通過(guò)伊利進(jìn)行的庫(kù)存及分銷(xiāo)系統(tǒng)信息化改造工程,可以深入分析一下傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采用信息化的手段進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)流程改造,該如何“e”化。相信像伊利這樣處在傳統(tǒng)的不能再傳統(tǒng)的行業(yè)的企業(yè),在它的信息化建設(shè)過(guò)程中遇到的許多問(wèn)題是其他的傳統(tǒng)企業(yè)也會(huì)遇到的共性問(wèn)題,那么伊利在處理這些問(wèn)題時(shí)的做法,也許就是他們可以借鑒的。
一、“城市農(nóng)民”
在進(jìn)入伊利庫(kù)存及分銷(xiāo)系統(tǒng)改造的正題之前,不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPⅡ演習(xí)”,因?yàn)檫@次接近信息化建設(shè)的演習(xí)給伊利帶來(lái)了太多的思考。
從大街小巷隨處可見(jiàn)的伊利冰淇淋、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品,伊利的品牌幾乎人盡皆知,雖然處在乳品加工制造的傳統(tǒng)行業(yè),但伊利領(lǐng)導(dǎo)者的管理思想和觀念并不是像傳統(tǒng)企業(yè)給人們的印象——落后,這從伊利1996年安裝MRPⅡ系統(tǒng)可以看出。
1992年到1996年期間,伊利的產(chǎn)品以雪糕為主,雪糕的生產(chǎn)占到整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的85%。因?yàn)檠└膺@種商品具有十分明顯的季節(jié)性,淡季和旺季分明,所以在這段時(shí)間,伊利是一個(gè)不具備“緩沖力”的企業(yè)。那時(shí)集團(tuán)內(nèi)部流行一幅對(duì)聯(lián):上聯(lián)是“刮風(fēng)減半”,下聯(lián)是“下雨全無(wú)”,橫批“城市農(nóng)民”。伊利把自己看作城市農(nóng)民,雖然是在城里以機(jī)械生產(chǎn)方式勞動(dòng),但仍然要像農(nóng)民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團(tuán)產(chǎn)品線單一、企業(yè)缺乏抗風(fēng)險(xiǎn)能力的弱點(diǎn)。于是,1996年上市融資后,伊利投資建設(shè)了當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的冷飲生產(chǎn)線,開(kāi)始迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,把企業(yè)做強(qiáng)。其實(shí)伊利真正成為全國(guó)品牌,就是在1996年,當(dāng)時(shí)伊利在中央電視臺(tái)打廣告,品牌被迅速推廣開(kāi)來(lái),伊利的冷飲產(chǎn)品也逐漸熱銷(xiāo)。憑借全國(guó)各地不同的淡旺季銷(xiāo)售產(chǎn)品和伊利建立起來(lái)的冷飲、奶粉幾大業(yè)務(wù)塊,伊利擺脫了城市農(nóng)民的帽子,企業(yè)也有了相應(yīng)的“緩沖力”。
隨著伊利集團(tuán)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,職工人數(shù)大量增多,伊利成為一個(gè)完全的勞動(dòng)密集型企業(yè)。上市以后,伊利開(kāi)始考慮向高科技企業(yè)邁進(jìn)。當(dāng)然制作雪糕、冷飲并沒(méi)有太多的技術(shù)含量,伊利還是主要從提高生產(chǎn)效率、節(jié)省資源的角度出發(fā)。于是,1996年,伊利趕了一把時(shí)髦,引進(jìn)并安裝了一套MRPⅡ(生產(chǎn)資源計(jì)劃系統(tǒng))。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷(xiāo)存的信息化管理,解決供應(yīng)管理問(wèn)題。這套系統(tǒng)目前還在伊利集團(tuán)應(yīng)用,但從安裝到現(xiàn)在,一直都存在問(wèn)題。據(jù)伊利這個(gè)項(xiàng)目的有關(guān)負(fù)責(zé)人說(shuō),這其中有軟件適應(yīng)性的問(wèn)題,也有企業(yè)自身的問(wèn)題,像實(shí)施過(guò)類(lèi)似軟件的企業(yè)一樣。這套系統(tǒng)花去了伊利200萬(wàn)的真金白銀,雖然解決了一些原料進(jìn)貨和庫(kù)存的問(wèn)題,但它并沒(méi)有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。MRPⅡ系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)該算是一場(chǎng)伊利信息化建設(shè)的演習(xí),而這場(chǎng)演習(xí)著實(shí)讓伊利人花錢(qián)買(mǎi)到了 “教訓(xùn)”。伊利的管理層開(kāi)始認(rèn)真的思考:企業(yè)進(jìn)行科學(xué)高效管理的切入點(diǎn)在哪里?適合的方式又是什么?
二、“天條”的黑洞
“南巡”使伊利的管理者開(kāi)始從信息化建設(shè)的高度來(lái)考慮解決企業(yè)面臨的問(wèn)題。
1998年以前,伊利一直處在高速成長(zhǎng)的階段。一方面得益于整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)的增長(zhǎng);另一方面,也是很重要的一方面,就是伊利精干的領(lǐng)導(dǎo)層。伊利的管理班子只有4個(gè)人:總裁、副總裁、黨委副書(shū)記、監(jiān)事會(huì)主席,使得在伊利集團(tuán),決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結(jié)算中心”、“商業(yè)情報(bào)中心”都是能充分體現(xiàn)這種特色的部門(mén)。據(jù)介紹,伊利的結(jié)算中心就是一個(gè)內(nèi)部銀行,它除了不能向企業(yè)外部的人提供服務(wù)外,它的職能和一般的商業(yè)銀行并無(wú)區(qū)別。還有一個(gè)體現(xiàn)伊利管理特色的很典型的例子,就是伊利的20條“天條”,這是伊利對(duì)內(nèi)部職工制定的20條規(guī)定,頭兩個(gè)字差不多都是“不許”,而且嚴(yán)格按照制度進(jìn)行懲罰,所以伊利的人稱(chēng)它為“天條”。正是在這種精干領(lǐng)導(dǎo)層的特色管理領(lǐng)導(dǎo)下,伊利保持著其高速的發(fā)展,并創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)的強(qiáng)大品牌。伊利在1998年仍保持著30%的收入增長(zhǎng)率,但這個(gè)增長(zhǎng)率相對(duì)于1998年以前實(shí)在有些不足為道。伊利的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的感覺(jué)到企業(yè)發(fā)展在放緩,在生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售過(guò)程中暴露出的問(wèn)題越來(lái)越明顯。有一個(gè)例子非常能說(shuō)明生產(chǎn)計(jì)劃中暴露的問(wèn)題:在伊利中層領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議上,要討論關(guān)于下一季度或年度生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)劃的時(shí)候,最常見(jiàn)的事情就是底氣不足、論據(jù)不充分。因?yàn)橛械娜苏J(rèn)為應(yīng)該計(jì)劃增加40%,有的人認(rèn)為應(yīng)該增加50%,在詳細(xì)聽(tīng)取理由時(shí),基本上又都是以“去年或上個(gè)季度的銷(xiāo)售情況不錯(cuò),看發(fā)展態(tài)勢(shì)也不錯(cuò),總應(yīng)該比去年或上個(gè)季度要強(qiáng)吧!”為由。
問(wèn)題究竟出在哪里?伊利的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始找原因。當(dāng)時(shí)找到了兩個(gè)主要的原因:一方面,整個(gè)行業(yè)進(jìn)入平臺(tái)期,市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和,每個(gè)企業(yè)都開(kāi)始挖空心思地到別人那里分蛋糕;另一方面,伊利一直沒(méi)有量化的數(shù)據(jù)做支撐,在制定生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃時(shí)提不出可行和有效的數(shù)據(jù),沒(méi)有詳實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持,就很難做到分析市場(chǎng)、了解市場(chǎng)以至于采取各種手段應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。這個(gè)時(shí)候,伊利整個(gè)企業(yè)對(duì)信息采集的需求、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的需求越來(lái)越明顯。于是,就在1998年,伊利的高層管理者全體出動(dòng),到南方、到深圳考察了一圈兒,用伊利人的話說(shuō),他們也“南巡”了一把。回來(lái)以后,便開(kāi)始討論企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的問(wèn)題:如何搭建企業(yè)內(nèi)部的信息化平臺(tái)、實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售過(guò)程中的數(shù)據(jù)、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、電子化業(yè)務(wù)流程、提高工作效率等等。實(shí)際上,這個(gè)時(shí)候才是伊利真正開(kāi)始從信息化建設(shè)的高度考慮改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理模式的時(shí)候。據(jù)說(shuō)伊利當(dāng)時(shí)非常熱鬧,天天有專(zhuān)家做報(bào)告,討論企業(yè)信息化該如何建設(shè),ERP到底可不可行。討論進(jìn)行了一年多,伊利的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的感覺(jué)到,伊利存在的問(wèn)題需要用一個(gè)強(qiáng)大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)解決,依托于這個(gè)可以覆蓋伊利遍布全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn),讓伊利原有的業(yè)務(wù)流程移植到這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上來(lái)。于是,2000年9月,伊利開(kāi)始真正的動(dòng)手了。
三、從庫(kù)存和分銷(xiāo)開(kāi)刀
伊利從自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā),選擇了分銷(xiāo)及庫(kù)存管理環(huán)節(jié)入手,開(kāi)始整合銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程,擬建立一個(gè)面向全國(guó)的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng)。
伊利集團(tuán)目前下轄三大事業(yè)部,每個(gè)事業(yè)部在全國(guó)都有近百家分支機(jī)構(gòu)和銷(xiāo)售辦事處,生產(chǎn)廠有近30 家,全國(guó)約有倉(cāng)庫(kù)近60座。伊利的設(shè)想是從銷(xiāo)售管理網(wǎng)絡(luò)化開(kāi)始,建立起一套面向全國(guó)的、基于Internet的集中式管理信息系統(tǒng),從而將各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)分子公司、各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商以及各級(jí)代理、各個(gè)商品倉(cāng)庫(kù)、各個(gè)生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫(kù)存有機(jī)地、順暢地銜接起來(lái),以使得企業(yè)各個(gè)方面的運(yùn)營(yíng)信息傳遞得更快、資金流更加通暢、業(yè)務(wù)管理更加規(guī)范和便捷。這是十分龐大的工程,對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō),要想自己獨(dú)立完成開(kāi)發(fā)、實(shí)施、應(yīng)用這樣的系統(tǒng)所要面對(duì)的難題實(shí)在是太多,人才、時(shí)間就是其中最關(guān)鍵的兩個(gè)難題。目前,伊利集團(tuán)信息技術(shù)方面的人才還不到30人,而且相對(duì)而言,他們的專(zhuān)門(mén)作業(yè)能力并不強(qiáng)。其次,伊利一直是以 “領(lǐng)跑戰(zhàn)術(shù)”作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段,不論是從產(chǎn)品上還是從技術(shù)設(shè)備上都要走在行業(yè)內(nèi)的最前線。因此時(shí)間上的領(lǐng)跑一定程度上決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是,伊利決定采用偉庫(kù)網(wǎng)提供的ASP平臺(tái)產(chǎn)品及服務(wù),實(shí)施并運(yùn)用分銷(xiāo)系統(tǒng)及庫(kù)存管理系統(tǒng)。
伊利要將這套系統(tǒng)應(yīng)用在有效地管理其供應(yīng)鏈中下游方與決策控制中心在時(shí)間和空間上的脫節(jié)關(guān)系,改造以后,伊利集團(tuán)各大區(qū)事業(yè)部將直接面對(duì)其大客戶、分銷(xiāo)商、分子公司。譬如,這些大客戶的大量的訂單直接下到大區(qū)事業(yè)部,然后又從區(qū)總部根據(jù)訂單的內(nèi)容決定應(yīng)該分配到具體相應(yīng)的分子公司,并且根據(jù)各分子公司各地的庫(kù)存情況來(lái)調(diào)配。然后再由這些具體的分子公司實(shí)現(xiàn)為客戶配送和服務(wù)等環(huán)節(jié)。舉例來(lái)看看業(yè)務(wù)流程的改變,在實(shí)現(xiàn)了新系統(tǒng)的應(yīng)用之后,北京奶粉的郊區(qū)業(yè)務(wù)、市區(qū)業(yè)務(wù)的訂單都將放到網(wǎng)上接受區(qū)域經(jīng)理審批,并報(bào)送大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)送到總部;而在過(guò)去,身處異地的大區(qū)經(jīng)理無(wú)法做到審批。也沒(méi)有可以實(shí)時(shí)的各種庫(kù)存、銷(xiāo)售、應(yīng)收等各類(lèi)數(shù)據(jù)可參考。隨時(shí)有單隨時(shí)處理,不受時(shí)空限制,完全避免了人為因素可能造成的延誤等后果。
這樣從一定程度上解決了兩個(gè)問(wèn)題:其一,避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業(yè)部的分子公司打交道的比較混亂的局面,而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對(duì)簡(jiǎn)單明了;其二,從資金上,解決了三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部為應(yīng)收款如何收而“爭(zhēng)斗”的問(wèn)題,系統(tǒng)中自然很清楚地標(biāo)明了每家應(yīng)收的具體數(shù)字。
庫(kù)存管理實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化保證產(chǎn)品運(yùn)行周期大大下降,尤其保證牛奶這種特殊產(chǎn)品的新鮮。采用偉庫(kù)網(wǎng)上管理軟件的庫(kù)存系統(tǒng)模塊,伊利運(yùn)營(yíng)鏈上的各單位均可通過(guò)系統(tǒng)的運(yùn)行中心,根據(jù)不同的權(quán)限了解隨時(shí)的銷(xiāo)售和產(chǎn)品庫(kù)存情況,譬如說(shuō)液態(tài)奶,有些日配產(chǎn)品由于保質(zhì)期只有兩天,基本上從產(chǎn)品下線就不進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù),而直接進(jìn)入物流配送中的倉(cāng)庫(kù)或在非常短的儲(chǔ)存后就進(jìn)入到流通領(lǐng)域。而且,對(duì)于伊利的冷飲及液態(tài)奶產(chǎn)品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來(lái)臨前有足夠數(shù)量的產(chǎn)品的儲(chǔ)備以及淡季有合理的儲(chǔ)備量就都顯得非常重要。軟件的功能在于理順流程,支持?jǐn)?shù)據(jù)處理和查詢。這套系統(tǒng)是伊利市場(chǎng)信息化和電子商務(wù)平臺(tái)的起點(diǎn),通過(guò)它實(shí)現(xiàn)工作流的整合和完善。伊利希望通過(guò)這套系統(tǒng)建造一個(gè)全國(guó)性的一體化倉(cāng)庫(kù),將全國(guó)倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一管理,并實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)商品的合理調(diào)配。
四、特派“專(zhuān)員”
問(wèn)題最終還是歸結(jié)成了人的問(wèn)題,而人的問(wèn)題還是要由人來(lái)解決。
伊利在實(shí)施這套庫(kù)存銷(xiāo)售管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)過(guò)程中遇到了許多問(wèn)題,主要來(lái)自于原來(lái)各個(gè)不同地區(qū)的銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)模式的差異,而現(xiàn)在都要整合成相對(duì)統(tǒng)一和固定的模式。因?yàn)樵趯?shí)施了此系統(tǒng)之后,原先一些不規(guī)范的操作根本不能運(yùn)行,譬如可能出現(xiàn)的一些銷(xiāo)售個(gè)人的黑箱問(wèn)題,應(yīng)該貨到付款的由于諸多原因而沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)的等等,這些都將在透明的銷(xiāo)售管理系統(tǒng)中被取代。對(duì)于伊利來(lái)說(shuō),將整個(gè)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與實(shí)施外包后,技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本上不成問(wèn)題,而真正成問(wèn)題的就是如何協(xié)調(diào)關(guān)系,讓所有的人都按照規(guī)范的程序辦事。為此,伊利高層特派了一個(gè)“專(zhuān)員”——伊利集團(tuán)全國(guó)數(shù)據(jù)中心主任付沖來(lái)做這件事情。
付沖在伊利已經(jīng)工作了5年,而且在這5年間,他的足跡踏遍了伊利幾乎所有的部門(mén),老總派他出任這個(gè)總指揮或者更確切的說(shuō)是總協(xié)調(diào)人的角色,可謂用心良苦。付沖自己也承認(rèn):我本身不是做技術(shù)出身的,讓我去指揮實(shí)施這套系統(tǒng),我干不了,我的任務(wù)就是協(xié)調(diào)好關(guān)系,讓大家都按照制定好的統(tǒng)一規(guī)范的模式和流程來(lái)操作。
五、小結(jié)
伊利的這套系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)行,其分布于全國(guó)20多個(gè)市的分公司都已經(jīng)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作,系統(tǒng)運(yùn)行十分正常。目前伊利的管理者能從系統(tǒng)中看到全國(guó)各個(gè)事業(yè)部庫(kù)存的總金額和各個(gè)商品數(shù)量分布(以便商品調(diào)配),各個(gè)地區(qū)每種商品的存量ABC分類(lèi),全國(guó)每種商品存量ABC分類(lèi),每種商品安全存量以及每種商品批次的保質(zhì)期管理等。
看來(lái),傳統(tǒng)企業(yè)的信息化建設(shè)工程真的是一項(xiàng)要傷筋動(dòng)骨的工程,不僅是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè),對(duì)于承接工程的IT企業(yè)來(lái)說(shuō),都同樣需要做大量的工作。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè),需要足夠的變革勇氣、完善的規(guī)劃、專(zhuān)業(yè)的人員、充足的資金;對(duì)于IT企業(yè),需要充分的調(diào)研,深入到企業(yè)中了解其業(yè)務(wù)模式和流程,了解企業(yè)的需求。中國(guó)企業(yè)的信息化和電子商務(wù)嚷嚷了兩三年,但似乎一直處于曲高和寡的狀態(tài),此次伊利集團(tuán)的分銷(xiāo)及庫(kù)存系統(tǒng)的改造工程及其已經(jīng)開(kāi)始部署的網(wǎng)上管理平臺(tái),又一次將這個(gè)話題重提。但是,這一次,真的希望能夠通過(guò)對(duì)伊利在庫(kù)存分銷(xiāo)系統(tǒng)改造的過(guò)程具體分析描述,給其他的傳統(tǒng)企業(yè)以更直觀、更具體的啟示,與伊利一起走出信息化建設(shè)困惑的“黑洞”。
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本文標(biāo)題:淺析伊利集團(tuán)庫(kù)存分銷(xiāo)系統(tǒng)信息化改造案例