提到豐田生產(chǎn)方式幾乎所有的人都會聯(lián)想到無庫存管理。原因很簡單,確實只有豐田公司做到了無庫存管理。這里有一個案例,同樣是日本另一家著名的汽車公司,曾經(jīng)也試圖做到無庫存管理,但是戲劇性的是當一次猛烈的臺風之后,豐田公司因為交通受阻,供貨商無法供貨而全面停產(chǎn)了。而這一家汽車公司卻依然能夠生產(chǎn),于是他的老板非常憤怒地說:“不是說已經(jīng)實現(xiàn)了無庫存管理的嗎?既然無庫存,沒有人送來零件,為什么還能繼續(xù)生產(chǎn)呢?!”為此,在這家汽車的中高層管理者中,很長時間彌漫著一股怨氣。
由此可以看出,即便是日本企業(yè),即便是和豐田公司一樣生產(chǎn)汽車的知名企業(yè),要做到無庫存管理不僅很難,而且在管理層中也需要為取得一致的認識而努力,就更不用說將這樣的一種方式移植到我們中國的企業(yè)中,難度是可想而知的。
在絕大多數(shù)人眼中,無庫存管理屬于物流范圍,屬于庫存管理。換句話說,在他們的眼中無庫存管理所要做的就是盡可能壓縮庫存量。這樣的看法絕對不能說是錯誤的,但是將無庫存管理局限在庫存領(lǐng)域、物流領(lǐng)域來理解卻是非常片面的。
比如我們在國內(nèi)的研究機構(gòu)和企業(yè)中談?wù)摕o庫存管理的時候,人們往往會從下面的角度來評價無庫存管理能夠為企業(yè)帶來什么樣的好處:
減少在制品;
使得流動資金的周轉(zhuǎn)更加迅捷,減少公司的資金成本;
因為現(xiàn)場的在制品減少了,所以更容易建設(shè)整潔的工作現(xiàn)場,尤其是生產(chǎn)車間;
由于去除了倉庫,所以可以減少一部份的占地和庫房建設(shè);
由于沒有倉庫,所以搬運量減少,因此也減少了一些成本和損耗……
這些評價都是非常正確的,也是可以從包括豐田在內(nèi)的日本企業(yè)的資料中看到的。然而,所有這些可以看到的利益的總和,對于無庫存管理能夠給企業(yè)帶來的整體利益而言,卻也只占一小部分。
相信在今天討論一個企業(yè)的核心競爭力的時候,一定會將員工的思維方式,員工的價值觀,企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的能力、徹底消除各種浪費的能力、迅速而準確的信息系統(tǒng)……等列入其中。那么我們就不難發(fā)現(xiàn)所有這一切都必須和人們的思考認真度、工作認真度相聯(lián)系,換句話說,如果沒有絕大多數(shù)員工結(jié)合工作,針對具體問題所完成的富有價值的思考,所有這些核心的競爭力都無法成立。
簡單地想象一下,如果要求一個人寫一份報告或者總結(jié),如果為當事人無限量地提供草稿紙,他會怎么做呢。此時,他第一次、第二次、第三次在草稿紙上寫下自己思想的時候,會有多高的認真度呢?相反如果只給一張紙,就要求他寫出相對好的最終文案的時候,他又會怎么做呢?顯然,如果是后者他就必須認真思考。換句話說,如果庫存量為零,也就意味著操作者沒有替代品,這就要求操作者必須準確地完成操作,而準確地完成操作,就要求他必須在操作之前認真地思考。
當一個企業(yè)用無庫存管理的思想進行企業(yè)管理的時候,這個企業(yè)就有機會達成這樣的效果:所有的人因為手頭沒有備用品,所以必須讓自己第一次的操作就合格。當然,保證第一次的操作就合格不是一件容易的事情,要做到這一點,就必須使每一個個體、每一個小組,在每一天的每一項具體的工作中,都要去認真思考:怎么減少操作中的各類失誤,怎么讓自己不再重復(fù)曾經(jīng)的錯誤……等一系列現(xiàn)實的問題。
在不斷地壓縮庫存量的過程中,意味著即便是一個很小的、不曾被注意的問題,也可能因為沒有備用品、或者備用品不足而需要再一次提出“領(lǐng)取相關(guān)材料、零件”的申請。通過統(tǒng)計這些因發(fā)生問題而提出的申請,企業(yè)就有機會從不同層面把握各個環(huán)節(jié)上所出現(xiàn)的問題,并通過對其頻率以及性質(zhì)的進一步分析,提高接下來工作的針對性。通過確認自己提出的申請,也可以使一個人、一個小組、一個車間乃至一個事業(yè)部都有機會每天控制當天所發(fā)生的問題,從而使得第二天的工作更有針對性。
從這個角度講,無庫存管理的精髓所體現(xiàn)的是:
第一,在現(xiàn)場為操作者提供一種幫助——不得不認真思考的幫助。同時因為他認真思考,所以使得他完成同樣工作的時間將會不斷地壓縮,效果將不斷改善。
第二,現(xiàn)場的操作者可以借助無庫存管理的相關(guān)一系列的工具,提高自己操作的熟練度和準確性。比如,他們可以看到自己的前任曾經(jīng)遇到過哪些問題,曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)了哪些更有效的方法。
第三,因為沒有庫存,因為要求操作者在第一次操作時就能夠做好,所以在整個流程的節(jié)拍設(shè)計上,以及在每個工位的手持量的具體確認方面,使得一系列有形的指標更加科學(xué)、更加具體,從而也就使這些指標在實踐中不斷改善的過程更加方便。因為在生產(chǎn)線上沒有多余的庫存,所以任何的意外都會被迅速發(fā)現(xiàn),從而使所有的人有機會在分析原因、研究對策方面貢獻自己的智慧。當完成這一努力的循環(huán)的時候,操作的熟練度、準確性、節(jié)拍、手持量等一系列的指標也就得到了進一步的改善。
當一個企業(yè)中的個人、小組、車間、事業(yè)部……直至整個企業(yè)都能夠在每一天的工作中不斷地改善一系列的有形的工作指標,就使得進一步推動認真思考的工作更容易進行,同時也就形成了一種良性的互動,讓人們在工作的時候思考,讓人們在工作之后繼續(xù)思考。工作中的思考是針對重點環(huán)節(jié)、重點操作的,工作后的思考是針對下一次的工作如何改善而進行的。
之所以在我們國家?guī)缀跛性噲D推進無庫存管理的努力都無功而返,原因就在于國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)推進無庫存管理的時候,僅僅將關(guān)注局限在庫存的領(lǐng)域。所以經(jīng)常會有這樣的爭論:“雖然壓縮了一部分在制品,節(jié)省了一部分的流動資金,但卻出現(xiàn)了其它的問題。”當勉強地將原有的庫存量壓縮之后,就會出現(xiàn)各種各樣人為的或者非人為的“意外”,從而使生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)不同的等待。這樣的結(jié)果當然是企業(yè)難以接受的,于是這樣難上加難的惡性循環(huán)就逼迫改革者放棄原有的初衷。當這樣一種推進無庫存管理的努力,在管理者迷失了努力的方向之后,只能是不了了之。
無庫存管理其實是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的工具,其實是幫助人們針對工作、針對問題完成認真思考的工具,然而太多的企業(yè)卻用“減少庫存之后問題太多,所以不能推進無庫存管理”作為理由,拒絕向更高的管理水準邁進?吹搅藛,這就是對無庫存管理的誤解。如果不糾正這樣的認識,不做好具體準備工作,就永遠不可能進入到“無庫存管理”的狀態(tài)。
工作中要努力做到“削峰填谷”,也就是實現(xiàn)平準化生產(chǎn);
從物品的流動,可以看出管理者的智慧以及企業(yè)的成熟度;
大多數(shù)看上去很有效率的事情,只是表面功夫,甚至是在浪費。因為真正有效率的事情是——做對、做準該做的事情。
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本文標題:無庫存管理的意義