精益生產(chǎn)追求零庫存,豐田汽車是零庫存的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)和零庫存好像劃上了等號,于是很多企業(yè)又把豐田生產(chǎn)方式理解為按訂單生產(chǎn),按訂單采購,因為這樣就沒有庫存了。
確有一些企業(yè)把按訂單生產(chǎn)作為自己做精益的一種良好效果,但結(jié)果生產(chǎn)部門的人卻萬分痛苦,因為訂單(客戶的需求)是波動的、是不均衡的,也就是生產(chǎn)也必須跟著變化,于是就經(jīng)常出現(xiàn)加班或者停工的現(xiàn)象,生產(chǎn)部門忙于調(diào)整人員。有一家南京的客戶告訴我,他們就是這樣的,在上海也碰到一家完全按訂單生產(chǎn)、但波動很大的企業(yè),在與很多企業(yè)交流中也經(jīng)常談到零庫存的話題。
最近訪問一家民營企業(yè),他們有三年的被咨詢經(jīng)歷,咨詢內(nèi)容包括JIT。第一次與他們的生產(chǎn)管理團(tuán)隊接觸,其運營副總告之我們,他們最大的問題并不是現(xiàn)場看到的那些問題,而是他們的客戶(經(jīng)銷商)要求的前置期(lead time)太短了,他們沒有足夠的時間很好的規(guī)劃和組織生產(chǎn),建議我們先說服高層先把前置期放長,這樣才可以按訂單生產(chǎn),做到JIT,之后再來改善,逐步縮短前置期。
我很好奇他們這個觀點,其實這家企業(yè)本身做的只是組裝,制造周期是很短的,應(yīng)該就一兩個小時,而做咨詢出身的副總為什么會有這樣的結(jié)論,因此決定用兩天的時間來評估這間工廠,后來我實際參與了一天。
在管理層訪談過程中,很多部門的主管都持運營副總一樣的觀點。但這一點明顯是與其公司戰(zhàn)略相矛盾的,其戰(zhàn)略要點第一個就是要保持和擴(kuò)張市場份額(已經(jīng)是行業(yè)第一),而目前比較明顯的競爭優(yōu)勢就是“快”,而其絕大部分經(jīng)銷商的水平和實力都比較差,沒有市場管理能力和雄厚的資金實力。所以反應(yīng)快慢將直接打擊其市場,難怪老板不會同意管理層的意見。
但調(diào)查后發(fā)現(xiàn),與現(xiàn)場管理和控制水平形成反差的是其庫存水平,據(jù)PMC的負(fù)責(zé)人給我們介紹的數(shù)字是整個公司的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)是每個月9次,即108次每年,絕對超世界級水平。
調(diào)查后我個人歸結(jié)問題的關(guān)鍵和根源在于缺件和供應(yīng)商零件不合格,而不合格又造成缺件,由此帶來一系列管理和控制難題。
其實庫存水平和流程能力是相關(guān)的,成品庫存數(shù)量決定于生產(chǎn)周期(Lead Time)和均衡排產(chǎn)的能力,質(zhì)量、設(shè)備的穩(wěn)定性,當(dāng)生產(chǎn)周期小于客戶要求的交貨期時,就具備了“零成品庫存”的條件,但如果客戶需求波動大,還是需要一定的庫存來平衡生產(chǎn)安排,或者生產(chǎn)周期比客戶要求的交貨期小很多,可以直接均衡訂單。在制品庫存決定于工序之間的“流動性”和工序能力/質(zhì)量/設(shè)備的穩(wěn)定性。原材料庫存決定于供應(yīng)商的交貨周期和質(zhì)量的穩(wěn)定性?傊侠淼膸齑媪堪蟛糠郑貉a(bǔ)充周期庫存,緩沖庫存,安全庫存。補(bǔ)充周期庫存為正常生產(chǎn)周期內(nèi)客戶的需求量,緩沖庫存取決于需求波動程度,安全庫存考驗流程的穩(wěn)定性。
如果流程能力不夠,而庫存很低的話,結(jié)果可能會是更大的麻煩和問題,只有優(yōu)化了流程才能夠降低庫存。當(dāng)然,精益生產(chǎn)有一個說法是暴露問題再加于解決,而降低庫存是一個很好的暴露問題的措施,但這一點必須把握一個度,就是暴露的問題是在可以掌控的范圍內(nèi),否則就把自己變成了不稱職的“救火隊員”,不僅沒能救火,反而把自己給“烤”了。
豐田的流程能力很強(qiáng),但其實豐田也不是零庫存。豐田工廠里有一個“大大的”超市,存放著各式各樣的零件,豐田接到訂單后就可以直接使用超市里的零件來生產(chǎn)。其實大家可以想像一下,如果豐田在接到訂單之后再組織零部件的采購、生產(chǎn)、交付,那交付周期會有多長,這是不可能的。
豐田在日本本土的經(jīng)銷店里基本每有庫存,但在中國有。因為需求特點即銷費習(xí)慣不一樣。進(jìn)口車都采用庫存銷售策略,因為其供應(yīng)周期長,而消費者不可能等那么久。
庫存策略和商業(yè)模式直接關(guān)聯(lián),比如快速消費品客戶連1秒鐘也不愿意等待,但購買汽車等一個星期可能是可以接受的,購買生產(chǎn)設(shè)備客戶可接受的交貨期就更長。因此,快速消費品不可能是零庫存模式。各種產(chǎn)品的庫存水平應(yīng)該是客戶要求交付周期與工廠生產(chǎn)周期的博弈,兩者正差異越大(生產(chǎn)周期大于交付周期),庫存越大,如果是負(fù)差異,就有可能實現(xiàn)零庫存。
精益生產(chǎn)追求的是不斷的降低庫存量,是降低單個型號的庫存數(shù)量,但其實精益生產(chǎn)方式會保有更多型號的零件庫存。有一個術(shù)語叫“庫存覆蓋率”即保有庫存的零件種類除于需求零件種類,而且有一個85%的指導(dǎo)數(shù)值。
保有零件種類越多,客戶的響應(yīng)速度越快,“響應(yīng)速度”才是精益的根本,但超過一定值(85%),庫存覆蓋率的邊際成本增加。
總之,豐田不是零庫存,不要被她欺騙了,庫存是流程水平的結(jié)果,而不是控制的過程。上述提到的客戶,我給他的解決方案是首先增加原材料庫存,再逐步解決內(nèi)部流程問題,同時強(qiáng)化供應(yīng)商管理,再回頭把庫存降低。這個解決方案初期也許會讓很多人愕然,我也是第一次給出這樣的解決方案。但沒辦法,這就是事實。
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本文標(biāo)題:別誤解豐田與零庫存