒑贤荚诨ヂ?lián)網(wǎng)上進(jìn)行招標(biāo)，而是得益于公司采用了一套新的采購系統(tǒng)－在線談判工具(MINT)。當(dāng)我聽說人們將這一系統(tǒng)看成拍賣工具時感到非常沮喪，事實(shí)并非如此�！彼f。2003年摩托羅拉170億美元采購額中有100億美元是由MINT系統(tǒng)執(zhí)行的，但拍賣只有24億美元，僅占總額的14%�！斑@并不僅僅是拍賣，而是優(yōu)化了整個戰(zhàn)略采購流程�！盡etty指出。
摩托羅拉新的采購戰(zhàn)略改變了公司采購產(chǎn)品、物料和服務(wù)的方式。這一改變極大地降低了采購成本，這也是最近摩托羅拉財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的主要原因之一。除了節(jié)約成本之外，該系統(tǒng)還使許多日常耗時的采購協(xié)議談判自動化，如詢價(RFQ)和征詢信息(RFI)流程的自動化等，這使Metty的采購人員變得更富有效率，員工擁有更多的時間用以培養(yǎng)供應(yīng)商關(guān)系和制定低成本的采購戰(zhàn)略。“即便是100個人合作也無法完成該工具所能做的事情。”Metty說，“這徹底改變了我對在線采購系統(tǒng)的態(tài)度�！�
遭遇“完美風(fēng)暴”
采購低效并不是使摩托羅拉在幾年前陷入衰退困境的主要原因，但是由于2001和2002年銷售的驟降，該公司通過關(guān)閉工廠和裁員5萬等措施努力扭轉(zhuǎn)64億美元的財(cái)政赤字，使公司的供應(yīng)鏈經(jīng)理們?nèi)缱槡帧＿@些經(jīng)理們必須幫助摩托羅拉經(jīng)受住需求暴跌、產(chǎn)品失誤和成本結(jié)構(gòu)龐大等方面的沖擊。該公司的總裁Mike Zafirovski稱當(dāng)時的情形為一場“完美風(fēng)暴”。
公司要求從各個方面精簡成本。和分散的、高度自主的業(yè)務(wù)部門不同，摩托羅拉公司采購部門當(dāng)時在系統(tǒng)整合和協(xié)調(diào)方面已經(jīng)比較成熟。整個采購流程中，最耗時間的環(huán)節(jié)是與供應(yīng)商的談判。產(chǎn)品經(jīng)理們不得不面對面地與供應(yīng)商就下一年度的合同進(jìn)行談判。會議有時持續(xù)數(shù)周，買賣雙方都需要承擔(dān)大筆的差旅成本。由于談判條款涉及產(chǎn)品規(guī)格、定價、數(shù)量、日期、保修、送貨細(xì)節(jié)和無數(shù)其它潛在因素，談判過程常常會花費(fèi)產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)周的時間，而且還需要使用復(fù)雜的電子表格，辛苦地進(jìn)行評估直到最后授予合同�！罢勁惺莻�可怕的過程，越少越好�！盡etty說，“我們需要采用其它措施�！�
其實(shí)，在Metty進(jìn)入摩托羅拉時，摩托羅拉公司的高級供應(yīng)鏈經(jīng)理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)試圖發(fā)掘在線談判和采購的潛力，但它拒絕了很多將采購流程轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上的機(jī)會。摩托羅拉個人通訊部(PCS)電子供應(yīng)戰(zhàn)略主管Quentin Samelson說：“首先，該套系統(tǒng)所承諾的節(jié)約幅度太大(10-20%)，令人難以置信�！绷硪粨�(dān)憂則是系統(tǒng)可能會破壞公司和供應(yīng)商的關(guān)系�！笆聦�(shí)上，所做的一切都只是為了提升自己在價格談判中的競爭力，并沒有將任何伙伴關(guān)系的因素考慮在內(nèi)。”Samelson說。
盡管存在這些問題，摩托羅拉仍然堅(jiān)持對通用電器、惠普和Sun公司的在線采購系統(tǒng)進(jìn)行評估。雖然這些公司大多仍處于早期試行階段，但他們已經(jīng)從在線反向拍賣中獲得了令人鼓舞的節(jié)約。
測試在線反向拍賣項(xiàng)目
為測試這一概念，2001年初摩托羅拉開始使用電子拍賣工具采購促銷用的產(chǎn)品，如印有摩托羅拉標(biāo)志的筆和咖啡杯以及廣告和營銷服務(wù)。采用這個工具之后，這些產(chǎn)品和服務(wù)的采購價格比以前的合同平均降低50%。
獲得成功之后，組織者嘗試采購數(shù)量相對較小的印制電路板和金屬沖壓件。這一輪測試的成功為接下來更大規(guī)模的采購奠定了信心。在第三輪的測試中，摩托羅拉開始大規(guī)模地采購電容和電阻，金額最大的一個訂單是價值7,500萬美元的電容。摩托羅拉電子采購高級主管Rob Harlan說：“當(dāng)我們從那些已經(jīng)千方百計(jì)節(jié)約過成本的項(xiàng)目中獲得超出預(yù)期的更大節(jié)約時，我們感到非常吃驚�！钡�2001年末，從拍賣系統(tǒng)中獲得收益已經(jīng)不可辯駁。不到一年的時間，摩托羅拉通過28次拍賣達(dá)成了5億美元的采購，平均成本節(jié)約20%，部分產(chǎn)品超過50%。巨大的成功戰(zhàn)勝了以前的懷疑態(tài)度，為該項(xiàng)目贏得了支持。
摩托羅拉實(shí)施在線采購系統(tǒng)降低成本
盡管最初的結(jié)果非常樂觀，但該項(xiàng)目的缺陷也很快暴露出來。摩托羅拉使用的是由科爾尼公司所提供的EBreviate軟件，該軟件的拍賣功能很好，但是無法與摩托羅拉的現(xiàn)有系統(tǒng)相連。而且該軟件也無法發(fā)出RFQ、RFI信息及與供應(yīng)商進(jìn)行多級談判。
摩托羅拉試圖通過整合全公司的采購而獲得最大限度的采購節(jié)約，而且摩托羅拉的采購規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此，它急需一套強(qiáng)勁的、可升級的解決方案。
尋找能處理完整流程的工具
為此，摩托羅拉開始尋找一個能夠處理完整采購流程的工具，它收到來自八家頂級軟件供應(yīng)商的方案，其中包括Emptoris、Ariba和Perfect Commerce。經(jīng)過仔細(xì)評估后，Emptoris公司的解決方案成為無可爭議的選擇。“Emptoris的解決方案是唯一可以滿足我們大部分需求的方案�！盚arlan說。該軟件的最大優(yōu)點(diǎn)在于它可以模擬復(fù)雜的采購約束條件，然后使用線性規(guī)劃方程計(jì)算最適宜的合同分配方案。
該軟件的另一個吸引力在于它與摩托羅拉現(xiàn)有的采購方式兼容。“摩托羅拉在采購方面已經(jīng)做得非常成功，特別是在直接物料的采購上。因此我們不希望使用新系統(tǒng)后會完全改變原有的流程�！盡etty表示。
Emptoris的解決方案還有一個最大的優(yōu)勢是速度，采購人員通過它能夠很容易地評估多個合同分配方案。以前，這種優(yōu)化需要花費(fèi)數(shù)日或數(shù)周時間，現(xiàn)在可以在幾個小時內(nèi)完成。由于過程很快，采購人員有更多時間來思考從單一供應(yīng)商那里采購多類產(chǎn)品以獲得“捆綁折扣”，或者拓展新的供應(yīng)商。
Metty估計(jì)，新系統(tǒng)上馬之前，摩托羅拉采購活動中至少有20%的部分未能達(dá)到最優(yōu)化�！霸摴ぞ叩拿烂钪幵谟谒试S我們發(fā)掘那20%的潛力�！盨amelson舉了一個實(shí)例，摩托羅拉在佛羅里達(dá)州的一個采購經(jīng)理嘗試通過拍賣獲得標(biāo)簽、絕緣層和其它紙類產(chǎn)品。以前他主要從100多家供應(yīng)商那里采購這些產(chǎn)品。通過拍賣工具他節(jié)約了上千萬美元，而且將供應(yīng)商減少到10家左右，實(shí)際談判只花了一天。
培訓(xùn)采購經(jīng)理和供應(yīng)商
獲得摩托羅拉高層管理者對在線采購項(xiàng)目的支持并未遭遇障礙，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)部門已經(jīng)從現(xiàn)有的預(yù)算中擠出了用以分擔(dān)這一項(xiàng)目的1,000萬美元成本。Metty估算，這一系統(tǒng)在首次啟用后不久就能負(fù)擔(dān)自己的成本。
另一項(xiàng)更大的挑戰(zhàn)是贏得公司采購經(jīng)理和供應(yīng)商的支持。如果摩托羅拉企圖將盡可能多的采購業(yè)務(wù)移到網(wǎng)上，這項(xiàng)工作不可或缺。“當(dāng)你試圖引入某種對別人工作產(chǎn)生影響的事物時，你應(yīng)該告訴他們這個系統(tǒng)將如何工作�！盚arlan說，他在項(xiàng)目使用早期成為該項(xiàng)目最積極的擁護(hù)者。
Harlan的團(tuán)隊(duì)推出一項(xiàng)野心勃勃的計(jì)劃，目標(biāo)是迅速速在多家關(guān)鍵的內(nèi)部使用者和供應(yīng)商之間推廣使用該系統(tǒng)。2002年初在培訓(xùn)完第一批人員之后，Harlan的團(tuán)隊(duì)又在美國、歐洲和亞洲成立20個培訓(xùn)小組，當(dāng)年底，超過300名摩托羅拉員工和600家供應(yīng)商接受了培訓(xùn)。2003年，普及到600名員工和1,200家供應(yīng)商�！白兏锍３䦟�(dǎo)致一團(tuán)糟的局面�！盚arlan說，“我們避免了這一情況的發(fā)生�！�
頻繁交流和讓使用者獲得動手操作系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)是摩托羅拉培訓(xùn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容。高級采購經(jīng)理被邀請通過關(guān)注拍賣的過程來學(xué)習(xí)系統(tǒng)，每月的新聞通訊匯報(bào)該項(xiàng)活動的進(jìn)展。每一業(yè)務(wù)部門委派出積極分子支持和宣傳新系統(tǒng)，付出額外努力的領(lǐng)導(dǎo)者將獲得表揚(yáng)甚至是現(xiàn)金獎勵。到2003年，大多數(shù)采購人員在年度績效目標(biāo)中被要求至少進(jìn)行一次電子談判。
供應(yīng)商除了學(xué)習(xí)使用新系統(tǒng)之外別無選擇，但是摩托羅拉做了大量的培訓(xùn)工作，確保供應(yīng)商適應(yīng)該技術(shù)。為熟練掌握，供應(yīng)商必須參加在線培訓(xùn)，在一周內(nèi)反復(fù)練習(xí)所有拍賣、RFQ和其它業(yè)務(wù)�！皽�(zhǔn)備工作非常關(guān)鍵。如果他們準(zhǔn)備就緒并經(jīng)過培訓(xùn)，那么他們在回復(fù)RFQ時就不會出現(xiàn)延誤�！蹦ν辛_拉的項(xiàng)目經(jīng)理Karen Lenahan說，他的團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)對MINT的使用者進(jìn)行培訓(xùn)，并通過24小時全球求助熱線對他們提供支持。
Rohm電子公司的區(qū)域銷售經(jīng)理Dani Mendez稱贊摩托羅拉幫助供應(yīng)商順利過渡到新系統(tǒng)上�！八麄兊闹С謭F(tuán)隊(duì)做得非常棒。”她說。盡管Mendez不是一個拍賣的積極擁護(hù)者，但她表示，摩托羅拉的系統(tǒng)簡單易學(xué)，并在持續(xù)改進(jìn)。Metty承認(rèn)，許多供應(yīng)商開始對該系統(tǒng)懷有復(fù)雜的情緒。她舉例說，一家日本供應(yīng)商曾坦率地對MINT表示憎惡。但是除了不喜歡競爭對手能在拍賣中看到他的報(bào)價之外(供應(yīng)商的競價是公開，但其身份保密)，該供應(yīng)商非常欣賞這個系統(tǒng)的效率和流程的靈活性�！八鼈兊睦麧櫛纫郧奥杂邢陆��！盡etty說，“但是總的來說，供應(yīng)商對不僅局限于價格的業(yè)務(wù)關(guān)系表示歡迎。”
摩托羅拉實(shí)施在線采購系統(tǒng)降低成本
由于培訓(xùn)和推廣的努力，2003年摩托羅拉在線采購725筆，價值24億美元，比2002年270筆、價值16億美元的水平顯著提高。電子RFQ和其它非拍賣業(yè)務(wù)增長更快，從2002年的5億美元增長到去年的74億美元。
清楚工具的局限和遵守游戲規(guī)則
摩托羅拉采購團(tuán)隊(duì)的一個明顯經(jīng)驗(yàn)是，電子拍賣對某些產(chǎn)品非常有效，而有些產(chǎn)品卻獲益甚微�！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，最可能通過拍賣談判的產(chǎn)品是一項(xiàng)你以前沒有關(guān)注過的產(chǎn)品。”Samelson說。對摩托羅拉來說，一些被忽視的領(lǐng)域包括在線拍賣試行階段的促銷產(chǎn)品、標(biāo)簽和絕緣材料是最有效的，該公司通過在線采購這些材料節(jié)約了數(shù)百萬美元。
在線拍賣采購不容易成功的是那些只有少數(shù)幾家供應(yīng)商參與競爭的產(chǎn)品，對這些產(chǎn)品而言，更換供應(yīng)商的代價高昂或者非常困難，還有那些對于供應(yīng)商來說摩托羅拉不是重要客戶的產(chǎn)品以及市場上供不應(yīng)求的產(chǎn)品�！爱�(dāng)你必須快速完成價格導(dǎo)向的談判時，這一系統(tǒng)非常有效。”Samelson說，“但是與供應(yīng)商的關(guān)系越好，相互關(guān)系越具有戰(zhàn)略性，采購的器件越復(fù)雜，系統(tǒng)的功效就越有限�！�
另一經(jīng)驗(yàn)是有必要使供應(yīng)商相信，談判和拍賣將遵循嚴(yán)格的道德和公平方針。Sorensen回憶說，有一供應(yīng)商在拍賣競標(biāo)失敗后與摩托羅拉聯(lián)系，表示愿意提供額外5%的折扣卻遭到了摩托羅拉的拒絕�！拔覀兩佾@得了一些利益�！彼f，“但是他們獲得了啟示，我們不會做不道德的交易�！�
另外，Aberdeen集團(tuán)供應(yīng)鏈研究副總裁Tim Minahan提醒OEM公司不要將在線采購視為一劑萬能藥。他將之比作“公司吸脂術(shù)”，能將多余的脂肪從低效的供應(yīng)市場中吸出，卻不能替代戰(zhàn)略和穩(wěn)固的供應(yīng)商關(guān)系。Minahan說：“這種吸脂術(shù)只有在自己和公司確實(shí)受到危害的前提下才可以實(shí)施�！蹦ν辛_拉的管理者并不擔(dān)心新戰(zhàn)略會實(shí)施過火，盡管該公司在過去兩年里通過在線采購超過160億美元，但近一半的采購業(yè)務(wù)仍然沒有通過這一系統(tǒng)進(jìn)行�！拔覀�?nèi)杂泻芏喙ぷ骺勺�。”Metty說。
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