采購(gòu),作為客車最大費(fèi)用構(gòu)成部分,在整車的制造成本中始終占據(jù)著60~70%的位置,可以說采購(gòu)行為提前決定了客車最終成品的質(zhì)量。而在保證采購(gòu)質(zhì)量長(zhǎng)期穩(wěn)定的同時(shí)兼顧降低成本,無論對(duì)宇通還是整個(gè)制造行業(yè),都是不能回避的問題。
購(gòu)買部門權(quán)力過于集中,不可避免會(huì)帶來諸如回扣、效率低、采購(gòu)過程不透明等諸多問題。同時(shí),由于采購(gòu)并非如“拿錢買菜”簡(jiǎn)單,在采購(gòu)中存在很多不確定因素,導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)在不同時(shí)間側(cè)重點(diǎn)不同。假如某個(gè)時(shí)期對(duì)交貨時(shí)間嚴(yán)要求,那么必定會(huì)犧牲價(jià)格和質(zhì)量,而另一時(shí)期對(duì)價(jià)格偏愛,又會(huì)以質(zhì)量和時(shí)間為代價(jià)。這種購(gòu)買行為短期也許會(huì)對(duì)企業(yè)利益有一定幫助,但長(zhǎng)期的結(jié)果累積卻會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng),更會(huì)造成“耐用”的名不副實(shí)。既想價(jià)格便宜又想質(zhì)量好又要時(shí)間快,這三點(diǎn)本身就相互矛盾,如果不能有效協(xié)調(diào)將會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。
將采購(gòu)權(quán)分離,交于三個(gè)獨(dú)立的部門--采購(gòu)部、認(rèn)證部、供應(yīng)處,明晰權(quán)責(zé)、各司其職、相互制約:認(rèn)證負(fù)責(zé)前期質(zhì)量,采購(gòu)對(duì)采購(gòu)價(jià)格管理,供應(yīng)掌控供應(yīng)商交貨時(shí)間,不但工作效率大大提高,也改變了以往采購(gòu)部門“既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”,自我操作無人監(jiān)督的狀況。在選擇供應(yīng)商時(shí)也不再由一個(gè)部門決定,多部門的參與不但使采購(gòu)過程更加透明,同時(shí)供應(yīng)商也減少了公關(guān)成本。質(zhì)量為股、成本為脛,宇通邁出了“三權(quán)分立”的跨越性一步。
認(rèn)證部:質(zhì)量--一切工作的終極目標(biāo)
張公允,認(rèn)證部部長(zhǎng)。走進(jìn)他的辦公室不禁讓人感覺眼前一亮--與別人忙碌時(shí)辦公室繁雜的景象不同,他的房間擺設(shè)井井有條,甚至連桌子上正在看的文件都是一份挨一份整齊的排列著,不禁使人感到他一絲不茍的專業(yè)精神。
從宇通公司的戰(zhàn)略發(fā)展來看,認(rèn)證部要對(duì)所有外購(gòu)物資前期的質(zhì)量進(jìn)行管理,處于供應(yīng)鏈的最前端,是第一道“關(guān)口”。為了把好關(guān),認(rèn)證部要對(duì)供應(yīng)商的工廠、人員管理、企業(yè)文化、管理理念、領(lǐng)導(dǎo)在管理執(zhí)行方面的能力,以及財(cái)務(wù)指標(biāo)等各個(gè)方面進(jìn)行考察和評(píng)估。
量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),是認(rèn)證部前期質(zhì)量管理的一次飛躍。此前,宇通對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估完全依靠各個(gè)部門的一份報(bào)告,由于各人的評(píng)判角度、表達(dá)方式不同,評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)很難確定。經(jīng)過兩個(gè)月的努力,張部長(zhǎng)將供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)考察評(píng)估的內(nèi)容分成7大項(xiàng)、105個(gè)小問題,并自豪地告訴我們,這份標(biāo)準(zhǔn)目前在國(guó)內(nèi)客車行業(yè)中是最細(xì)、最合理的。此后評(píng)估人員在評(píng)估時(shí)只需對(duì)每個(gè)問題進(jìn)行“是”與“否”的選擇,而后打分即可,使評(píng)估更具科學(xué)性。此外實(shí)施的二方審核制度,讓審核員與評(píng)估員分批對(duì)供應(yīng)商打分,也有效堵住了評(píng)估環(huán)節(jié)的漏洞。
供應(yīng)商只有通過評(píng)估才有接下來的采購(gòu)等事宜,宇通倡導(dǎo)的“耐用”其實(shí)從對(duì)供應(yīng)商的選擇和認(rèn)證就已經(jīng)開始。此外認(rèn)證部還會(huì)協(xié)調(diào)供應(yīng)商同宇通的技術(shù)、工藝人員配合,提升和改善供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平,使質(zhì)量從供應(yīng)商的生產(chǎn)階段就得到保障。
評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立雖然有利于前期質(zhì)量管理,但未必能夠保證供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量長(zhǎng)期維持在一個(gè)穩(wěn)定的水平,供應(yīng)商完全能夠在評(píng)估階段將質(zhì)量做到最好,而在后期的供貨過程中“偷工減料”。面對(duì)宇通四、五百家的供應(yīng)商,作為認(rèn)證部不可能每天都要對(duì)幾百家供應(yīng)商一一進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督,因此除了建立標(biāo)準(zhǔn)之外,還必須要有其他手段來時(shí)刻維持供應(yīng)商對(duì)質(zhì)量的重視。
對(duì)此,張部長(zhǎng)向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”:首先同供應(yīng)商簽訂質(zhì)保協(xié)議。質(zhì)保協(xié)議的目的就是為了約束供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量,而且兩個(gè)月簽訂一次。顯然這個(gè)時(shí)間是經(jīng)過精心挑選的,按張部長(zhǎng)的話來講就是“要不時(shí)的給供應(yīng)商敲敲鐘,提提醒,讓他時(shí)刻保持質(zhì)量意識(shí)!”,不時(shí)地把質(zhì)量和“耐用”信息傳遞給供應(yīng)商,讓供應(yīng)商和宇通一起來重視“耐用”;其次是抽查。將認(rèn)證部的人員派到供應(yīng)商處,一方面能夠隨時(shí)監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量,另一方面幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié),幫助他們提高生產(chǎn)工藝和效率,從技術(shù)上改進(jìn)質(zhì)量工藝。為此,認(rèn)證部還經(jīng)常對(duì)部門員工進(jìn)行各種專業(yè)項(xiàng)目培訓(xùn),如APQP先期質(zhì)量策劃,以及公司文化理念的灌輸,如今年宇通提倡的“耐用是金”等,只有使自己的員工首先具備“耐用”的信念,對(duì)質(zhì)量重視,才能更有效的對(duì)供應(yīng)商幫助;最后是溝通,即通過與供應(yīng)商開會(huì)交流的方式來總結(jié)和解決近期發(fā)生的問題,在以后的供應(yīng)過程中盡量規(guī)避相同情況的發(fā)生。通過這三種方法,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全方位的監(jiān)督,使他們的質(zhì)量意識(shí)得到加強(qiáng),為“耐用”創(chuàng)造條件。
對(duì)質(zhì)量有瑕疵的供應(yīng)商,宇通也并不是簡(jiǎn)單的將他們淘汰了事,而是提出要“與供應(yīng)商一同成長(zhǎng)”。對(duì)此,張部長(zhǎng)有他自己的看法:首先宇通的一家供應(yīng)商下面還有二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商,如果隨意對(duì)供應(yīng)商淘汰,肯定要牽扯到整條供應(yīng)鏈,影響供貨質(zhì)量,對(duì)“耐用”的傳播也會(huì)受到影響。尤其有些配件全國(guó)僅有幾家供應(yīng)商生產(chǎn),很難另行選擇;還有一些比較重要的戰(zhàn)略供應(yīng)商,如果同這些供應(yīng)商合作好的話,不管對(duì)宇通還是對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商都是一個(gè)雙贏的局面,對(duì)宇通來講一是可以縮短自己的研發(fā)時(shí)間,降低成本,二是如果雙方能夠共同發(fā)展,將供應(yīng)商的質(zhì)量水平提高,就等于提前做到了“耐用”;第三,宇通可以借用供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行售后等方面的工作,減少了宇通客車后期的維護(hù)費(fèi)用。因此宇通對(duì)同供應(yīng)商的成長(zhǎng)相當(dāng)重視,更有相應(yīng)的供應(yīng)商提升方案在做,將會(huì)系統(tǒng)的幫助供應(yīng)商提升生產(chǎn)水平。
鏗鏘有力的話語(yǔ),背后是嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)密、敬業(yè)、認(rèn)真的工作態(tài)度,這也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了認(rèn)證部對(duì)質(zhì)量的極度要求,才保障了接下來的采購(gòu)等工作能夠安心投入。
采購(gòu)部:最合適的才是最好的
“耐用”即意味著高質(zhì)量,高質(zhì)量的背后必然是高價(jià)格。但在采購(gòu)部看來最貴的未必是最好、最耐用的,最便宜的也不一定是最差、最不經(jīng)用的,對(duì)于“成本-質(zhì)量”這個(gè)矛盾的問題,負(fù)責(zé)“掏錢”的采購(gòu)部有自己的看法。
曹海松,采購(gòu)部經(jīng)理助理。采訪他的時(shí)候,他正在對(duì)員工交代工作,從他精練的話語(yǔ)不時(shí)能夠感受到他干練、果斷地性格?吹轿覀冞M(jìn)來后,他簡(jiǎn)短地結(jié)束了談話,起身將我們迎坐下。忙碌的工作造就了他雷厲風(fēng)行的作風(fēng),沒有多余的寒暄,我們談話很快進(jìn)入正題。
保證質(zhì)量、達(dá)到“耐用”是采購(gòu)部在采購(gòu)過程中,首先考慮的問題,供應(yīng)商只有在通過認(rèn)證部的質(zhì)量評(píng)估之后,采購(gòu)部才會(huì)對(duì)供應(yīng)商開始采購(gòu)。對(duì)采購(gòu)部來講,這個(gè)時(shí)候的質(zhì)量一定是符合宇通要求的,因此采購(gòu)部只需要專心于價(jià)格即可,“權(quán)利-責(zé)任”在此時(shí)達(dá)到了真正意義上的制約和平衡。
一方對(duì)質(zhì)量的高要求必然會(huì)帶來價(jià)格的增長(zhǎng),而另一方對(duì)成本的控制也肯定會(huì)對(duì)質(zhì)量水平有影響。在保證質(zhì)量的前提下,如何在“成本-質(zhì)量”翹板之間找到平衡,如何在成本的情況下將質(zhì)量做到最好?曹海松助理打了一個(gè)形象的比喻--一塊萬用表賣80元,而另一塊萬用表賣85,中間5塊錢的差距在哪里?因?yàn)?5的那個(gè)可以砸釘子,但對(duì)萬用表這是功能過剩。采購(gòu)也是同樣的道理,同一個(gè)配料,雖然供應(yīng)商通過了認(rèn)證部的考核,但他們之間也存在有質(zhì)量差異,此時(shí)作為采購(gòu)部,為了維持低成本通常會(huì)選擇價(jià)格低的那家,而不同的聲音卻反映雖然另一家價(jià)格高,但是某些方面卻比價(jià)格低的這家要好等等,在他們眼中,價(jià)格高的一定是質(zhì)量更好、更耐用的。而采購(gòu)部這時(shí)候的標(biāo)準(zhǔn)是--只要通過了認(rèn)證部門檻的供應(yīng)商,質(zhì)量都是合格的,都是能夠滿足宇通需要的,在這個(gè)前提下只選擇價(jià)格最低的,否則也同樣視為功能過剩。其實(shí)作為客車行業(yè),將各種零部件的組合匹配到最佳狀態(tài)、達(dá)到耐用,才是最主要的。在采購(gòu)部眼中,只有最合適才是最好的。
“成本-質(zhì)量”問題解決后,供應(yīng)商的產(chǎn)能強(qiáng)弱就成為采購(gòu)要面對(duì)的第二個(gè)問題。假如供應(yīng)商的產(chǎn)能達(dá)不到要求,必然會(huì)為了趕工而忽略質(zhì)量管理,宇通為了“耐用”而做的所有前期工作,都會(huì)因?yàn)楣⿷?yīng)商的產(chǎn)能弱而前功盡棄。為此,每次具體到一個(gè)新車型的推出開發(fā),采購(gòu)部會(huì)先聯(lián)系相關(guān)部門對(duì)該車型的未來市場(chǎng)銷售量做出預(yù)測(cè),然后根據(jù)宇通目前的產(chǎn)能來判定供應(yīng)商的產(chǎn)能是否能夠滿足宇通的需要,是否需要增加供應(yīng)商以確保生產(chǎn)流程的正常運(yùn)營(yíng)。同時(shí)在日常工作中,還會(huì)根據(jù)配料的重要性將供應(yīng)商分為四個(gè)等級(jí),并依靠各種合同條款來保證生產(chǎn);對(duì)出現(xiàn)的問題,及時(shí)與供應(yīng)商分析查找原因,及時(shí)解決;并制定了供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系,召集各部門每季度、每年對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)打分,時(shí)刻保證供應(yīng)商和宇通之間的正常生產(chǎn)。
“耐用”在整個(gè)采購(gòu)過程中像一條紅線,被三個(gè)部門貫穿始終。除了認(rèn)證部明確提出對(duì)質(zhì)量的要求外,作為采購(gòu)部,因?yàn)閷?duì)供應(yīng)商的控制力度更大,所以在質(zhì)量上對(duì)供應(yīng)商的約束和督促會(huì)以間接的形式傳達(dá)給供應(yīng)商,從另一個(gè)方面保證“耐用”的長(zhǎng)期性和連續(xù)性。
在采購(gòu)部,與供應(yīng)商之間更多的是一種互幫互助的平等關(guān)系。在今年初宇通召開的一次全國(guó)供應(yīng)商大會(huì)上,湯玉祥總裁曾深情地說:“這幾年中國(guó)的客車業(yè)不景氣,宇通希望能與大家攜起手來共同度過這個(gè)難關(guān)。供應(yīng)商有困難,告訴宇通,宇通一定幫助,宇通有難處也希望供應(yīng)商能夠理解,大家一同攜手將中國(guó)客車業(yè)做大……”的確,一個(gè)企業(yè)的成功并不是單個(gè)企業(yè)的榮耀,而是整個(gè)供應(yīng)鏈的攜手并進(jìn)、共同進(jìn)步所實(shí)現(xiàn)的共贏。采購(gòu)作為與供應(yīng)商打交道的第一站,在工作的各個(gè)方面無不體現(xiàn)著對(duì)供應(yīng)商的這種責(zé)任態(tài)度。
供應(yīng)處:追趕時(shí)間
供應(yīng)處的辦公室很大,與其他部門不同,供應(yīng)處總是有很多人站著--來自全國(guó)各地的供應(yīng)商,作為定制供應(yīng)商供貨時(shí)間、保證及時(shí)供貨的部門,供應(yīng)處每天都像這樣要同來自全國(guó)各地眾多供應(yīng)商打交道!懊Α笔枪⿷(yīng)處給我們的第一印象,甚至連采訪時(shí)間都因?yàn)樗麄兠β档墓ぷ鞫粔嚎s到最短。
楊志宏,供應(yīng)處戰(zhàn)略組組長(zhǎng);靳國(guó)輝,供應(yīng)處業(yè)務(wù)調(diào)度組兼計(jì)劃組組長(zhǎng),在忙碌工作中被我們采訪時(shí),兩個(gè)人似乎還依舊沉浸在工作中。
耐用是一個(gè)系統(tǒng)的工作,是各個(gè)部門相互配合、相互協(xié)調(diào)到最佳狀態(tài)的結(jié)果,而并非僅僅是一兩個(gè)部門的工作結(jié)果。供應(yīng)處的工作在認(rèn)證、采購(gòu)之后,雖然采購(gòu)的前期部分工作如質(zhì)量、價(jià)格、供應(yīng)商等各個(gè)環(huán)節(jié)都已經(jīng)由認(rèn)證部和采購(gòu)部完成,供應(yīng)處只要對(duì)訂單負(fù)責(zé),所以工作目標(biāo)單一--供應(yīng)處只要關(guān)心及時(shí)交貨,并控制好幾個(gè)指標(biāo),如不缺料、不高庫(kù)存等,由此更利于工作效率提高,于“耐用”這一點(diǎn)來講,也從時(shí)間上得到了保證。因?yàn)槌湓5纳a(chǎn)時(shí)間更能保證生產(chǎn)過程的精細(xì),對(duì)客戶方面,準(zhǔn)確的交貨時(shí)間更能使客戶感到宇通的工作認(rèn)真、守信。其實(shí)從某種程度上來講供應(yīng)處更像是執(zhí)行者--根據(jù)采購(gòu)部所確定的供應(yīng)商名單做供貨時(shí)間安排?偨Y(jié)起來供應(yīng)處的工作主要兩點(diǎn):交付和控制庫(kù)存,要在保證交付的前提下控制好庫(kù)存。也正是因?yàn)楣⿷?yīng)處更像是執(zhí)行者,因此在工作上有更大的機(jī)動(dòng)性和隨機(jī)性,在對(duì)質(zhì)量、對(duì)“耐用”的控制方面不如認(rèn)證部和采購(gòu)部那樣有量化、明晰的指標(biāo)來對(duì)照,而更多是從個(gè)人對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格要求上來約束和把握,對(duì)工作的投入精力也更大。
“時(shí)間”是供應(yīng)處工作中非常重要的因素。在認(rèn)證部、采購(gòu)部的工作確定后,供應(yīng)處的“時(shí)間”就變得至關(guān)重要,因?yàn)榕淞夏芊窦皶r(shí)送達(dá)宇通不但嚴(yán)重制約著整個(gè)廠的生產(chǎn),更影響著能否及時(shí)將產(chǎn)品交付到客戶手中,再加上很多不確定因素更是隨時(shí)令“時(shí)間”在供應(yīng)處的眼中時(shí)刻顯得緊張。
“壓縮交貨時(shí)間,為質(zhì)檢處留出時(shí)間對(duì)配料質(zhì)量檢測(cè),分別從前后兩期來保證達(dá)到‘耐用’的標(biāo)準(zhǔn)!笔枪⿷(yīng)處的工作重點(diǎn)。為及時(shí)將配料交到生產(chǎn)線,供應(yīng)處在考慮訂單的時(shí)候首先會(huì)給供應(yīng)商留夠采購(gòu)周期,有時(shí)甚至要提前好些天,以便供應(yīng)商能夠有充足的時(shí)間準(zhǔn)備。其次在供應(yīng)商即將發(fā)貨的前幾天還會(huì)提前與供應(yīng)商聯(lián)系,詳細(xì)詢問是否能及時(shí)交貨。正是這一點(diǎn)一滴的工作累積,才會(huì)逐步將工作進(jìn)度提前,保證后面生產(chǎn)時(shí)間的充裕,同時(shí)充足的生產(chǎn)時(shí)間也是后期優(yōu)異質(zhì)量的保障,更是“耐用”體現(xiàn)的一個(gè)前提。
其實(shí)質(zhì)量與速度也充滿了矛盾。但“耐用”依舊是供應(yīng)處要遵循的首要標(biāo)準(zhǔn),按照楊志宏和靳國(guó)輝的說法--“不能一味地為了滿足生產(chǎn)而忽略質(zhì)量”,一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題,即便是再緊急的客戶也不能生產(chǎn)。在采訪中,我們了解到一次供應(yīng)商在交貨時(shí),質(zhì)檢處發(fā)現(xiàn)配料有質(zhì)量問題,當(dāng)時(shí)這批貨是一批急貨,客戶要得非常急。但是為了保證質(zhì)量,宇通沒有讓這批貨通過質(zhì)檢進(jìn)入生產(chǎn),于是供應(yīng)處在短短的幾天時(shí)間里,加班加點(diǎn),愣是在規(guī)定的時(shí)間里把貨交到客戶手中,圓滿完成了工作。同時(shí)為了防止這種問題的再次發(fā)生、更有效地避免在即將生產(chǎn)時(shí)配料出現(xiàn)質(zhì)量問題,供應(yīng)處和質(zhì)檢處合作,在一些大單子,尤其是一些出口單子到貨之前,派人到供應(yīng)商處提前跟進(jìn),在供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)節(jié)提前將問題暴露出來,避免到后期生產(chǎn)時(shí)因?yàn)橘|(zhì)量問題而耽擱生產(chǎn),同時(shí)也能將“耐用”的理念預(yù)先傳遞給供應(yīng)商。此外還有一系列的方法和制度在平時(shí)就保證供應(yīng)商的高交貨率,如8020原則,即對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)延期交貨的供應(yīng)商重點(diǎn)督促,此外如果與供應(yīng)商在宇通的售后人員做好溝通工作,對(duì)減少中間環(huán)節(jié),提高工作效率,縮短時(shí)間都有很大的幫助。也是這些在日常工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴細(xì)節(jié),“耐用”才會(huì)在正式進(jìn)入生產(chǎn)線前做到質(zhì)量有保證、時(shí)間充裕,為最后的“耐用”成型做好準(zhǔn)備。
從他們急促的語(yǔ)速中也讓人時(shí)刻感受到供應(yīng)處的工作充滿了與“時(shí)間”的挑戰(zhàn),他們就是一群時(shí)刻與時(shí)間賽跑的人。正是他們的認(rèn)真負(fù)責(zé)終使采購(gòu)工作按時(shí)、高效、高質(zhì)的完成,對(duì)整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)鏈的正常運(yùn)營(yíng)打好了第一仗。
現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常提及到的“現(xiàn)代企業(yè)制度”,或是談到“公司治理結(jié)構(gòu)”,說到根本就應(yīng)該是對(duì)權(quán)、責(zé)、利的相對(duì)分離、相互尊重及相互監(jiān)督。合理分配、獨(dú)立行使手中權(quán)利應(yīng)該是目前企業(yè)界必須在實(shí)踐中力行的重點(diǎn),也是企業(yè)“三權(quán)分立”最重要的內(nèi)核,“三權(quán)分立--制衡”結(jié)構(gòu)模式的確立終將成為現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。
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本文標(biāo)題:企業(yè)采購(gòu)管理的三權(quán)分立制度